企業(yè)并購整合中的物流共同化策略研究

邱寶桂

（南開大學(xué) 商學(xué)院， 天津 300071）

企業(yè)并購整合中的物流共同化策略研究

邱寶桂

（南開大學(xué) 商學(xué)院， 天津 300071）

借鑒企業(yè)聯(lián)盟中物流整合與物流共同化的理論，提出了企業(yè)并購整合中物流整合的過程模型，并分析了企業(yè)并購整合中物流共同化的主要內(nèi)容、常見形式、主要策略，研究了企業(yè)并購整合中物流共同化中存在的問題以及解決方法。

并購；整合；物流整合；物流共同化

1 引言

企業(yè)并購后整合工作成效攸關(guān)整個并購的最終成敗，雖然企業(yè)文化與人員的整合難度很大，但生產(chǎn)運(yùn)營系統(tǒng)的整合具有更強(qiáng)的技術(shù)性。企業(yè)并購?fù)瓿珊螅髯缘纳a(chǎn)系統(tǒng)可能會獨(dú)立運(yùn)行，但是為了提高運(yùn)營效率和降低運(yùn)營成本，物流整合乃至物流共同化是必然選擇。目前，企業(yè)并購整合中有關(guān)的研究很少，本文借鑒有關(guān)企業(yè)聯(lián)盟物流整合的有關(guān)理論，對企業(yè)并購整合中的物流整合和物流共同化的策略進(jìn)行探討。

2 并購整合的過程與風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)為了經(jīng)營策略上的需要而并購其他企業(yè)，但是，企業(yè)雙方如何對應(yīng)彼此的生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)系統(tǒng)與控制市場的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃，乃至于公司的組織體制、文化、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、人力資源配置等問題的轉(zhuǎn)型與整合，以達(dá)到最快及最有效的控管，仍是并購管理的焦點(diǎn)。

大多數(shù)專家、學(xué)者普遍認(rèn)為，并購后的整合過程是并購工作的核心，而整合過程大致上可分成整合前的計(jì)劃、整合的作法與內(nèi)容來加以探討。Henderson認(rèn)為，一個成功的整合所需的因素很多，如溝通、整合計(jì)劃、整合團(tuán)隊(duì)、宗旨與目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)的配合、合適的資源等。其中最重要的是要有事前的整合計(jì)劃，開放的、清楚的和及時的溝通是并購成功的關(guān)鍵[1]。惟有清楚的定義目標(biāo)與策略、了解可行方案及研擬完善的行動計(jì)劃，方可使努力不致白費(fèi)。

企業(yè)并購后整合的作法是否得宜，也深深地影響著并購后整合管理機(jī)制。Haspeslagh&Jemison的研究認(rèn)為，整合過程中最重要者，莫過于先藉由主并公司與目標(biāo)公司間的互動，使得兩個組織的個體學(xué)習(xí)如何在策略能力的轉(zhuǎn)換過程中合作，進(jìn)而培養(yǎng)出合適的轉(zhuǎn)換氣氛，才能協(xié)助雙方策略能力的移轉(zhuǎn)[2]。然而組織在進(jìn)行整合時，有些問題將會妨礙結(jié)合公司創(chuàng)造轉(zhuǎn)換氣氛的能力，此時，藉由組織架構(gòu)的建立、同時推動雙邊營運(yùn)、慢慢地灌輸新目標(biāo)、建立控制系統(tǒng)、改善目標(biāo)公司、雙方相互了解、建立從上到下的信賴感。而組織的信賴包含五個要素，分別為雙方組織相互了解、一起工作的意愿、移轉(zhuǎn)與接受的能力、給予資源彈性以處理意外事件、了解利益與優(yōu)勢的因果關(guān)系，而要素的使用，將可以逐步改變雙方公司抗拒的氣氛，進(jìn)而達(dá)成策略能力的移轉(zhuǎn)。企業(yè)并購后整合的過程如圖1所示。

