工程總承包的合作模式

程 君

（勝利油田勝利勘察設(shè)計(jì)研究院有限公司，山東東營(yíng) 257026）

工程總承包的合作模式

程 君

（勝利油田勝利勘察設(shè)計(jì)研究院有限公司，山東東營(yíng) 257026）

文章從分析國(guó)家相關(guān)政策和設(shè)計(jì)單位自身優(yōu)勢(shì)入手，說(shuō)明了設(shè)計(jì)單位向總承包工程公司轉(zhuǎn)型的可操作性；剖析了我國(guó)工程相關(guān)企業(yè)在總承包方面存在的不足，從市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)和企業(yè)發(fā)展的角度指出了在工程總承包中進(jìn)行合作的必要性。分別從項(xiàng)目、工程公司和集團(tuán)公司層面上，有針對(duì)性地提出并結(jié)合實(shí)踐全面解析了設(shè)計(jì)主導(dǎo)中的交叉合作、建立體系時(shí)的借鑒合作、項(xiàng)目運(yùn)行中的聯(lián)盟合作、投資帶動(dòng)的集團(tuán)合作等綜合的合作模式，對(duì)于進(jìn)行工程公司改造的企業(yè)具有一定的參考價(jià)值。

工程總承包；合作模式；項(xiàng)目；工程公司

1 合作模式的背景

1.1 政策依據(jù)

建設(shè)部建市 [2003]30號(hào) 《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包企業(yè)和項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見(jiàn)》指出：鼓勵(lì)具有工程勘察、設(shè)計(jì)或施工總承包資質(zhì)的勘察、設(shè)計(jì)和施工企業(yè)，通過(guò)改造和重組，建立與工程總承包業(yè)務(wù)相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、項(xiàng)目管理體系，充實(shí)項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)人員，提高融資能力，發(fā)展成為具有設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工 （施工管理）綜合功能的工程公司，在其勘察、設(shè)計(jì)或施工總承包資質(zhì)等級(jí)許可的工程項(xiàng)目范圍內(nèi)開(kāi)展工程總承包業(yè)務(wù)[1]。

基于以上國(guó)家政策的推動(dòng)，同時(shí)由于設(shè)計(jì)單位在開(kāi)展總承包業(yè)務(wù)中具有以下的優(yōu)勢(shì)，因而使得其轉(zhuǎn)型為總承包工程公司成為可能，諸多前身為設(shè)計(jì)單位的國(guó)內(nèi)外知名工程公司的成長(zhǎng)軌跡也驗(yàn)證了這一點(diǎn)。

