淺談績效考核在企業(yè)中的應(yīng)用

　　摘 要：文章從績效考核的初始階段、執(zhí)行階段、評價階段、反饋階段論述了績效管理和績效考核在企業(yè)中的具體應(yīng)用。
　　關(guān)鍵詞：企業(yè) 績效考核 績效管理
　　中圖分類號：F270.7 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
　　文章編號：1004-4914（2011）01-270-02
　　
　　當(dāng)今的社會化生產(chǎn)已經(jīng)使個人價值不能脫離組織系統(tǒng)而單獨體現(xiàn)，因此員工的績效考核應(yīng)建立在部門或企業(yè)績效考核的基礎(chǔ)之上?？冃Э己爽F(xiàn)已作為人力資源管理的工具和方法，其對于企業(yè)管理的重要性已得到廣泛的認(rèn)同，相當(dāng)一批企業(yè)在這方面進(jìn)行了積極探索，并投入了大量的精力。但實踐證明，企業(yè)通過績效考核達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的距離還很遠(yuǎn)，大多數(shù)企業(yè)更多的是流于形式。
　　那么，企業(yè)在績效考核方面存在那些問題呢？根據(jù)多年的人力資源工作實踐，筆者認(rèn)為最大的瓶頸就是企業(yè)在運作績效考核系統(tǒng)時對績效考核的理解不全面、不系統(tǒng)甚至存在誤差，導(dǎo)致這項對于企業(yè)價值極高的工作難以收到預(yù)期成效。其中最關(guān)鍵的一點就是，在現(xiàn)代人力資源管理中真正有效的是績效管理，而不是許多企業(yè)所理解的那種秋后算賬式的績效評價。企業(yè)在應(yīng)用績效管理時分為四個主階段，每一個階段都直接影響“績效”的成果。
　　一、績效考核初始階段
　　企業(yè)中，如果當(dāng)部門內(nèi)員工個體績效之和大于或小于部門整體績效時，說明該部門員工的工作處于耦合狀態(tài)，每個員工的工作均為特定功能且沒有可比性（非同質(zhì)）。此時，部門考核和部門內(nèi)員工考核的績效的相關(guān)性就處于隱性狀態(tài)。因此，即使兩個部門之間的業(yè)績?nèi)匀痪哂锌膳判蛐裕煌块T的員工之間也不會有可比性。
　　現(xiàn)實工作中的情形就是這樣。在同一部門內(nèi)的員工，由于他們處在不同的崗位、分工不同，有著不同的職能和工作內(nèi)容；但現(xiàn)行的績效考核制度為了所謂的公平，只能考核他們之間相對共性的東西，忽略了他們崗位的特定功能，進(jìn)而不能區(qū)分出每個崗位特定功能的好壞。當(dāng)我們將評優(yōu)、選先進(jìn)的目光聚焦在員工之間相對共性的東西——人際關(guān)系、性格品德等因素上時，考評就已經(jīng)逐漸偏離績效考核的目的與意義。因此，這種績效考核的方式不僅沒有起到激勵員工和提高組織功效的作用，反而加大了組織內(nèi)部的功效下降，人為地加大了組織的內(nèi)耗與不和諧。
　　為了避免上述現(xiàn)象的出現(xiàn)，在這一階段的工作中，企業(yè)主管對員工應(yīng)該做什么，為什么要做，什么時候完成，應(yīng)收到什么樣的效果或者滿足什么要求和員工要達(dá)成一致。為了完成預(yù)定績效計劃需要哪些配套措施或者上級的支持，比如培訓(xùn)、指導(dǎo)等等。主管人員和員工要進(jìn)行充分的溝通，最終形成書面記錄，這是員工的績效目標(biāo)，它是整個績效管理循環(huán)的開始，同時也是將來進(jìn)行績效考評和評價的依據(jù)。從某種意義上來說，績效管理系統(tǒng)實際上是一種廣義的、更為科學(xué)和精細(xì)的目標(biāo)管理。在績效計劃制定的過程中，企業(yè)的最高管理層首先要確定整個企業(yè)的績效目標(biāo)。接著這些目標(biāo)會被傳達(dá)和分解到下一級管理層，這一層級的管理者就要根據(jù)自己部門的職責(zé)，明確為了幫助企業(yè)達(dá)到這些目標(biāo)自己應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)哪些目標(biāo)，完成哪些工作任務(wù)。這種目標(biāo)確定過程會依次傳遞和分解下去，直到企業(yè)中的所有員工都確定了能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)總目標(biāo)的個人目標(biāo)和需要完成的任務(wù)為止。而這些目標(biāo)就成為對企業(yè)的每一位員工個人工作績效進(jìn)行評價的標(biāo)準(zhǔn)。