Haspeslagh&Jemison提出主并公司并購的動機(jī)若是基于雙方產(chǎn)銷作業(yè)整合后所產(chǎn)生的經(jīng)營優(yōu)勢，則必需將營運(yùn)作業(yè)有效的結(jié)合在一起，才能發(fā)揮預(yù)期的綜效[2]。生產(chǎn)作業(yè)的整合可能比產(chǎn)品線的整合還困難，因?yàn)闋可娴接行┲貜?fù)設(shè)備的處置，生產(chǎn)制度欲跨越組織進(jìn)行移轉(zhuǎn)，及多余人力資源的資遣或安置。在制度整合的過渡時期，可能降低經(jīng)營效率，所以生產(chǎn)作業(yè)整合的效果，需要較長的時間才能顯現(xiàn)績效。

3 并購整合中的物流整合

對于企業(yè)并購整合中的物流整合，目前尚無成熟的理論模型，本文借鑒有關(guān)企業(yè)聯(lián)盟中物流整合的過程模型，提出企業(yè)并購整合中的物流整合過程模型。

Prabir&Helge提出一個物流整合的規(guī)劃管理模型，他們認(rèn)為在物流結(jié)盟關(guān)系成立之后，物流結(jié)盟的程序就成為供應(yīng)鏈的管理活動了，利用較先進(jìn)的控制、評估、改進(jìn)的方法，將可以探討較有效的新方案[3]。這個模型包含三個階段。第一個階段連結(jié)整個企業(yè)的遠(yuǎn)景與目標(biāo)并囊括物流整合程序的決策，它提供一個策略基礎(chǔ)與物流程序的方向；階段二著重在結(jié)盟的規(guī)劃與管理；階段三包含評估與作業(yè)面的控制。

（1）階段一：基礎(chǔ)-結(jié)盟的基礎(chǔ)。因?yàn)檩^高的競爭、較高的顧客要求與成本的提高，企業(yè)將尋求新的方法以便在市場上追求成功。由于上述的理由，企業(yè)為了降低風(fēng)險(xiǎn)與許多種種的理由，他們會尋求物流的伙伴。然而策略結(jié)盟常常被用來作為企業(yè)改造作業(yè)的方法，并且達(dá)成整個企業(yè)的定位。因?yàn)樾录夹g(shù)快速的發(fā)展與變化，許多物流活動采用新的定義，故在策略性結(jié)盟的階段中，建立結(jié)盟的基礎(chǔ)是最重要的階段，所以在結(jié)盟的基礎(chǔ)建立之前，先了解為何尋求外部物流資源的結(jié)盟并先確立企業(yè)的遠(yuǎn)景與目標(biāo)，將是企業(yè)尋求結(jié)盟的基礎(chǔ)。

（2）階段二：規(guī)劃與管理。階段二包含三個主要步驟，第一，執(zhí)行內(nèi)部的準(zhǔn)備工作并選擇一個結(jié)盟的伙伴，第二，企業(yè)與參與整合的公司共同地規(guī)劃構(gòu)面與實(shí)際的合作過程，最后，執(zhí)行其計(jì)劃。在物流整合程序當(dāng)中，第一個程序是準(zhǔn)備工作，而執(zhí)行的工作內(nèi)容主要包括：對于物流整合目標(biāo)的確認(rèn)、整合團(tuán)隊(duì)的建立、整合計(jì)劃的提出、評估與選擇合作伙伴、擬定協(xié)議等。

在供貨商選擇及契約簽訂后，即開始了合作規(guī)劃的階段，此階段的目標(biāo)是使用者與供貨商充分的合作并形成成功的結(jié)盟。

（3）階段三：作業(yè)評估與控制。當(dāng)結(jié)盟的關(guān)系已形成并在進(jìn)行作業(yè)時，第三階段的工作就將展開，此時將進(jìn)行評估工作，如果實(shí)際執(zhí)行的工作不如預(yù)期的結(jié)果，應(yīng)回到階段一或階段二重新定義或設(shè)計(jì)流程。

上述模型雖然是針對企業(yè)聯(lián)盟中物流整合而提出的，但同樣適用于企業(yè)并購整合中的物流整合，不過由于整合對象已經(jīng)確定，所以有些環(huán)節(jié)就更為簡單而已，但主要步驟應(yīng)該是相同的，主要包括：整合目標(biāo)的確定、整合團(tuán)隊(duì)的建議、整合計(jì)劃的提出、整合計(jì)劃實(shí)施、整合作業(yè)評估與控制。