（1）保證進(jìn)度。設(shè)計(jì)與采購(gòu)、施工的合理交叉是縮短工期的主要保證。

（2）控制費(fèi)用。設(shè)計(jì)優(yōu)化存在很大的價(jià)值工程潛力，是節(jié)省工程費(fèi)用的主要因素。

（3）保證質(zhì)量。設(shè)計(jì)質(zhì)量是工程質(zhì)量的決定性因素。

（4）工程總承包商自行承擔(dān)設(shè)計(jì)能充分發(fā)揮設(shè)計(jì)的主導(dǎo)作用。

1.2 企業(yè)現(xiàn)狀

與傳統(tǒng)的平行承包相比，工程總承包的最大特點(diǎn)就是業(yè)主把項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工工作全過(guò)程或若干階段委托給一家工程總承包商承擔(dān)，由總承包商對(duì)工程的安全、質(zhì)量、進(jìn)度和造價(jià)全面負(fù)責(zé)。而在傳統(tǒng)的企業(yè)分工模式下，設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工階段工作被強(qiáng)制分割開(kāi)來(lái)，分別由設(shè)計(jì)院、供應(yīng)單位和施工單位承擔(dān)，其在各自的分工范圍內(nèi)直接對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)，長(zhǎng)期各自為政的管理模式使其在項(xiàng)目運(yùn)行過(guò)程中需要業(yè)主進(jìn)行大量的協(xié)調(diào)工作。由于業(yè)主往往不具備專(zhuān)業(yè)的項(xiàng)目管理能力，設(shè)計(jì)和施工等參戰(zhàn)各方目標(biāo)不統(tǒng)一，很難實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目最初的各項(xiàng)既定指標(biāo)。從設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型而來(lái)的一般工程公司，尚未建立足夠的合格供應(yīng)商名單，自身通常不擁有施工隊(duì)伍，采購(gòu)、施工管理人員和經(jīng)驗(yàn)都缺乏，管理基礎(chǔ)工作薄弱，因此總承包項(xiàng)目的運(yùn)行目標(biāo)易受源自供應(yīng)商和施工分包商的干擾。雖然在中石油、中石化和中海油這三大石油公司內(nèi)部成立了專(zhuān)門(mén)的更高級(jí)別、更大規(guī)模的工程公司，擁有自己的設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工隊(duì)伍，但主要在系統(tǒng)內(nèi)部運(yùn)行項(xiàng)目的現(xiàn)狀制約了其在項(xiàng)目管理和專(zhuān)業(yè)技術(shù)上的長(zhǎng)足發(fā)展和及時(shí)更新，因此與國(guó)際上著名的工程公司相比仍然存在著較大的差距。

1.3 市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)

當(dāng)前國(guó)內(nèi)外工程行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已進(jìn)入白熱化階段，單一的專(zhuān)業(yè)化企業(yè)或缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力的工程公司，僅僅依靠其自有的資質(zhì)優(yōu)勢(shì)和通過(guò)優(yōu)化內(nèi)部資源拓展市場(chǎng)份額的努力，已難以滿(mǎn)足業(yè)主日益高企的市場(chǎng)需求。如今的工程項(xiàng)目越來(lái)越復(fù)雜，新技術(shù)的應(yīng)用越來(lái)越多，對(duì)總承包企業(yè)的考驗(yàn)越來(lái)越嚴(yán)峻，唯有整合與國(guó)際接軌的管理體系、具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的專(zhuān)業(yè)技術(shù)和高端的資源，才能更好地實(shí)現(xiàn)總承包項(xiàng)目的管理目標(biāo)，在國(guó)內(nèi)外工程市場(chǎng)上進(jìn)一步上位。因此，工程公司在加快完善組織機(jī)構(gòu)、建立管理體系、引進(jìn)核心技術(shù)和提高管理水平的過(guò)程中，應(yīng)建立、完善和保持與相關(guān)優(yōu)秀企業(yè)和高端人才資源的良好合作模式，具體可采取 “拿來(lái)主義”、建立總分包合作伙伴關(guān)系、簽署物資供應(yīng)合作協(xié)議等形式，體現(xiàn) “為競(jìng)爭(zhēng)而合作，靠合作去競(jìng)爭(zhēng)”的可持續(xù)性發(fā)展觀，打造適應(yīng)國(guó)內(nèi)外總承包項(xiàng)目需要的工程公司[2]。

2 設(shè)計(jì)主導(dǎo)中的交叉合作

以設(shè)計(jì)為主導(dǎo)的合作是指在總承包項(xiàng)目?jī)?nèi)部，設(shè)計(jì)工作向后延伸，將采購(gòu)納入設(shè)計(jì)程序；重視設(shè)計(jì)過(guò)程的可施工性分析；全面推行限額設(shè)計(jì)，不斷優(yōu)化設(shè)計(jì)方案；優(yōu)化設(shè)計(jì)程序，推行多版次設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工的合理深度交叉，充分發(fā)揮設(shè)計(jì)在進(jìn)度、費(fèi)用和質(zhì)量控制上的主導(dǎo)作用，實(shí)現(xiàn)總承包項(xiàng)目省時(shí)、省錢(qián)和省力的綜合效果。

2.1 將采購(gòu)納入設(shè)計(jì)程序

將采購(gòu)納入設(shè)計(jì)程序是工程總承包的顯著特點(diǎn)，與單純承擔(dān)設(shè)計(jì)工作有重大區(qū)別，其工作流程及界面如圖1所示。

