關(guān)于地市級壽險公司發(fā)展戰(zhàn)略的研究

黃友松

古人云“不謀全局，不足于謀一域；不謀萬世，不足于謀一時”。經(jīng)營企業(yè)同樣如此。如果現(xiàn)代企業(yè)沒有長遠(yuǎn)謀劃，沒有經(jīng)營戰(zhàn)略，就如同航船沒有舵手，就會在市場經(jīng)濟的浪潮中迷失方向。對于壽險公司而言，同樣如此。近年來，國內(nèi)壽險業(yè)保費規(guī)模實現(xiàn)跨越式發(fā)展，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)逐步優(yōu)化，經(jīng)營效益穩(wěn)步提升，持續(xù)發(fā)展能力顯著增強。但與此同時，我們也要看到，行業(yè)的快速發(fā)展仍然是一種粗放式、外界宏觀形勢及公司資源推動型的發(fā)展，離所追求的精細(xì)化、內(nèi)涵式、制度推動型的發(fā)展模式尚有一段距離。特別是自2008年美國“金融海嘯”以來，對全球經(jīng)濟產(chǎn)生巨大沖擊，外界宏觀形勢變幻莫測，監(jiān)管環(huán)境日趨嚴(yán)格，市場競爭日益嚴(yán)峻，公司內(nèi)部經(jīng)營日趨復(fù)雜，均已表明壽險業(yè)企劃及管理的時代已然到來。內(nèi)外環(huán)境的巨大變化既對壽險公司的經(jīng)營管理及各級管理者帶來強烈沖擊與嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，同時也對各級機構(gòu)管理者的經(jīng)營思路、經(jīng)營策略、綜合經(jīng)營管理能力提出更高的要求。

本文包括三部分內(nèi)容：一是從外界宏觀經(jīng)濟環(huán)境、行業(yè)監(jiān)管、市場競爭三個維度，動態(tài)分析壽險行業(yè)當(dāng)前及今后一段時期面臨的市場環(huán)境及發(fā)展趨勢，表明壽險業(yè)企劃及管理的時代已然到來；二是分析并明確指出當(dāng)前地市級壽險公司在發(fā)展戰(zhàn)略的認(rèn)識、制定、實施三大層面存在的問題與不足；三是針對當(dāng)前存在的問題，結(jié)合戰(zhàn)略管理理論的指導(dǎo)，深入思考并嘗試性地提出“兩個加強、一個創(chuàng)新”的初步設(shè)想，以期促進地市級壽險公司樹立對發(fā)展戰(zhàn)略的正確認(rèn)識，從而提高制定、實施發(fā)展戰(zhàn)略的能力。

一、壽險業(yè)企劃及管理的時代已然到來

（一）外界宏觀經(jīng)濟環(huán)境變化莫測，不確定性日益增強

業(yè)界報告中常提的一句“經(jīng)濟越發(fā)達、社會越進步、保險越重要”業(yè)已明顯提出經(jīng)濟社會環(huán)境與保險發(fā)展密切關(guān)聯(lián)，并且伴隨著我國改革開放30年來保險取得偉大成就的事實也已證明這一觀點。但這只是說明了事物規(guī)律的一個方面。另一方面，經(jīng)濟社會發(fā)展環(huán)境的周期變化也會對保險業(yè)的發(fā)展帶來負(fù)面影響。比如，2008年由美國“次貸危機”引發(fā)的金融海嘯，以及后期演變的全球性金融危機，導(dǎo)致全球金融市場劇烈動蕩，世界經(jīng)濟受到重大沖擊，對我國經(jīng)濟及金融保險業(yè)的負(fù)面影響日益顯現(xiàn)，大量中小企業(yè)倒閉、人們收入下降、保險投資及消費的信心不足等等。