4 物流共同化的含義、主要內(nèi)容與常見方式

4.1 物流共同化的含義

有關(guān)物流共同化（Joint Logistics Operation）的定義，在學(xué)界或?qū)崉?wù)界并未有統(tǒng)一的說法。

蘇隆德提出所謂物流共同化是企業(yè)機(jī)構(gòu)經(jīng)由物流結(jié)盟的策略，來處理企業(yè)營運(yùn)中有關(guān)物品流通時的相關(guān)作業(yè)。此一后勤結(jié)盟的概念，可藉由企業(yè)間的結(jié)合共組物流體系，或經(jīng)由物流業(yè)者的專長——如專業(yè)人力、知識及技術(shù)及其廣布的據(jù)點(diǎn)和設(shè)施，來解決單一企業(yè)機(jī)構(gòu)投資于物流系統(tǒng)上的不經(jīng)濟(jì)或低效率等問題[4]。

Prabir&Helge指出物流共同化是顧客與物流服務(wù)提供者間一種親密且長期的物流合作關(guān)系，物流服務(wù)提供者負(fù)責(zé)為顧客處理全部或大部分的物流作業(yè)。這種伙伴關(guān)系始于小范圍的物流作業(yè)，但有潛力發(fā)展成大規(guī)模的增值服務(wù)，包括裝配、分類、重新包裝與供應(yīng)鏈整合。若是雙方合作的范圍僅限一項(xiàng)或少數(shù)的產(chǎn)品或服務(wù)則可簡稱為委外（outsourcing）或第三方物流（third party logistics）?？偠灾蚤L期廣泛或全部的產(chǎn)品（或服務(wù)）為基礎(chǔ)的全面合作協(xié)議可稱之為物流聯(lián)盟[5]。

張有恒（1998）認(rèn)為所謂物流共同化是指企業(yè)機(jī)構(gòu)經(jīng)由物流策略聯(lián)盟的方式，來處理企業(yè)營運(yùn)中有關(guān)銷售物流的相關(guān)作業(yè)，以達(dá)到資源共享、增加附加價(jià)值、分?jǐn)傦L(fēng)險(xiǎn)，期望達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模的目標(biāo)，并提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢[6]。

當(dāng)然，上述有關(guān)物流共同化的定義是以企業(yè)聯(lián)盟為背景探討的，本文中物流共同化簡而言之就是指并購后兩個企業(yè)間物流作業(yè)統(tǒng)一化。

4.2 物流共同化的目的及優(yōu)點(diǎn)

物流共同化作業(yè)的目的乃是著眼于經(jīng)濟(jì)及效率性的考慮，企業(yè)可尋求一恰當(dāng)?shù)倪\(yùn)輸或物流專業(yè)廠商，在一預(yù)定的顧客服務(wù)水平下，提高企業(yè)營運(yùn)效率，并降低總營運(yùn)成本，以提升企業(yè)在市場中的競爭力。另外共同運(yùn)輸?shù)男驶嗫杉偩徑煌ɑ祀s、空氣污染等日益嚴(yán)重的社會問題。物流共同化的優(yōu)點(diǎn)包括下列五項(xiàng)[7]:

（1）對有限資源做最佳應(yīng)用：因物流配送作業(yè)效率的提升，使企業(yè)得以將人力、土地及資本等資源，集中投入最需要的環(huán)節(jié)，如R&D與營銷等。

（2）有效降低營運(yùn)成本：總物流成本包括軟件及硬件的設(shè)施成本，如倉儲設(shè)備、運(yùn)送機(jī)具、車輛、行政管理及能力等，若未能達(dá)到營運(yùn)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，會使單位產(chǎn)品成本過高，導(dǎo)致產(chǎn)品在市場上缺乏競爭力。而物流共同化則可使該軟硬件的使用達(dá)成規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，進(jìn)而降低營運(yùn)成本，使企業(yè)競爭力得以提升。

（3）維持一定的顧客服務(wù)水平：企業(yè)將其配送作業(yè)委由專業(yè)運(yùn)輸或物流企業(yè)負(fù)責(zé)，可使企業(yè)在顧客服務(wù)水平方面維持一定的水平。