圖1 采購(gòu)納入設(shè)計(jì)程序的工作流程及界面

設(shè)計(jì)與采購(gòu)的合作實(shí)質(zhì)上是基于總承包商負(fù)責(zé)制而將部分設(shè)計(jì)工作委托供應(yīng)商完成的管理模式：對(duì)于大宗料，如管材鋼板，請(qǐng)購(gòu)文件是加工設(shè)計(jì)，供應(yīng)商是單純的制造商；對(duì)于常規(guī)設(shè)備，如機(jī)泵閥門(mén)，請(qǐng)購(gòu)文件是詳細(xì)設(shè)計(jì)，供應(yīng)商是負(fù)責(zé)加工設(shè)計(jì)的施工分包商；對(duì)于橇裝設(shè)備，請(qǐng)購(gòu)文件是初步設(shè)計(jì)，供應(yīng)商是負(fù)責(zé)詳細(xì)設(shè)計(jì)和加工設(shè)計(jì)的小總承包商。因此，設(shè)計(jì)應(yīng)針對(duì)不同的設(shè)備、材料和不同能力的供應(yīng)商，采取不同的管理方法。比如在橇裝設(shè)備制造前，經(jīng)過(guò)技術(shù)交流和澄清，發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商不具備應(yīng)有的設(shè)計(jì)能力，設(shè)計(jì)部門(mén)應(yīng)加大自身的設(shè)計(jì)深度。

2.2 設(shè)計(jì)與施工的銜接

設(shè)計(jì)與施工活動(dòng)銜接的工作流程及界面如圖2所示。其中最重要的工作是設(shè)計(jì)部在施工部支持下進(jìn)行可施工性分析，使設(shè)計(jì)符合施工要求，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)和施工管理一體化，利于項(xiàng)目目標(biāo)的達(dá)成。比如在進(jìn)行海上鋼制平臺(tái)設(shè)計(jì)時(shí)，因施工海域水淺無(wú)法采用浮裝法施工，采取適用于吊裝法施工的設(shè)計(jì)方案；在進(jìn)行裝置平面布置設(shè)計(jì)時(shí)，根據(jù)初步吊裝方案定制設(shè)計(jì)；在編制技術(shù)規(guī)格書(shū)時(shí)，因現(xiàn)場(chǎng)施工條件受限而在不違反規(guī)范的前提下制訂部分條款，從而減少施工階段的工程變更。

圖2 設(shè)計(jì)與施工銜接的工作流程及界面

3 建立體系時(shí)的借鑒合作

工程總承包基礎(chǔ)工作包括進(jìn)行資源設(shè)計(jì)、建立管理體系、工作分解結(jié)構(gòu)、代碼與編碼系統(tǒng)、工作包辭典、人工時(shí)定額、合格供貨商/分包商名單、質(zhì)量檢查記錄等眾多內(nèi)容。但發(fā)達(dá)國(guó)家工程公司的經(jīng)驗(yàn)表明，建立項(xiàng)目管理體系是工程公司最核心的基礎(chǔ)工作，國(guó)家建設(shè)部 [2003]30號(hào)文也將建立項(xiàng)目管理體系當(dāng)作工程總承包的基本條件之一。項(xiàng)目管理體系應(yīng)滿(mǎn)足工程公司業(yè)務(wù)范圍的需要，即咨詢(xún)服務(wù)、PMC、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工管理、開(kāi)車(chē)服務(wù)、工程總承包等；體系內(nèi)容應(yīng)包括啟動(dòng)、策劃、實(shí)施、控制和收尾等過(guò)程，滿(mǎn)足實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的需要。工程公司項(xiàng)目管理體系文件的一般組成參見(jiàn)表1所示內(nèi)容。