當(dāng)前，盡管我國經(jīng)濟增長明顯下滑趨勢得到遏制，經(jīng)濟形勢總體呈現(xiàn)企穩(wěn)向好勢頭，但同時世界經(jīng)濟復(fù)蘇將是一個緩慢曲折的過程，我國經(jīng)濟回升基礎(chǔ)還不穩(wěn)定、不鞏固，國際國內(nèi)不穩(wěn)定的因素仍然很多。并且，隨著全球經(jīng)濟金融一體化、保險綜合混合經(jīng)營的不斷深入，我國保險業(yè)的發(fā)展受到影響的因素日益增多，不確定性日益增強。

（二）壽險監(jiān)管環(huán)境日趨嚴(yán)格，規(guī)范化經(jīng)營要求日益提高

近年來，監(jiān)管機構(gòu)不斷加大了對壽險業(yè)經(jīng)營的監(jiān)管和指導(dǎo)力度，并根據(jù)壽險經(jīng)營主體的經(jīng)營情況進行分類，設(shè)置評價標(biāo)準(zhǔn)和風(fēng)險等級，實施分類監(jiān)管?？傮w來看，監(jiān)管環(huán)境日趨嚴(yán)格和規(guī)范，目前主要呈現(xiàn)三大特點：

一是監(jiān)管日趨指引性。根據(jù)壽險市場發(fā)展特點及趨勢，保監(jiān)會適時出臺了《關(guān)于加快業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整 進一步發(fā)揮保險保障功能的指導(dǎo)意見》（保監(jiān)發(fā)[2009]11號），廣東保監(jiān)局也于四月份出臺了《廣東保險業(yè)發(fā)展指引》（粵保監(jiān)發(fā)[2009]83號），既對保險經(jīng)營主體提出了明確要求，也指明了發(fā)展方向。

二是監(jiān)管日趨精細(xì)化和針對性。監(jiān)管機構(gòu)會根據(jù)市場銷售誤導(dǎo)、增員不規(guī)范、誠信缺失等現(xiàn)象，要求各保險機構(gòu)進一步規(guī)范代理制保險營銷員招募行為（粵保監(jiān)發(fā)[2009]63號）、進一步加強投資連結(jié)保險銷售管理（保監(jiān)發(fā)[2009]10號）、加強誠信教育等等，并針對性地開展市場調(diào)研和現(xiàn)場檢查。

三是監(jiān)管機構(gòu)日趨多元化。隨著保險業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，壽險經(jīng)營主體不僅要接受保監(jiān)局的監(jiān)管，而且還要接受銀監(jiān)局、中國人民銀行的聯(lián)合監(jiān)管。比如，廣東保監(jiān)局與銀監(jiān)局就深化銀保工作、進一步規(guī)范銀行代理保險業(yè)務(wù)進行聯(lián)合發(fā)文（粵保監(jiān)發(fā)[2009]126號）；人民銀行就反洗錢工作進行專項檢查。此外，上市保險公司還要定期接受證監(jiān)會的相關(guān)審計與監(jiān)督。并且，隨著今年10月1日我國新保險法的推行，也對保險的規(guī)范化經(jīng)營提出了更高的要求。

（三）市場競爭環(huán)境日益嚴(yán)峻，要求公司不斷提升核心競爭力

從金融行業(yè)來看，隨著資本市場的不斷發(fā)展與完善，消費者理財產(chǎn)品需求的不斷提高，銀行、基金、證券、保險等金融行業(yè)對客戶資源的爭奪越來越激烈，市場已進入全面競爭新時期。從保險行業(yè)來看，廣東市場經(jīng)營主體日益增加，從2005年的29家發(fā)展到目前的51家（僅包括壽險和產(chǎn)險），壽險經(jīng)營主體從2005年的14家發(fā)展到目前的27家，四年時間凈增13家，接近翻一番。從廣東壽險市場發(fā)展情況來看，主要競爭對手平安、新華等發(fā)展迅速，致使城區(qū)市場競爭形勢日益嚴(yán)峻。