（4）增強(qiáng)企業(yè)應(yīng)變能力：藉由物流系統(tǒng)，企業(yè)可迅速調(diào)查、適應(yīng)市場需求的變化，隨時調(diào)整市場營銷戰(zhàn)略及物流系統(tǒng)的運(yùn)作，使得企業(yè)保有較強(qiáng)的市場應(yīng)變能力，并能縮短營運(yùn)規(guī)模，調(diào)整所需時間。

（5）提高企業(yè)生產(chǎn)效率：企業(yè)可將運(yùn)作效率較低的環(huán)節(jié)委托給專業(yè)物流廠商，以提升企業(yè)整體營運(yùn)效能。

4.3 物流共同化的主要內(nèi)容

物流系統(tǒng)機(jī)能中的主要物流活動，即構(gòu)成物流共同化的主要事業(yè)內(nèi)容，例如物流系統(tǒng)機(jī)能中的貨品配送，即可構(gòu)成汽、柴油共同采購或車輛保養(yǎng)等事業(yè)內(nèi)容，詳見表1[8]。

4.4 物流共同化的常見方式

物流共同化可以分為異業(yè)物流共同化與同業(yè)物流共同化兩大類，兩類物流共同化的常見方式均相同，主要包括：

輸配送作業(yè)共同化（例如：共同配送）

倉儲保管共同化（例如：共同倉庫）

物流信息共同化（例如：共同物流信息系統(tǒng)）

流通加工共同化（例如：共同包裝設(shè)備）

5 企業(yè)并購整合中物流共同化的步驟及原則

在企業(yè)并購后整合過程中，為確保物流共同化推展的成功，規(guī)劃與執(zhí)行可參考以下的步驟與原則：

（1）確立共同化的目的。企業(yè)間共組物流系統(tǒng)，必然有各自不同的目的，有的是為了解決本身配送力的不足、有的是欠缺物流運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)、有的是為了長遠(yuǎn)的發(fā)展；而由于不同的目的，經(jīng)營此一共同組織的方式也將大相徑庭，故設(shè)立之初，成員之間應(yīng)坦承溝通，將各自的需求充分說明，尋求共識，明確制定此一組織存在的目的，以避免成立之后產(chǎn)生無謂的爭議。

對于企業(yè)并購整合中的物流共同化雙方而言，雖然不會存在動機(jī)不一的問題，但是雙方物流系統(tǒng)的現(xiàn)狀不一，因此確定物流共同化的目的也是必要的。

（2）設(shè)立共同物流推動委員會。委員會成立的目的，在于溝通成員彼此間需求，決定事業(yè)體規(guī)模，合作的方式、組織的型態(tài)、地點(diǎn)選定、經(jīng)營人選推薦等。故而推舉一位協(xié)調(diào)力、領(lǐng)導(dǎo)力、親和力俱佳的領(lǐng)導(dǎo)人，將有助于此一機(jī)構(gòu)的成立。

（3）制定此一組織的遠(yuǎn)景與使命。一家成功的企業(yè)必有清晰的遠(yuǎn)景，作為全體成員努力奮斗的目標(biāo)，共同物流的組織亦然。例如，以自許成為“業(yè)界的模范生”，或“最受歡迎的物流企業(yè)”等為遠(yuǎn)景，而在經(jīng)營理念方面，以“服務(wù)、效率、無微不至”或“發(fā)揮結(jié)合綜效，善盡社會責(zé)任”來要求全體同仁遵循，以顯示此一結(jié)合體具有清晰的經(jīng)營方針與決心。

（4）結(jié)合的成員及參與經(jīng)營人員應(yīng)遵守下列原則:

①共存共榮，排除私利的原則；

②公平公開，確保中立的原則；

③資源活用，追求效率的原則；

④削減成本，開發(fā)利潤的原則；

⑤研究開發(fā)，創(chuàng)新技術(shù)的原則。

6 物流共同化可能遭遇的問題及其應(yīng)對策略

對現(xiàn)有體制而言，任何一種變革皆是一種挑戰(zhàn)與威脅，故容易遭受部分部門或成員抗拒，進(jìn)而影響該變革的執(zhí)行與成效。以下分別從經(jīng)營者及管理者的角度，來探討其可能對物流共同化的質(zhì)疑（或缺點(diǎn)）：