因?yàn)椴煌袠I(yè)不同工程公司項(xiàng)目管理的基本程序和方法是基本相同的，所以在對(duì)項(xiàng)目管理體系尚不熟悉或體系尚不完善的情況下，采用 “拿來(lái)主義”，與有經(jīng)驗(yàn)的公司和專(zhuān)家合作，借鑒其成果，可以保證體系文件的質(zhì)量；可以節(jié)省時(shí)間，加快進(jìn)程；可以節(jié)省投入，降低成本。但適用的才是最好的，拿來(lái)的體系文件應(yīng)在實(shí)際應(yīng)用中結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)和業(yè)務(wù)范圍進(jìn)行修改和升版，起到能具體指導(dǎo)項(xiàng)目管理操作的作用。比如正處于轉(zhuǎn)型期的設(shè)計(jì)院，由于其主導(dǎo)業(yè)務(wù)仍是單純的設(shè)計(jì)項(xiàng)目，在建和可預(yù)見(jiàn)的總承包項(xiàng)目并不飽滿(mǎn)，其不宜過(guò)早改造成適用于企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理的組織機(jī)構(gòu)。

4 項(xiàng)目運(yùn)行中的聯(lián)盟合作

在總承包項(xiàng)目運(yùn)行中有兩類(lèi)項(xiàng)目過(guò)程，即創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過(guò)程和項(xiàng)目管理的過(guò)程。創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過(guò)程由設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工等項(xiàng)目階段組成，工程公司不制造設(shè)備材料，也不擁有施工隊(duì)伍，其采購(gòu)和施工職能在于選擇并管理供應(yīng)商和施工分包商；在進(jìn)行具體的項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作劃分時(shí)，基于對(duì)設(shè)計(jì)人員工作強(qiáng)度、專(zhuān)業(yè)特點(diǎn)和設(shè)計(jì)發(fā)展方向的整體考慮，工程公司會(huì)將部分涉及高新技術(shù)或技術(shù)含量較低但費(fèi)工費(fèi)時(shí)的設(shè)計(jì)工作進(jìn)行分包，因此，工程公司在設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工各個(gè)階段都存在著與其他企業(yè)合作的可能。項(xiàng)目管理的過(guò)程是對(duì)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程進(jìn)行管理的過(guò)程，此類(lèi)過(guò)程對(duì)大多數(shù)項(xiàng)目都適用，都有相同的管理過(guò)程；描述 （計(jì)劃）和組織 （管理和控制）項(xiàng)目的各項(xiàng)工作；關(guān)注項(xiàng)目的效率和效益。目前我國(guó)工程公司把創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品過(guò)程混同為項(xiàng)目管理過(guò)程，重視生產(chǎn)過(guò)程而忽視管理過(guò)程，結(jié)果導(dǎo)致項(xiàng)目運(yùn)行效率和效益差，這就促使在項(xiàng)目運(yùn)行過(guò)程中與國(guó)內(nèi)外資深工程公司開(kāi)展合作。

在一個(gè)具體的總承包項(xiàng)目中，雖然參與合作的分承包商不在少數(shù)，但總承包商只有一個(gè)。因此為實(shí)現(xiàn)總承包目標(biāo)，工程公司應(yīng)專(zhuān)注于項(xiàng)目管理過(guò)程，重點(diǎn)做好分承包商選擇、計(jì)劃制訂、組織實(shí)施、糾偏和檢驗(yàn)工作。為了工程公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，工程公司與上述分承包商雖然是甲乙方關(guān)系，但這只是其外在表現(xiàn)形式而已，唯有視雙方為長(zhǎng)期合作伙伴，即進(jìn)行聯(lián)盟合作，方能一致對(duì)外共進(jìn)退，形成綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

4.1 與設(shè)計(jì)分包商的合作重點(diǎn)

由于設(shè)計(jì)在項(xiàng)目運(yùn)行中的主導(dǎo)地位，在與設(shè)計(jì)分包商的合作中應(yīng)突出兩項(xiàng)工作。一是采用基于質(zhì)量進(jìn)行選擇 （Quality-based Selection）的方法選擇優(yōu)秀的設(shè)計(jì)公司，使之為項(xiàng)目和工程公司創(chuàng)造更多的效益，因?yàn)榻y(tǒng)計(jì)表明：每多花1元設(shè)計(jì)費(fèi)，能多創(chuàng)造15元的效益。二是做好設(shè)計(jì)優(yōu)化，通過(guò)采取經(jīng)常性設(shè)計(jì)審查和獎(jiǎng)勵(lì)設(shè)計(jì)優(yōu)化人員等措施，充分利用價(jià)值工程這根杠桿撬動(dòng)、放大項(xiàng)目的效益。