綜上所述，外界宏觀經(jīng)濟環(huán)境變幻莫測，監(jiān)管環(huán)境日趨嚴(yán)格，市場競爭環(huán)境日益嚴(yán)峻，公司內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境日趨復(fù)雜等等，業(yè)已表明壽險業(yè)企劃及管理的時代已然到來。既對公司的經(jīng)營管理及各級管理者帶來強烈沖擊與嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，同時也對各級機構(gòu)管理者的經(jīng)營思路、經(jīng)營策略、綜合經(jīng)營管理能力提出了更高的要求。

二、當(dāng)前地市級壽險公司實施發(fā)展戰(zhàn)略當(dāng)中存在的問題

通過個案分析及實際調(diào)研，結(jié)合戰(zhàn)略管理理論的指導(dǎo)，筆者認(rèn)為，當(dāng)前部分地市級壽險公司在認(rèn)識、制定、實施發(fā)展戰(zhàn)略當(dāng)中存在以下問題或不足：

（一）認(rèn)識層面：存在三種誤區(qū)

首先，有人認(rèn)為地市級壽險公司不需要制定發(fā)展戰(zhàn)略，三級機構(gòu)層面也不需要戰(zhàn)略，戰(zhàn)略是總公司及上級公司應(yīng)該考慮的問題，地市級壽險公司只需按照上級公司下達的任務(wù)考核目標(biāo)努力達成就好，是否制定未來發(fā)展戰(zhàn)略并不重要，關(guān)注更多的是當(dāng)下的事情、眼前的利益；

其次，戰(zhàn)略規(guī)劃必定是在審慎研判當(dāng)前形勢及未來趨勢基礎(chǔ)上做出的，緊盯市場、超越短期考核目標(biāo)的計劃，而地市級壽險公司領(lǐng)導(dǎo)滿足于現(xiàn)狀，不想也不敢制定發(fā)展戰(zhàn)略，缺乏一種“亮劍”的勇氣與精神；

再次，地市級壽險公司習(xí)慣于“輸血”，習(xí)慣于“愛哭的孩子有奶吃”，習(xí)慣于資源推動型的發(fā)展模式，把制定發(fā)展戰(zhàn)略當(dāng)作向上級公司尋求資源支持、與上級公司進行談判與博弈的法碼，而不是完全根據(jù)公司所處地域市場狀況及自身實際做出的科學(xué)合理的決策。

（二）制定層面：欠缺四種能力

1. 缺乏科學(xué)決策的能力。部分地市級壽險公司管理者經(jīng)營思路不夠清晰，管理粗放、隨意，缺乏科學(xué)的決策機制。更多的依靠經(jīng)驗、拍腦袋，且自我優(yōu)越感很強，對競爭對手關(guān)注較少，并把近年來的業(yè)務(wù)發(fā)展成效更多地歸因于自己的領(lǐng)導(dǎo)，而忽視外界宏觀形勢及公司資源投放的推動因素。居安思危、居安思進的意識薄弱，對公司經(jīng)營的整體形勢缺乏系統(tǒng)把握的能力。在經(jīng)營上也是盲目跟隨，因而在制定戰(zhàn)略時也就沒有一條明晰的主線和目標(biāo)，致使規(guī)劃制定人員不知所措。

2. 公司現(xiàn)有企劃人員不具備制定發(fā)展戰(zhàn)略的素質(zhì)與能力。企劃人員多為新人，對公司業(yè)務(wù)關(guān)注相對較少，視野相對狹窄，高度不夠，跟不上領(lǐng)導(dǎo)的思路，因而難以制定較為合理的戰(zhàn)略。

3. 缺乏統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的能力。橫向職能部門之間的配合協(xié)調(diào)不夠順暢。一方面，個別職能部門在制定戰(zhàn)略時存在本位主義，未能從全局的角度考慮問題；另一方面，牽頭部門尚不能充分調(diào)動其他相關(guān)部門的配合與支持，因而不能發(fā)揮統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的作用。