　　當(dāng)然，這種績效目標(biāo)并非僅僅是指定量化的目標(biāo)，職位類型和工作性質(zhì)不同，績效目標(biāo)的性質(zhì)也會存在差異。需要特別注意的是，應(yīng)避免用一兩個簡單的目標(biāo)來作為對員工工作績效進(jìn)行考核和評價的全部內(nèi)容的極端做法。總之，績效計劃的制定是一個將階段性的目標(biāo)與員工的崗位職責(zé)有機結(jié)合的過程，績效評價的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)必須涵蓋員工70%～80%以上的工作。
　　二、績效考核的執(zhí)行階段
　　人力資源的價值即員工的價值是通過他的崗位職能與業(yè)績而體現(xiàn)出來。當(dāng)每個員工獨立完成各自的工作并形成可以比較的業(yè)績時，對每個員工的績效評估是簡單而明確的，此時，部門整體價值就等于每個個人價值之和；而在分工協(xié)作的生產(chǎn)工作中，員工個人在其特定的崗位上只能完成特定功能，個人的特定功能只具有耦合屬性而不具有可比屬性，因此個人工作的價值不能獨立存在。此時，個體價值之和與整體價值不再相等，員工的個體業(yè)績只有通過整合后的整體功能的實現(xiàn)才能體現(xiàn)出來，而在沒有實現(xiàn)部門功能之前對員工業(yè)績的評價不具有任何意義。因此，只有當(dāng)組織呈現(xiàn)良好績效時才能反映個人的良好績效，從這個意義上來說，只有把員工績效考核建立在部門績效考核的基礎(chǔ)上，才能實現(xiàn)真正意義的員工業(yè)績評價。
　　這一階段的“績效”應(yīng)用，實際上是員工執(zhí)行績效計劃以及上下級之間進(jìn)行不斷溝通的階段。在這一過程中，非常強調(diào)主管與員工之間的溝通以及主管對員工的監(jiān)督和指導(dǎo)，而不是像許多企業(yè)的管理者那樣，一旦計劃制定完就萬事大吉，只等年底或者績效周期結(jié)束進(jìn)行評價和考核。事實上，如果沒有這個階段的鋪墊，任何企業(yè)的績效評價和考核階段都是非常棘手的。在這一階段，上一級管理者與員工要開誠布公地溝通、交流，對員工工作上的優(yōu)點和缺點能夠及時交換意見，不僅有利于員工的工作達(dá)成預(yù)期的要求，而且有利于員工和上級之間融洽關(guān)系，有利于員工接受最終的績效評價結(jié)果。而在這一階段沒有進(jìn)行充分的溝通和交流，上級不指導(dǎo)下級，恰恰是導(dǎo)致企業(yè)的績效管理工作陷入困境的主要原因之一。
　　此外，為了把下一步的績效考核和評價做好，尤其是提供事實依據(jù)，在這一階段，管理人員還要注意收集、觀察以及記錄員工的重要業(yè)績表現(xiàn)，其中既包括好的表現(xiàn)，也包括不良的表現(xiàn)。這種績效記錄對于將來的績效反饋面談、對員工進(jìn)行獎懲甚至解雇都是非常重要的事實依據(jù)。在必要時，還需要員工在某些業(yè)績記錄表上簽字認(rèn)可。
　　三、績效考核評價階段
　　要對員工績效進(jìn)行評價，需要首先評價部門績效，之后才能分解到員工個人。員工績效考核必須是建立在部門績效考核基礎(chǔ)之上的，兩者的評價在邏輯上具有一致性。因此，從四個重要方面來評價企業(yè)業(yè)績：財務(wù)角度、市場角度、內(nèi)部經(jīng)營流程、學(xué)習(xí)和成長。這個四維度的衡量體系在績效考評中，既涵蓋了企業(yè)與個人現(xiàn)有能力的實績，又增加了能力增長的驅(qū)動因素，進(jìn)而可以將實績同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來。