4.2 與物資供應(yīng)商的合作重點(diǎn)

設(shè)備、材料采購(gòu)的費(fèi)用約占工程總費(fèi)用的50%～60%，所以在總承包項(xiàng)目中，采購(gòu)工作存在很大的利潤(rùn)空間。為真正實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的利潤(rùn)和其他項(xiàng)目目標(biāo)，應(yīng)重點(diǎn)做好兩件事。一是進(jìn)行采購(gòu)選擇，強(qiáng)調(diào)從良好的供應(yīng)商名單中，基于 “目標(biāo)需求”的原則，按物資重要程度進(jìn)行分類(lèi)和實(shí)施有針對(duì)性的采購(gòu)計(jì)劃。二是重視檢驗(yàn)和催交，檢驗(yàn)的關(guān)鍵在于制訂重點(diǎn)突出的檢驗(yàn)試驗(yàn)計(jì)劃，如在閥門(mén)出廠前見(jiàn)證試壓過(guò)程，在壓力容器出廠前見(jiàn)證壓力試驗(yàn)和封閉過(guò)程，在橇塊設(shè)備出廠前見(jiàn)證調(diào)試驗(yàn)收等；因每一個(gè)供應(yīng)商會(huì)同時(shí)面對(duì)多個(gè)客戶(hù)，項(xiàng)目采購(gòu)能否按計(jì)劃運(yùn)行主要取決于供應(yīng)商內(nèi)部的生產(chǎn)計(jì)劃，而有效的催交將有利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決進(jìn)度表象之下最根本的問(wèn)題。

4.3 與施工分包商的合作重點(diǎn)

施工是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的關(guān)鍵階段，雖然其對(duì)整體費(fèi)用的影響力較小，但由于在該階段工作界面多從而矛盾突出，制約因素多從而危機(jī)四伏，項(xiàng)目管理人員經(jīng)常處于前后夾擊的境地，因而也是組織協(xié)調(diào)工作量最大和最能檢驗(yàn)項(xiàng)目綜合管理能力的階段。經(jīng)驗(yàn)表明，在與施工分包商的合作中，應(yīng)重點(diǎn)抓好 “兩件工作”和牢記 “一個(gè)注意”。 “兩件工作”一是取得施工方高層的重視，二是通過(guò)保障設(shè)計(jì)和采購(gòu)?fù)苿?dòng)施工； “一個(gè)注意”是慎用施工總承包，從合同關(guān)系上看施工總承包似乎更省心，但在實(shí)際運(yùn)作上卻容易出現(xiàn)大乙方難以操控甚至總包圍著分包轉(zhuǎn)的被動(dòng)局面。建議借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家施工分包多數(shù)采取專(zhuān)業(yè)分包的經(jīng)驗(yàn)，以利于提高整體施工水平，通過(guò)分包商之間的工序交接提高工程質(zhì)量，強(qiáng)化施工分包商的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)從而激發(fā)其內(nèi)在戰(zhàn)斗力。

5 投資帶動(dòng)的集團(tuán)合作

鑒于我國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展在很大程度上倚重于能源的供應(yīng)，而石油石化行業(yè)作為能源的重要組成部分，其在國(guó)際油氣版圖上的日益拓展，已經(jīng)成為我國(guó)對(duì)外投資與合作的焦點(diǎn)之一。伴隨著我國(guó)三大石油巨頭在亞非拉等石油資源國(guó)投資的日益深化，國(guó)內(nèi)油氣行業(yè)工程公司也獲得了越來(lái)越多參與工程總承包項(xiàng)目的機(jī)會(huì)。