4. 缺乏科學(xué)預(yù)測市場發(fā)展趨勢的能力。就戰(zhàn)略規(guī)劃本身而言，市場環(huán)境及行業(yè)發(fā)展趨勢難以預(yù)測，未來發(fā)展目標(biāo)制定缺乏一定的科學(xué)性。結(jié)合內(nèi)外分析與判斷，公司在未來幾年理應(yīng)采取何種舉措來保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。這兩個問題均是制定發(fā)展戰(zhàn)略的重點和難點。

（三）實施層面：五個執(zhí)行不到位

1. 發(fā)展戰(zhàn)略實施不到位。較為常見的現(xiàn)象就是發(fā)展戰(zhàn)略實施不力，一切操作仍按傳統(tǒng)習(xí)慣、先前經(jīng)驗辦事，從而造成戰(zhàn)略“束之高閣”，僅僅停留在紙面上。

2. 目標(biāo)實現(xiàn)不到位。戰(zhàn)略實施當(dāng)中，人力、財務(wù)資源的投放包括組織架構(gòu)體系的完善與發(fā)展目標(biāo)不相匹配，導(dǎo)致目標(biāo)未能如期實現(xiàn)。

3. 戰(zhàn)略執(zhí)行不到位。中途出現(xiàn)偏離時，沒有一個清晰的追蹤與糾偏機制。

4. 激勵和考核機制不到位。對于戰(zhàn)略實施的結(jié)果，沒有一個明確的激勵與考核機制，因而，地市級壽險公司普遍缺乏制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略的動力。

5. 戰(zhàn)略制定的連續(xù)性不到位。戰(zhàn)略的實施與后續(xù)戰(zhàn)略的制定是一個輪動和循環(huán)的過程，比如前一個三、五年戰(zhàn)略的結(jié)束，即是后一個三、五年戰(zhàn)略的開始。然而在實際操作當(dāng)中經(jīng)常出現(xiàn)脫節(jié)，且隨著領(lǐng)導(dǎo)的變動而變化或流產(chǎn)。

三、地市級壽險公司實施發(fā)展戰(zhàn)略的思考

當(dāng)前，壽險業(yè)正處于關(guān)鍵的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期。在這陣痛時期，地市級壽險公司是否能夠根據(jù)內(nèi)外部形勢的變化理清發(fā)展的思路，制定科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略，做出合理的決策，不僅關(guān)系到戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，而且關(guān)系到公司核心競爭力的提升以及后續(xù)的持續(xù)發(fā)展。結(jié)合實際，筆者初步認(rèn)為，上級公司當(dāng)前做好“兩個加強、一個創(chuàng)新”確有必要。

（一）加強宣導(dǎo)，促進地市級壽險公司管理者轉(zhuǎn)變發(fā)展觀念，樹立對戰(zhàn)略規(guī)劃的正確認(rèn)識

1.加強對戰(zhàn)略規(guī)劃實質(zhì)的宣導(dǎo)。戰(zhàn)略規(guī)劃實質(zhì)就是作為經(jīng)營單位的地市級壽險公司所制定的中長期經(jīng)營戰(zhàn)略。從企業(yè)經(jīng)營管理的角度來看，它是一種思想，也是一種思維方法。它是為了適應(yīng)未來環(huán)境的變化，尋求長期生存和穩(wěn)定發(fā)展而制定的總體性和長遠(yuǎn)性的謀劃，是一套系統(tǒng)性和全面性的規(guī)劃，用以確保通過正確的執(zhí)行而達成企業(yè)的最終目標(biāo)。其著眼點是公司的未來而不是現(xiàn)在，是為了謀求公司長遠(yuǎn)利益而不是眼前利益，它關(guān)系到公司的未來發(fā)展方向、發(fā)展道路和發(fā)展行動[1]。

