上市公司盈利與企業(yè)價(jià)值最大化研究

　　摘 要：文章在分析企業(yè)價(jià)值模型的基礎(chǔ)上，分析了案例公司的盈利戰(zhàn)略，并進(jìn)一步探討了公司組織結(jié)構(gòu)與公司治理結(jié)構(gòu)與企業(yè)盈利、實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的關(guān)系。
　　關(guān)鍵詞：上市公司 企業(yè)價(jià)值 盈利能力
　　中圖分類號(hào):F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A
　　文章編號(hào):1004-4914(2011)01-110-02
　　
　　一、公司的財(cái)富與價(jià)值模型
　　1.財(cái)富模型。企業(yè)的本質(zhì)是創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富。財(cái)富應(yīng)該是資本、知識(shí)、技術(shù)、管理、勞動(dòng)…的函數(shù)，即：
　　財(cái)富V=Ф（資本、知識(shí)、勞動(dòng)……）
　　在靜態(tài)狀態(tài)下，財(cái)富=資本+勞動(dòng)+利潤(rùn)，這是一簡(jiǎn)單的零和財(cái)富模型。如企業(yè)追求的目標(biāo)是股本收益最大化，那么就必須減少對(duì)勞動(dòng)的支出，勢(shì)必形成勞資雙方人格化資源的對(duì)立。
　　2.企業(yè)價(jià)值模型。企業(yè)價(jià)值是行業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展前景、贏力能力、公司治理水平…的函數(shù)。
　　企業(yè)價(jià)值=Ф（行業(yè)、贏得能力、治理水平、前景）
　　在價(jià)值模型下，企業(yè)追求價(jià)值最大化，其目標(biāo)是激活資本、勞動(dòng)、管理、技術(shù)全部要素的活力，創(chuàng)造共同的企業(yè)價(jià)值，使簡(jiǎn)單財(cái)富模型下的零和關(guān)系變?yōu)槎嘤P(guān)系，使人格化要素的對(duì)立關(guān)系變?yōu)閰f(xié)同關(guān)系。
　　價(jià)值模型的核心是各人格化要素對(duì)企業(yè)目標(biāo)的高度認(rèn)同。在簡(jiǎn)單財(cái)富模型下，各人格化要素對(duì)利益追逐是平面的相向力量，而價(jià)值模型則通過(guò)適度超前的目標(biāo)，使各人格化要素變?yōu)橥虻倪\(yùn)作協(xié)同力量。
　　二、建投能源公司盈利戰(zhàn)略分析
　　從以上分析看到，建投發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)實(shí)現(xiàn)有限多元化戰(zhàn)略，對(duì)具有較強(qiáng)盈利能力和競(jìng)爭(zhēng)力行業(yè)實(shí)現(xiàn)專業(yè)化，最終實(shí)現(xiàn)控股專業(yè)化公司的有限多元化控股模式。建投方面對(duì)行業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略點(diǎn)下移，電廠方面實(shí)現(xiàn)行業(yè)的規(guī)?；芾?，急需向上尋找行業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。兩個(gè)方向的需求使上市公司（專業(yè)化）的作用呼之欲出。
　　構(gòu)建省建投——上市公司——電廠三位一體的戰(zhàn)略布局，實(shí)現(xiàn)三者的協(xié)同效應(yīng)，使三者戰(zhàn)略明確責(zé)任分明，使企業(yè)價(jià)值得到充分發(fā)揮，實(shí)現(xiàn)共贏。
　　從電廠的角度看，一是目前建投控股的電廠作為上市公司實(shí)施專業(yè)化的核心企業(yè)被賦予了行業(yè)發(fā)展意圖，電廠定位由“利潤(rùn)點(diǎn)”變?yōu)椤皯?zhàn)略點(diǎn)”，打開了電廠的“戰(zhàn)略發(fā)展空間”；二是提高了電廠管理者和員工的愿景，更能激發(fā)起他們的積極性，打開了電廠發(fā)展的“心理空間”；三是專業(yè)化管理實(shí)現(xiàn)了電廠的規(guī)模效應(yīng)，使競(jìng)價(jià)上網(wǎng)、燃料采購(gòu)等多方面受惠于規(guī)模優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力；四是利用上市公司完善的治理結(jié)構(gòu)，合理的制度安排，獨(dú)特的體制性企業(yè)文化，將使電廠在體制和制度上更上一層樓，打開電廠的“體制空間”，使效益進(jìn)一步提高。
