我國民辦高校家族化管理現(xiàn)象思辨

周江林

（上海市教育科學(xué)研究院，上海200030）

在我國民辦高等教育領(lǐng)域，民辦高校家族化管理現(xiàn)象由來已久且較普遍?！拔覈褶k學(xué)校發(fā)展中長期存在一個(gè)帶有普遍性的問題，就是家族化辦學(xué)問題”［1］，“這種家族負(fù)責(zé)制的情況在中國的民辦大學(xué)中相當(dāng)普遍”［2］……經(jīng)過30多年的發(fā)展，我國民辦高校由于創(chuàng)辦者年齡逐漸老化的原因正迅速步入權(quán)力新老交替時(shí)期。這是一個(gè)關(guān)鍵且敏感的因素。據(jù)了解，權(quán)力在家族內(nèi)部進(jìn)行交接的傾向比較明顯。民辦高校家族化管理現(xiàn)象也再次成為議論的焦點(diǎn)?？隙?、贊成者有之，否定、反對者也不少，總體而言，持后一種觀點(diǎn)者居多?？陀^地說，現(xiàn)有文獻(xiàn)研究對民辦高校家族化管理和家族化民辦高校的概念闡述者不多，辯證地分析，民辦高校家族化管理也有其存在的合理性，從長遠(yuǎn)看，這種管理模式也將會(huì)不斷調(diào)整，與時(shí)俱進(jìn)。

一、民辦高校家族化管理不等同于家族化民辦高校

在高等教育領(lǐng)域，由家族占有私立大學(xué)所有權(quán)是一個(gè)世界性的普遍現(xiàn)象。“至少有以下國家或地區(qū)存在家族化大學(xué)：墨西哥、泰國、日本、菲律賓、阿根廷、印度、中國大陸以及中國臺(tái)灣地區(qū)?！保?］

但對于什么是家族化民辦高校，學(xué)者們眾說紛紜，見仁見智。美國著名高等教育學(xué)專家菲力普·G·阿爾特巴赫在《University：Family Style》一文中認(rèn)為，“家族化大學(xué)（Family University）是由個(gè)人或家族建立的機(jī)構(gòu)，家族成員直接參與該機(jī)構(gòu)的經(jīng)營、治理與財(cái)務(wù)控制等或在這些方面占優(yōu)勢，并且擁有該機(jī)構(gòu)的所有權(quán)”。［3］根據(jù)阿爾特巴赫的定義，家族化大學(xué)的判定有三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：（1）該教育機(jī)構(gòu)是由個(gè)人或家族成員共同建立的；（2）家庭成員或者直接參與學(xué)校核心工作的管理，如財(cái)務(wù)、行政等方面，或者在一定部門管理中占優(yōu)勢地位；（3）家族成員擁有該學(xué)校的所有權(quán)。

而我國學(xué)者則認(rèn)為，“家族制民辦學(xué)校一般指學(xué)校在存續(xù)運(yùn)作期間，由同一家族中兩名或兩名以上的成員直接擁有并參與經(jīng)營管理的學(xué)?！?，［4］且“控制權(quán)一般在家族內(nèi)繼承”。［4］依此界定，家族制民辦學(xué)校的判定也有四方面的條件：（1）學(xué)校有效運(yùn)作是前提；（2）學(xué)校的資產(chǎn)歸家族中的兩名或多名以上成員所有；（3）這些成員還直接參與學(xué)校的經(jīng)營管理；（4）學(xué)校的控制權(quán)在家族內(nèi)部進(jìn)行交接。

綜合國內(nèi)外學(xué)者的研究成果發(fā)現(xiàn)，家族化民辦高校有兩個(gè)共同的關(guān)鍵要素：血緣和權(quán)力（主要是指所有權(quán)、控制權(quán)和繼承權(quán)）。家族化民辦高校是指由家族成員擁有學(xué)校的所有權(quán)和控制權(quán)，并且這種權(quán)力僅在家族內(nèi)部進(jìn)行代際交替和繼承的民辦高校。以所有權(quán)和控制權(quán)為縱橫兩個(gè)維度，可將家族化民辦高校分為四類，即：低所有權(quán)低控制權(quán)、低所有權(quán)高控制權(quán)、高所有權(quán)低控制權(quán)和高所有權(quán)高控制權(quán)（見圖1）。我國私人家族創(chuàng)辦民辦高校主要有兩種：一種情況是學(xué)校由家族投資，學(xué)校產(chǎn)權(quán)歸家族所有；另一種情況是學(xué)校由家族舉辦，但沒有或者只有少量投資，通過滾動(dòng)發(fā)展模式形成的。［5］無論是哪種情況，在我國完全意義上的家族化民辦高校數(shù)量極少，［5］但是在經(jīng)過30多年的發(fā)展后，大多數(shù)民辦高校進(jìn)入權(quán)力交接更替時(shí)期，有些辦學(xué)歷史較長的民辦高校出現(xiàn)了家族化的跡象。