（1）從經(jīng)營者的角度來看

①由于作業(yè)程序的改變，將對現(xiàn)行運(yùn)作體制產(chǎn)生挑戰(zhàn)，故企業(yè)必須冒某種程度的風(fēng)險(xiǎn)；另外，由于新設(shè)備的投入，將造成短期物流成本上升，并影響營業(yè)部門績效。

②對顧客的服務(wù)改由物流共同化企業(yè)來提供，將減少公司對顧客直接接觸的機(jī)會，導(dǎo)致無法實(shí)時了解顧客對產(chǎn)品的滿意狀況及偏好，并適時做妥善處理，使顧客與公司彼此間的關(guān)系可能日漸生疏。

（2）從管理部門角度來看

①物流共同化后，對配送的時效、質(zhì)量，是否真能較原先自行提供物流服務(wù)為佳，尚缺乏適當(dāng)?shù)脑u量工具。

②共同化成員彼此間的權(quán)利、義務(wù)關(guān)系如何規(guī)范，應(yīng)加以明確化。

③物流成本如何估算及分?jǐn)偟膯栴}，也亟待解決。

（3）應(yīng)對策略。針對物流共同化可能遭受的質(zhì)疑，在推動上建議遵循下述幾點(diǎn)做法：

①不斷溝通。物流共同化作業(yè)方式，雖可精減配送及人事等支出，但其尚屬一個新的整體性物流系統(tǒng)概念，是一企業(yè)機(jī)構(gòu)的整體運(yùn)作模式，必須重新檢討與規(guī)劃，方能顯現(xiàn)最大效益。而針對其可能引起舊制度的排斥，主事者應(yīng)不斷進(jìn)行溝通與協(xié)調(diào)，才能獲得成果。

②信息獲得與整合。各零售店對不同供貨商的訂單須事先獲得，以便進(jìn)行后續(xù)相關(guān)的裝車配送規(guī)劃。此信息傳遞及規(guī)劃作業(yè)可藉由計(jì)算機(jī)信息的應(yīng)用，透過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行聯(lián)機(jī)操作并予以整合，以大幅度縮短訂單處理的時間及簡化訂單的處理流程。

③貨物裝車方式的重新規(guī)劃。傳統(tǒng)的裝車方式系由內(nèi)而外，一列一列地堆置，卸貨時則由外而內(nèi)。亦即要先卸下的貨品最后裝車，然而為配合各參加物流共同化的供貨商倉庫所在位置及配送點(diǎn)的不同，須進(jìn)行改變裝車方式，才能解決因配送整合所帶來的困擾。

[1]Henderson A R.Business Sales and Acquisitions:Post-Acquisition Integration[J].CMA Magazine,1989,1,13-15.

[2]Haspeslagh P C,D B Jemison.Managing Acquisition-Creating Value through Corporate Renewal[M].New York：Free Press,1991.

[3]Prabir K Bagchi,Helge Virum.European Logistics Alliances:A Management Model[J].The International Journal of Logistics Management, 1996,7（7）:68-90.

[4]蘇隆德.物流共同化[M].臺北：臺灣遠(yuǎn)流出版,2006.

[5]Prabir KBagchi，Helge Virum.Logistics Alliances:trend and prospects in integrated Europe[J].Journal of Business Logistics,1998,19（1）:1-21.

[6]張有恒.物流管理[M].臺北：華泰書局,1998.

[7]黃斯圣.流通通路整合程序與經(jīng)濟(jì)效益評估之研究[D].臺北：東吳大學(xué)碩士論文，2008.

[8]吳麗瑩.物流共同化之探討[J].華岡社科,1999,13：115-122.

Study on Joint Logistics Strategies in M&A Integration Process

QIUBao-gui
（Business School,Nankai University,Tianjin 300071,China）

Borrowing the theories of the integrated and the joint logistics in enterprise alliance studies,the paper proposes a procedural model for logistics integration in the enterprise M&A process,analyzes the main content,common forms,and major strategies of joint logistics operation in the process,and studies the existing problems and their countermeasures.

M&A;integration;logistics integration;joint logistics

F270.73；F252

A

1005-152X（2011）03-0010-03

10.3969/j.issn.1005-152X.2011.03.004

2011-02-24

邱寶桂，女，中國臺灣人，南開大學(xué)商學(xué)院博士研究生，研究方向：企業(yè)并購。