如中石油在國(guó)家對(duì)外政策和融資的支持下，自1995年開(kāi)始與蘇丹進(jìn)行石油項(xiàng)目合作，并成立了中石油蘇丹地區(qū)協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)小組，小組組長(zhǎng)兼任業(yè)主作業(yè)公司總裁，充分發(fā)揮了以投資為龍頭的集團(tuán)合作優(yōu)勢(shì)。由于在蘇丹石油項(xiàng)目中中方是主要投資者，聯(lián)合作業(yè)公司中中石油集團(tuán)又占主導(dǎo)地位，因此在項(xiàng)目實(shí)施中優(yōu)先利用了中國(guó)的石油技術(shù)和工程承包，工程承包又帶動(dòng)了國(guó)產(chǎn)的機(jī)電產(chǎn)品出口和大量的工程勞務(wù)出口。由于蘇丹石油項(xiàng)目建設(shè)采用國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)并使用國(guó)際第三方監(jiān)理，這對(duì)工程公司轉(zhuǎn)變觀念、鍛煉隊(duì)伍、提高素質(zhì)起到了重要作用。中國(guó)工程公司高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求、信守合同，在蘇丹產(chǎn)生了巨大反響，同時(shí)受到了國(guó)際石油界的普遍關(guān)注。近幾年來(lái)，已有不少石油資源國(guó)和外國(guó)石油公司主動(dòng)邀請(qǐng)中石油工程公司參加其工程建設(shè)投標(biāo)。而在過(guò)去中石油工程公司參加國(guó)外大型石油工程投標(biāo)時(shí)，常常以 “沒(méi)有國(guó)際工程經(jīng)驗(yàn)”為由被拒之門(mén)外，蘇丹石油項(xiàng)目起到了活廣告的作用。

目前，中石油工程公司在海外投資項(xiàng)目的帶動(dòng)下，走出國(guó)門(mén)，開(kāi)始在國(guó)際石油市場(chǎng)上占據(jù)了一席之地[3]。其中中國(guó)石油工程建設(shè)公司 （CPECC），以中石油蘇丹區(qū)塊為主陣地，經(jīng)過(guò)10多年來(lái)諸多總承包項(xiàng)目的歷練，現(xiàn)已發(fā)展成為中石油在國(guó)際油氣工程建設(shè)領(lǐng)域最具代表性的工程公司，其在2008年美國(guó) 《工程新聞紀(jì)錄》 （ENR）全球225家最大國(guó)際承包商中排名第76位。

[1]建市[2003]30號(hào)，關(guān)于培育發(fā)展工程總承包企業(yè)和項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見(jiàn)[S].

[2]吳濤.LG工程總承包項(xiàng)目管理的啟示[J].國(guó)際工程與勞務(wù)，2005，（5）：30-33.

[3]駐蘇丹使館經(jīng)商處.中石油在蘇丹石油項(xiàng)目的來(lái)龍去脈[M].北京：商務(wù)部，2002.

Cooperation Modes of General Engineering Contracts

CHENG Jun（Shengli Engineering and Consulting Company,Ltd.,Dongying 257026,China）

By analyzing relevant national policy and self predominance of designing institutes,this paper explains the operability of transformation from designing institutes to general engineering contract companies;By summarizing disadvantages of engineering related enterprises in China,it points out the necessity of cooperation in general engineering contracts in the viewpoints of market drive and enterprise development.The comprehensive cooperation modes,which consist of design oriented cross-cooperation,reference-cooperation during developing systems,partner-cooperation when implementing projects and group-cooperation driven by investments,are put forward and elaborated based on practices at the levels of projects,engineering companies and group corporations.

general engineering contract;cooperation mode;project;engineering company

F284

C

1001－2206（2011）04－0077－04

程 君 （1973-），男，湖北仙桃人，高級(jí)工程師。1995年畢業(yè)于大慶石油學(xué)院化工機(jī)械與設(shè)備專(zhuān)業(yè)，2004年畢業(yè)于石油大學(xué) （北京）石油與天然氣工程專(zhuān)業(yè)，碩士，主要從事石油工程建設(shè)項(xiàng)目管理工作。

2010-08-19