圖1 家族化民辦高校分類

在“民辦高校家族化管理”一詞中，其核心概念是家族化管理。經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)界對此研究較多，且傾向從所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的關(guān)系入手分析。南開大學(xué)李維安教授認(rèn)為，家族治理模式是指企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)沒有實(shí)現(xiàn)分離，企業(yè)與家族合一，企業(yè)的主要控制權(quán)在家族成員中配置的一種治理模式。［6］相對而言，對民辦高校家族化管理內(nèi)涵的界定鮮有，在搜集到的資料中僅一例，“民辦高校家族化管理是指學(xué)校產(chǎn)權(quán)主要?dú)w一個(gè)家族所有并由其控制學(xué)校的辦學(xué)行為；或者學(xué)校產(chǎn)權(quán)雖然還不明晰，但由家族舉辦并掌握學(xué)校所有的資產(chǎn)使用權(quán)和資源支配權(quán)且控制學(xué)校的辦學(xué)行為”［5］，與前者有共同之處。

從詞義上看，民辦高校家族化管理本身就對管理主體、客體和管理方式進(jìn)行了限制。管理客體就是民辦高校，而管理主體則是家族成員，這個(gè)家族成員與民辦高校所有權(quán)沒有直接聯(lián)系。也就是說，民辦高校的所有權(quán)可以由一個(gè)或幾個(gè)家族擁有，但其控制權(quán)也可以由另一個(gè)或另幾個(gè)家族來控制，兩者可以重疊，并不矛盾也不沖突，重疊僅是一種特例；而管理的方式即是通過管理人員的家族化來實(shí)現(xiàn)。因此，民辦高校家族化管理從本質(zhì)上理解就是一種管理模式，是由某一個(gè)或幾個(gè)家族掌握學(xué)校經(jīng)營權(quán)的一種管理模式，從理論上看，可以與所有權(quán)無涉。

在這種意義上，民辦高校家族化管理和家族化民辦高校是兩個(gè)不同的概念，雖有交集但并不能等同（見表1）。第一，在權(quán)力方面，家族化民辦高校更側(cè)重于資產(chǎn)的所有權(quán)歸屬，是一個(gè)產(chǎn)權(quán)及其繼承權(quán)問題；而家族化管理側(cè)重于經(jīng)營權(quán)的控制，是一個(gè)管理現(xiàn)象。第二，在合法性方面，家族化民辦高校的存在涉及法律問題，是否合法各國情況并不一致，但總體而言，大部分是不合法的或者是受法律限制的。［3］而在我國現(xiàn)有政策文件中并未禁止民辦高校家族化管理，因此其并不涉及法律問題。第三，在本質(zhì)屬性方面，家族化民辦高校是教育機(jī)構(gòu)，是實(shí)實(shí)在在的社會(huì)組織，而家族化管理則是一種管理模式。前者可能是一個(gè)重大問題，后者則是一種現(xiàn)象，并非是一個(gè)問題。

因此，家族化民辦高校的存在并不必然導(dǎo)致民辦高校的家族化管理。前者僅是后者出現(xiàn)的一個(gè)充分但非必要條件。

表1 家族化民辦高校與民辦高校家族化管理的差別

二、民辦高校家族化管理有其存在的合理性

不贊成民辦高校家族化管理的學(xué)者，大多將批評的矛頭指家族化管理導(dǎo)致的像任人唯親、限制規(guī)模擴(kuò)張、缺乏激勵(lì)等問題，并以現(xiàn)代大學(xué)制度為參照，視前者為落后、封閉的管理模式，更有甚者將其等同于家長式管理。家長式管理實(shí)質(zhì)上是一種封建主義、獨(dú)裁的管理方式，管理者和被管理者的等級劃分、嚴(yán)明的紀(jì)律、“家長”的權(quán)威不容挑釁、一言堂等是其典型特征。雖然家族化管理也有“家長”和強(qiáng)調(diào)中央集權(quán)，但與前者相比，后者不僅更民主，也更有效率。這是其合理存在的主要原因。國內(nèi)外學(xué)者均對此有所研究。此外，民辦高校存在家族化管理現(xiàn)象，還與其本質(zhì)屬性和民辦高校發(fā)展階段緊密相關(guān)。