2.加強對經(jīng)營戰(zhàn)略重要性的宣導(dǎo)。

第一，經(jīng)營戰(zhàn)略是決定企業(yè)經(jīng)營活動成敗的關(guān)鍵性因素。決定企業(yè)經(jīng)營成敗的一個極其重要的問題，就是看企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇是否科學(xué)合理，是否能夠時刻把握企業(yè)的整體發(fā)展。

第二，經(jīng)營戰(zhàn)略既能為企業(yè)指明前進方向與目標(biāo)，還將告訴我們實現(xiàn)目標(biāo)的正確方法。目標(biāo)有賴于戰(zhàn)略，戰(zhàn)略服務(wù)于目標(biāo)，這是貫穿于企業(yè)全部經(jīng)營活動的一個重要規(guī)律，因而企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)目標(biāo)得以實現(xiàn)的重要保證。

第三，經(jīng)營戰(zhàn)略是對企業(yè)基本性問題的謀劃，因而是企業(yè)長久高效發(fā)展的重要基礎(chǔ)。

第四，經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)競爭力的有效保證。戰(zhàn)略有利于企業(yè)根據(jù)發(fā)展需要，前瞻性地組織和配置企業(yè)有限的資源，使資源用到最需要和最恰當(dāng)?shù)牡胤?，最終發(fā)揮資源的利用效率，從而增強企業(yè)的綜合競爭能力。

第五，經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)及其所有員工的行動綱領(lǐng)。

總之，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇，是企業(yè)高效發(fā)展的一個極其重要的問題。經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇直接關(guān)系到企業(yè)成敗，是決定企業(yè)興衰的一個關(guān)鍵性因素。因此，無論是地市級壽險公司負(fù)責(zé)人，還是全體員工，都應(yīng)該對公司經(jīng)營戰(zhàn)略有一個全面的深刻把握。

3.加強對職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)精神及素質(zhì)的宣導(dǎo)。筆者認(rèn)為，一個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略更多的是“一把手”的經(jīng)營思想與經(jīng)營思路，對于地市級壽險公司也是一樣。地市級壽險公司“一把手”是否具備職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)精神及素質(zhì)關(guān)系到公司的長久發(fā)展。職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)精神及素質(zhì)首先在于強烈的責(zé)任感與使命感，把自己從事的職業(yè)當(dāng)作事業(yè)，從不言棄。這也就是公司領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常提到的守土有責(zé)，不僅要保護好自己的陣地，更要占據(jù)更大的優(yōu)勢與空間。具備此種精神必然緊盯市場提前謀劃，必定講究策略和戰(zhàn)略。其次，獨立人格是職業(yè)經(jīng)理人的另一重要體現(xiàn)。職業(yè)經(jīng)理人從不隨波逐流，從不“腳踩西瓜皮，滑到哪算哪”，而是按照工作職責(zé)做事，一切用職業(yè)原則、職責(zé)要求來規(guī)范和指導(dǎo)自己的工作。當(dāng)經(jīng)營形勢發(fā)生變化時總是冷靜、客觀、理性地分析，不受情緒和環(huán)境的影響，在充分考慮各種可能性的基礎(chǔ)上做出合理的決策，并做好充分的準(zhǔn)備工作。這一點也是制定戰(zhàn)略必須具備的基本素質(zhì)。

（二）加強戰(zhàn)略管理培訓(xùn)，提高地市級壽險公司制定、實施發(fā)展戰(zhàn)略的能力

戰(zhàn)略管理是一項系統(tǒng)工程，它不僅包括戰(zhàn)略分析和預(yù)測，而且包括戰(zhàn)略的制定和實施（見圖1：戰(zhàn)略管理的組成要素[2]）。發(fā)展戰(zhàn)略制定、實施的全過程其實就是戰(zhàn)略管理構(gòu)成要素的客觀體現(xiàn)。