　　這一過程的執(zhí)行，一般要求員工首先進(jìn)行自我評估，然后由上級在員工自我評價的基礎(chǔ)上，根據(jù)當(dāng)初的績效計劃對員工的業(yè)績進(jìn)行評價。通常情況下，企業(yè)對員工的績效評價，會采取將員工工作的結(jié)果以及員工完成工作的過程結(jié)合起來評價的做法。其中，對員工工作結(jié)果的評價主要依據(jù)目標(biāo)管理法，而對員工工作過程的評價主要是從工作能力和工作態(tài)度兩個方面來進(jìn)行。對于不同類型的人員而言，工作結(jié)果、工作能力以及工作態(tài)度所占的比重可以是有差異的。比如，相對于職能管理人員以及事務(wù)類人員而言，在對工作結(jié)果比較容易衡量的業(yè)務(wù)人員進(jìn)行績效考核時，工作結(jié)果所占的比重可以較大一些，工作能力和工作態(tài)度所占的比例較小一些；相反，高層以及中層經(jīng)理人員的工作結(jié)果所占的比重較大，工作能力尤其是工作態(tài)度所占的比例較小。其次是對員工的工作能力和工作態(tài)度的評價。由于對員工的工作態(tài)度和工作能力很難直接進(jìn)行衡量，因此通常采用行為描述的方法來進(jìn)行。在大多數(shù)企業(yè)，評價的最終結(jié)果都表現(xiàn)為一定的分?jǐn)?shù)或點數(shù)，一些企業(yè)為了避免出現(xiàn)平均主義或者趨中趨勢的問題，還要求管理人員對下屬員工的總體評價結(jié)果進(jìn)行強制分布。
　　四、績效考核反饋階段
　　在最終的績效評價結(jié)果生效之前，管理人員還必須與下級就評價結(jié)果進(jìn)行討論，一方面是為了使管理人員和員工對員工的績效考核結(jié)果形成共識，使員工接受績效評價結(jié)果。另一方面也是為了幫助員工查找績效不佳的原因，通過績效改善計劃的制定來幫助員工在下一績效周期進(jìn)一步改善自己的績效，同時這也是幫助員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)生涯設(shè)計的一個重要過程?？冃Х答伱嬲劷Y(jié)束后，通常要求員工和管理者在績效評價結(jié)果上簽字，此后，績效評價結(jié)果才能被最終運用于加薪以及獎金發(fā)放等方面。很多企業(yè)預(yù)先制定了申訴程序，如果有些員工對自己所得到的績效評價結(jié)果有不同意見，可以在一定時間內(nèi)通過該程序謀求分歧的解決。
　　將員工績效考核建立在部門績效考核的基礎(chǔ)之上，能夠改變傳統(tǒng)績效考核的原有缺陷。具體來說，它的優(yōu)勢可以表現(xiàn)在以下幾個方面：一是改變了以往考核中部門與員工績效考核結(jié)果不相關(guān)的局限性，真正實現(xiàn)兩者之間的銜接關(guān)系，將部門之間的實際業(yè)績差異反映在員工個人的績效考核結(jié)果中，實現(xiàn)了不同部門的員工之間的客觀與公平。二是通過建立部門績效等級與員工個人績效等級之間的相關(guān)性，為部門員工建立一個共同的目標(biāo)，有利于加強員工之間的團(tuán)隊協(xié)作精神，增強每個員工的責(zé)任心以及與部門總體目標(biāo)的聯(lián)系，有利于提高團(tuán)隊的整體功能，提高企業(yè)的整體績效；三是客觀、公平的績效考評使得考評結(jié)果具有較強的可信度及參考價值，人力資源部可根據(jù)考評結(jié)果在整個企業(yè)范圍內(nèi)合理調(diào)配人才，實現(xiàn)人才的合理流動，提高企業(yè)人力資源的整體效率；四是企業(yè)可根據(jù)考評結(jié)果發(fā)現(xiàn)各部門中業(yè)績較為薄弱的部門，即木桶原理中的短線，實施強化管理以彌補不足，有利于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的充分耦合、均衡，達(dá)到提高組織效率的目的。
　　（作者單位：華北電力大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院 北京 100033）
　?。ㄘ?zé)編：李雪）