就家族化管理的本質(zhì)屬性而言，哈耶克曾說，“一個(gè)自由社會(huì)之所以能夠發(fā)揮其有助益的作用，在很大程度上也取決于自由發(fā)展起來的種種制度的存在”。［7］民辦高校家族化管理從本質(zhì)上是一種管理模式，它本身并沒有好壞之分，只有有效和無效之別。民辦高校作為社會(huì)組織，必然要選擇一種適合自己實(shí)際情況的管理模式。取決于選哪種模式，沒有預(yù)設(shè)答案，而是看此種模式管理效率的高低，是否能推進(jìn)民辦高校的發(fā)展。家族化管理作為一種管理模式，理應(yīng)也在候選之列。只要這種管理模式能帶來較高的效率，為什么不采用這種模式呢？事實(shí)上，家族化管理模式本來就具有成員關(guān)系融洽、政策執(zhí)行高效、運(yùn)行成本和交易成本較低等優(yōu)勢。毫無疑問，它比獨(dú)裁式的家長制管理模式要好的多。

就我國民辦高校發(fā)展的現(xiàn)狀而言，現(xiàn)階段我國民辦高校的整體發(fā)展并未超出家族化管理階段。家族制企業(yè)的發(fā)展歷史表明：家族化管理往往出現(xiàn)在企業(yè)的初創(chuàng)期。在民辦高等教育領(lǐng)域也如此。經(jīng)過30多年的發(fā)展，我國民辦高校從無到有、從弱到強(qiáng)，從“補(bǔ)充”地位到成為“重要組成部分”，其地位也在不斷上升。但整體而言，我國民辦高校的發(fā)展尚處于起步階段。

自1998年高等教育大擴(kuò)招以來，我國民辦高校的發(fā)展速度非?？臁W(xué)校數(shù)、在校生總體規(guī)模以及校均規(guī)模都有了較大幅度的增長。截至2009年6月，全國共有334所民辦普通高校，占全國普通高?？倲?shù)1983所的16.8％，在校生數(shù)近170萬人，占全國普通高校在校生數(shù)的15％左右。校均規(guī)模由1998年的967人，上升至2003年的4 624人，增幅達(dá)478％。2006年我國民辦高等教育規(guī)模在高等教育總規(guī)模中占比為14.2％，但這個(gè)數(shù)字不足世界平均水平（30％）的一半，甚至低于拉美國家40％的平均水平，［8］更不用說美國、日本、韓國等私立高等教育發(fā)達(dá)的國家。與公辦高校相比，民辦高校的校均規(guī)模不足前者的七成，大多數(shù)年份維持在三成左右。這些數(shù)據(jù)說明我國民辦高校發(fā)展尚處于初級階段（見表2）。

表2 1998—2003公辦、民辦高校校均規(guī)模比較/人

三、民辦高校家族化管理不排斥專業(yè)化管理

“形成公辦、民辦教育共同發(fā)展的格局”是我國既定的教育發(fā)展目標(biāo)。從長遠(yuǎn)來看，我國民辦高校的發(fā)展還有較大空間，在《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要》中也強(qiáng)調(diào)要把民辦教育作為新階段事業(yè)發(fā)展的重要增長點(diǎn)?？梢灶A(yù)知，在不久的將來，我國民辦高校將會(huì)掀起新一輪的發(fā)展浪潮。