結(jié)合上述模型以及針對地市級壽險公司制定、實施發(fā)展規(guī)劃當(dāng)中存在的問題，筆者認(rèn)為，教育培訓(xùn)部門應(yīng)盡快加強地市級壽險公司管理者的戰(zhàn)略管理培訓(xùn)，其主要目的在于提高三方面能力：一是戰(zhàn)略分析的能力，包括外部環(huán)境、利益相關(guān)者的期望以及內(nèi)部資源與能力的全面分析；二是從備選方案中做出合理決策的能力；三是實施戰(zhàn)略確保目標(biāo)達成的能力。培訓(xùn)思路如下：

第一，聘請既懂理論也精通實務(wù)的戰(zhàn)略管理專家，對地市級壽險公司及省公司職能部門高管進行系統(tǒng)性的理論培訓(xùn)；

第二，采用國際通行的案例式、研討式、開放式教學(xué)方式，研討可以涵括其他行業(yè)實例，提高實務(wù)操作能力；

第三，結(jié)合戰(zhàn)略管理三大構(gòu)成要素，注重思維方法的培訓(xùn)。在戰(zhàn)略分析方面，注重SWOT、①PEST、②波斯頓矩陣、波特五競爭力模型[3]等方法培訓(xùn)；在預(yù)測方面，注重培訓(xùn)評判委員會預(yù)測和德爾菲預(yù)測法等等[4]；在戰(zhàn)略目標(biāo)制定方面，注重平衡計分卡和差距分析法等[5]。

第四，培訓(xùn)的考核及成效以各地市級壽險公司制定的發(fā)展規(guī)劃為依據(jù)，上級公司應(yīng)將考核情況記錄在案，并對優(yōu)秀規(guī)劃予以表彰。

（三）創(chuàng)新機制，激發(fā)地市級壽險公司制定、實施發(fā)展規(guī)劃的源動力

第一種方式：設(shè)立專項發(fā)展基金，用以鼓勵地市級壽險公司制定發(fā)展規(guī)劃，實現(xiàn)跨越式發(fā)展。上級公司制定專項發(fā)展基金實施方案與指導(dǎo)意見，在方案及指導(dǎo)意見中需著重明確三點：

1. 地市級壽險公司制定發(fā)展規(guī)劃應(yīng)與上級公司戰(zhàn)略保持一致，并經(jīng)上級公司批準(zhǔn)同意執(zhí)行；

2. 發(fā)展基金可來源于兩個方面：一方面是地市級壽險公司實現(xiàn)階段發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)，并在超越當(dāng)年年度考核目標(biāo)的基礎(chǔ)上所創(chuàng)造的費用，另一方面是某些地市級壽險公司未能完成年度考核目標(biāo)所節(jié)省出的績效工資。

3. 資金的分配與使用方向。資金的分配主要是根據(jù)各自超越考核目標(biāo)所創(chuàng)費用的貢獻度；資金主要用于各級管理者的工資獎勵以及公司的生產(chǎn)性資源的投入。

第二種方式：實施項目制，上級公司及相關(guān)部門組成項目組共同推進地市級壽險公司規(guī)劃的制定與實施。上級公司成立項目領(lǐng)導(dǎo)小組和工作組，在確定領(lǐng)導(dǎo)小組和工作組主要職責(zé)的基礎(chǔ)上，需明確項目組各部門的工作職責(zé)，并確定階段工作重點，理順工作流程，制定行事歷。為切實推動地市級壽險公司規(guī)劃的完善與落實，筆者認(rèn)為上級公司在此過程中要充分發(fā)揮以下幾種角色的作用：一是評判者，評判市公司規(guī)劃是否科學(xué)、合理，同時給出具體意見；二是協(xié)助者，協(xié)助市公司改進和完善規(guī)劃；三是推動者，推動上級公司相關(guān)部門對分公司進行一對一的幫扶和各項舉措的支持，確保達成階段目標(biāo)和最終目標(biāo)；四是建言者，規(guī)劃實施過程中要加強追蹤，并適時提出修正建議；五是推廣者，總結(jié)規(guī)劃實施過程中存在的問題與成功經(jīng)驗，梳理思路，完善制度，優(yōu)化流程，加以推廣。