　　從上市公司的角度，利用資本市場(chǎng)的價(jià)值發(fā)現(xiàn)、資源配置和融資功能，實(shí)施專業(yè)化戰(zhàn)略和資本運(yùn)作戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)了電廠利潤(rùn)的“二次配置”，使電廠的價(jià)值創(chuàng)造通過(guò)資本市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)價(jià)值發(fā)現(xiàn)，集中了更多的社會(huì)資源。在專業(yè)化管理方面，實(shí)現(xiàn)行業(yè)研究和行業(yè)管理的結(jié)合，一方面利用上市公司廣泛的外部資源，加強(qiáng)與各投資咨詢機(jī)構(gòu)的聯(lián)系，在宏觀與資本偏好的角度研究行業(yè)發(fā)展趨向，另一方面加強(qiáng)行業(yè)內(nèi)部相關(guān)機(jī)構(gòu)的聯(lián)系，在提升自身行業(yè)管理水平的同時(shí)，引進(jìn)必須的行業(yè)管理人才。在環(huán)境機(jī)會(huì)戰(zhàn)略、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略方面樹立鮮明的特色，成為極具競(jìng)爭(zhēng)力的專業(yè)公司。
　　從省建投的角度看，可實(shí)現(xiàn)多元化戰(zhàn)略，重點(diǎn)行業(yè)的專業(yè)化戰(zhàn)略增強(qiáng)對(duì)重點(diǎn)行業(yè)的影響力，既可享受專業(yè)化管理的“超出利潤(rùn)”又可通過(guò)多元化防范專業(yè)化風(fēng)險(xiǎn)。建投的組織結(jié)構(gòu)可按強(qiáng)矩陣式設(shè)立。除必須的職能部門外，設(shè)立電力、交通、城市基礎(chǔ)設(shè)施三個(gè)專業(yè)化公司（由分公司向子公司發(fā)展），需戰(zhàn)略退出的現(xiàn)有工業(yè)、農(nóng)業(yè)及其它小項(xiàng)目合并成資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的戰(zhàn)略退出。對(duì)有可能成為公司新的支點(diǎn)的項(xiàng)目采取項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。公司鼓勵(lì)業(yè)務(wù)創(chuàng)新和資源的更優(yōu)化組合，對(duì)公司批準(zhǔn)的創(chuàng)新、開發(fā)項(xiàng)目實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理制。
　　按上述安排，建投的主要職責(zé)有三大類：一是從事綜合研究，尋找跨行業(yè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，制訂市場(chǎng)機(jī)會(huì)戰(zhàn)略，培育新的增長(zhǎng)點(diǎn)。二是指導(dǎo)專業(yè)化公司的發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、行業(yè)規(guī)范。三是從全公司的全局出發(fā)，對(duì)非戰(zhàn)略性行業(yè)和項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)安全退出。
　　建投、上市公司、項(xiàng)目公司的協(xié)同效應(yīng)，將建立建投集團(tuán)對(duì)行業(yè)的戰(zhàn)略性進(jìn)入或退出的有效機(jī)制，以強(qiáng)大的研究運(yùn)作能力把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)公司資本有機(jī)構(gòu)成的提高，使公司不斷發(fā)展壯大。
　　 三、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)選擇與盈利能力分析