毫無疑問，民辦高校的發(fā)展也會(huì)在一定程度上促進(jìn)規(guī)模的擴(kuò)大。相關(guān)研究表明，管理制度與規(guī)模大小有著很強(qiáng)的函數(shù)關(guān)系。當(dāng)規(guī)模在一定限度范圍內(nèi)，采用家族化管理模式最經(jīng)濟(jì)，也最有效，但規(guī)模超過一定限度，家族化管理模式的弊端就會(huì)日漸顯露，需要調(diào)整。［9］這說明，民辦高校選擇家族化管理模式存在著調(diào)整的壓力，其存在雖然有合理性，但并不是說不需要改革，變成一種僵化的管理模式?；仡櫸覈褶k高校短短的30年發(fā)展歷程，筆者發(fā)現(xiàn)，這種家族化管理模式也在不斷演進(jìn)，由最初的學(xué)校與家族合一、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分，發(fā)展到目前學(xué)校與家族初步分開、所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)重新歸位的階段。但面對未來發(fā)展的新要求，家族化管理模式還要作適當(dāng)調(diào)整，其調(diào)整的方向就是不斷吸收現(xiàn)代大學(xué)制度的精髓，將各種管理的新元素納入自己的體系，完善董事會(huì)制度和實(shí)施專業(yè)化管理，使這種管理模式更充滿生機(jī)與活力，更富有時(shí)代特征。

民辦高校若沒有一個(gè)運(yùn)作有效的治理結(jié)構(gòu)，就難以保證利益相關(guān)方的切身利益，利益相關(guān)方包括資產(chǎn)所有方、經(jīng)營方、教師以及學(xué)生等。在完善的治理結(jié)構(gòu)中，董事會(huì)又是最重要的樞紐機(jī)構(gòu)。根據(jù)《民辦教育促進(jìn)法》，所有民辦學(xué)校都要建立董事會(huì)（理事會(huì)）制度，從目前的情況分析，我國民辦高校董事會(huì)制度存在諸多問題，概括起來有三“虛”：一是機(jī)構(gòu)“虛設(shè)”，既無專職人員也不正常開展工作；二是人員“虛構(gòu)”，對建立合格的董事會(huì)，政策法規(guī)有嚴(yán)格的要求，有些民辦高校由于諸多原因難以達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，只好虛構(gòu)一些人員；三是作用“虛化”，董事會(huì)的決策功能退化為決策咨詢功能。完善董事會(huì)制度就是要使董事會(huì)不再成為一種擺設(shè)，要真正發(fā)揮其重大決策作用，代表利益相關(guān)方的權(quán)益；處理學(xué)校資產(chǎn)轉(zhuǎn)移與繼承問題；制訂學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；此外，為保證董事會(huì)的有效運(yùn)作，還需要進(jìn)一步建立健全監(jiān)督體系和權(quán)力制衡機(jī)制。

由于思維定勢等原因，許多人會(huì)認(rèn)為家族化管理與專業(yè)化管理原則相違背。而事實(shí)并非如此。專業(yè)化管理是指專門的以管理知識(shí)和技術(shù)為手段的一種制度化管理模式。因此，專業(yè)化管理并不排斥家族化管理，家族化管理也不一定就不是專業(yè)化管理。首先，從歷史上看，我國民辦高校的初創(chuàng)者雖然多數(shù)為教師出身，但對教育理論和教育規(guī)律，特別是對民辦教育的理論及規(guī)律了解不多，在很大程度上也屬于經(jīng)驗(yàn)管理。隨著民辦高校的持續(xù)發(fā)展，依靠經(jīng)驗(yàn)來管理學(xué)校已經(jīng)不太現(xiàn)實(shí)，走專業(yè)化管理成為必然的選擇。如陜西省某民辦高校的創(chuàng)業(yè)人在學(xué)校發(fā)展步入正軌后，自己也進(jìn)入知名高校進(jìn)行“充電”，學(xué)習(xí)相關(guān)的教育理論。其次，越來越多的民辦高校還在校內(nèi)組建了專業(yè)的民辦教育研究機(jī)構(gòu)，培養(yǎng)專業(yè)化的管理隊(duì)伍。再次，一些民辦高校紛紛借鑒企業(yè)管理理念，引入如ISO9000以及其他國家標(biāo)準(zhǔn)來提高學(xué)校管理的專業(yè)化等。這些措施也是家族化管理模式的應(yīng)對挑戰(zhàn)之策，除此之外，專業(yè)化管理應(yīng)該要引入職業(yè)校長（專業(yè)經(jīng)理人），實(shí)現(xiàn)民辦高校的教育家辦學(xué)試點(diǎn)，通過流程再造等途徑重構(gòu)管理流程，并加強(qiáng)崗位培訓(xùn)等?！翱梢灶A(yù)期，隨著現(xiàn)代大學(xué)制度融入家族化管理，我國民辦高校發(fā)展的步伐將更加穩(wěn)健。”［10］

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