第三種方式：創(chuàng)新資源投放，并實施規(guī)劃目標(biāo)與考核相掛鉤機制。資源投放的博弈也是地市級壽險公司規(guī)劃制定、實施不力的一大障礙。筆者認(rèn)為，對于具備強烈發(fā)展欲望但基礎(chǔ)較差的需要省公司給予資源支持的分公司，建議上級公司從投資人的角度，在對分公司進行充分考察的基礎(chǔ)上，審慎考慮三個方面：

1. 資源投放的時期、數(shù)目及使用條件。

2. 考核的方式。主要是從資源的投入與產(chǎn)出以及階段性目標(biāo)是否達成來評判。且前一階段的考核將作為后一階段資源投放的參考條件。

3. 回收的方式。這里有兩種情況：一是投資失敗，地市級壽險公司最終未達成規(guī)劃目標(biāo)。建議上級公司按目標(biāo)達成比例收回投資費用（未能回收的應(yīng)視為投資風(fēng)險造成的“損失”）。二是投資成功，地市級壽險公司最終達成或超越規(guī)劃目標(biāo)。建議上級公司在收回全部投資的基礎(chǔ)上，還要提取一定比例的“分紅”收益。并就超越目標(biāo)所創(chuàng)造的費用對地市級壽險公司予以獎勵。

四、結(jié)束語

對于任何公司而言，要想在激烈的市場競爭中求得生存、謀取長久發(fā)展，就必須從自身實際出發(fā)，對公司的未來做出總體的運籌與謀劃，制定并實施公司的發(fā)展戰(zhàn)略。近年來，伴隨著改革開放的不斷深入，國家經(jīng)濟的發(fā)展，壽險業(yè)取得了飛速增長。但從發(fā)展實際來看，整個行業(yè)“重業(yè)務(wù)、輕管理”，“重短期、輕長期”的現(xiàn)象比較普遍，長遠(yuǎn)發(fā)展、持續(xù)經(jīng)營意識較為缺乏。伴隨著壽險業(yè)調(diào)整結(jié)構(gòu)步伐、轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的穩(wěn)步推進，行業(yè)競爭日趨激烈，環(huán)境日益復(fù)雜，日益表明壽險業(yè)企劃及管理的時代已然到來。因此，對各級機構(gòu)管理者的經(jīng)營思路、經(jīng)營策略、綜合經(jīng)營管理能力提出了更高的要求，地市級壽險公司發(fā)展戰(zhàn)略的制定與實施也被推向了前臺。

總而言之，發(fā)展戰(zhàn)略是對公司基本性問題的謀劃，其選擇不僅直接關(guān)系到公司的成敗，而且關(guān)系到公司的長久高效發(fā)展。當(dāng)前，地市級壽險公司只有破除對發(fā)展戰(zhàn)略的認(rèn)識誤區(qū)，進而提升制定戰(zhàn)略規(guī)劃的綜合能力，并在公司后期經(jīng)營過程當(dāng)中，切實按照發(fā)展戰(zhàn)略的總體思路和方向，精心謀劃、周密部署、合理安排，才有可能確保公司的持續(xù)健康協(xié)調(diào)發(fā)展。

注釋：

①SWOT分析法主要是對公司內(nèi)部優(yōu)勢（Strengths）與劣勢（Weakness），外部機遇（Opportunities）與威脅（Threats）四方面因素進行分析。

②PEST分析法主要是對政治（Political）、經(jīng)濟（Economic）、社會（Social）、技術(shù)（Technological）四個方面因素進行分析。

[1]萬峰. 壽險公司戰(zhàn)略管理[M]. 北京：中國金融出版社，2005.

[2]〔英〕約翰遜·斯科爾斯. 戰(zhàn)略管理案例[M]. 北京：人民郵電出版社，2006.

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[5] 馬瑞民，肖立中. 戰(zhàn)略管理工具與案例[M]. 北京：機械工業(yè)出版社，2009.