　　 發(fā)電企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局和競(jìng)爭(zhēng)方式，決定了發(fā)電企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。前面已經(jīng)分析發(fā)電企業(yè)最佳的競(jìng)爭(zhēng)格局是在集團(tuán)指導(dǎo)下的報(bào)價(jià)，由此形成集團(tuán)與電廠的不同定位。集團(tuán)的主要功能一是形成市場(chǎng)勢(shì)力，實(shí)現(xiàn)“超額利潤(rùn)”。二是通過(guò)再投資實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，由此可見(jiàn)集團(tuán)定位明顯的是戰(zhàn)略中心。電廠作為集團(tuán)指導(dǎo)下的競(jìng)價(jià)主體，其主要功能是安全生產(chǎn)、創(chuàng)造利潤(rùn)，因此電廠定位可有“生產(chǎn)中心（成本中心）”或“利潤(rùn)中心”兩種模式。
　　 對(duì)電廠組織結(jié)構(gòu)選擇與盈利模式分析如下：
　　 在生產(chǎn)中心（成本中心）定位下，電廠不具備獨(dú)立的企業(yè)特征，其主要職責(zé)是安全生產(chǎn)，經(jīng)營(yíng)管理職能放到集團(tuán)一級(jí)，形成專業(yè)經(jīng)營(yíng)型模式。集團(tuán)通過(guò)指令指揮電廠的生產(chǎn)，電廠只對(duì)發(fā)電量和成本負(fù)責(zé)。這種模式下，集團(tuán)有明顯的集權(quán)特征，對(duì)電廠有很強(qiáng)的控制力，電廠的資金由集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)配，減少了集團(tuán)的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。但這種模式也具有明顯的弊端，一是集團(tuán)高度集權(quán)，具有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理和戰(zhàn)略管理雙重職能目標(biāo)，由于集權(quán)管理的謹(jǐn)慎、繁瑣、重復(fù)性及主觀性造成集團(tuán)層面花費(fèi)大量的人力和時(shí)間用于生產(chǎn)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、人力資源計(jì)劃……之中，且這些計(jì)劃的主觀性又會(huì)造成資源配置的低效率。二是集團(tuán)全資投資電廠，增加了財(cái)務(wù)壓力和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)電行業(yè)景氣度處于下行周期或是在出現(xiàn)機(jī)組新技術(shù)突破時(shí)，靠自身力量難以盡快實(shí)現(xiàn)機(jī)組的更新?lián)Q代，龐大的固定資產(chǎn)沉淀將使企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)危機(jī)。三是從競(jìng)價(jià)上網(wǎng)的規(guī)則看，競(jìng)爭(zhēng)以電廠（或機(jī)組）為單位競(jìng)價(jià)，在生產(chǎn)中心（成本中心）模式下，電廠不可能對(duì)價(jià)格信號(hào)及時(shí)反映，集團(tuán)對(duì)遍布全國(guó)的電廠價(jià)格信息也不會(huì)每一個(gè)都能準(zhǔn)確反映，容易錯(cuò)失機(jī)會(huì)，造成損失。
　　電廠按利潤(rùn)中心定位的情況。在利潤(rùn)中心模式下，電廠以獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)體存在，以利潤(rùn)最大化為目標(biāo)從事經(jīng)營(yíng)，集團(tuán)以控股（參股）形式，控制多個(gè)電廠，形成專業(yè)控股模式。集團(tuán)成為戰(zhàn)略中心。這種組織結(jié)構(gòu)具有更好的彈性，一是電廠作為利潤(rùn)中心直接面對(duì)市場(chǎng)，對(duì)市場(chǎng)信號(hào)反映敏捷，提高了決策與效率；直接參與競(jìng)爭(zhēng)，容易使成本和費(fèi)用大幅下降。二是電廠以合資方式組建增加了財(cái)務(wù)彈性，在機(jī)組技術(shù)出現(xiàn)新突破時(shí)可迅速與戰(zhàn)略伙伴建設(shè)新技術(shù)電廠實(shí)現(xiàn)機(jī)組的更新?lián)Q代，當(dāng)需要結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)，股權(quán)可便利地進(jìn)行轉(zhuǎn)讓、重組。三是集團(tuán)定位明晰，將繁瑣的一般性生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)管理下放給電廠，集團(tuán)更多地注重宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行和電力產(chǎn)業(yè)政策研究，建立對(duì)電廠的行業(yè)指導(dǎo)機(jī)制。建立穩(wěn)定的供應(yīng)鏈體系。運(yùn)用資本運(yùn)作戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，通過(guò)再投資實(shí)現(xiàn)機(jī)組的更新?lián)Q代，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。這樣，集團(tuán)與電廠之間的職責(zé)明晰，增強(qiáng)了整個(gè)集團(tuán)各部位對(duì)市場(chǎng)信號(hào)的適應(yīng)彈性，更適于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。
　　選擇控股模式，流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)是需特別關(guān)注的問(wèn)題。在控股模式下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量滯留在電廠層面，集團(tuán)的現(xiàn)金流入只是每年的分紅，當(dāng)集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)不合理時(shí)，將出現(xiàn)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。比較兩種模式，在專業(yè)化經(jīng)營(yíng)模式下，集團(tuán)從電廠獲得的現(xiàn)金流為電廠凈利潤(rùn)并能控制電廠的全部現(xiàn)金流，現(xiàn)金流彈性很大。專業(yè)控股模式下，集團(tuán)從電廠獲得凈現(xiàn)金流為可分利潤(rùn)（最大為凈利潤(rùn)的85%），無(wú)可控經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流，現(xiàn)金流彈性很小，容易產(chǎn)生流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。
　　
　　但從另一角度看，電廠建設(shè)一般都是20%的資本金，80%負(fù)債，電廠所產(chǎn)生的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)凈現(xiàn)金流必須用于還貸和維修改造，這些必須的支出使專業(yè)經(jīng)營(yíng)集團(tuán)可控現(xiàn)金流彈性大幅降低。特別是專業(yè)經(jīng)營(yíng)集團(tuán)集中現(xiàn)金流后，又以計(jì)劃方式向電廠配置現(xiàn)金流，在集團(tuán)規(guī)模龐大的情況下往往造成配置的低效率，而出現(xiàn)潛在風(fēng)險(xiǎn)。而控股模式下，電廠以市場(chǎng)化配置資源，電廠現(xiàn)金流安排合理，集團(tuán)流動(dòng)性問(wèn)題作為顯性問(wèn)題已得到高度重視，只要采取合理財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)完全可以規(guī)避。
　　四、完善公司治理制度提升企業(yè)價(jià)值
　　資本、勞動(dòng)、管理、技術(shù)等是創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值主要要素，企業(yè)與上述要素人格化關(guān)系形成的公司治理結(jié)構(gòu)。
　　1.與資本的人格化化身——投資者的關(guān)系。
　　（1）與股東的關(guān)系，以《公司法》調(diào)整的企業(yè)，其本質(zhì)是資本決定的，因此，資本的化身——股東構(gòu)成公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。公司的運(yùn)行機(jī)制由決策、執(zhí)行、監(jiān)督三大體系組成。在決策程序上，股東在股東大會(huì)上以持股數(shù)量投票，決定公司的有關(guān)重大決策事項(xiàng)。為防止“一股獨(dú)大”，上市公司采取了累計(jì)投票制和“關(guān)聯(lián)交易”關(guān)聯(lián)股東回避制度，充分保障了中小股東利益，公司治理更加完善。董事會(huì)上每位董事一人一票，對(duì)需董事會(huì)決策的事項(xiàng)表決，上市公司采取了普通決議半數(shù)以上通過(guò)，特別決議需2/3以上董事通過(guò)，極大減少了決策失誤。總經(jīng)理作為公司決策的執(zhí)行者，要嚴(yán)格執(zhí)行公司決策，股東可通過(guò)監(jiān)事會(huì)對(duì)總經(jīng)理行為進(jìn)行監(jiān)督。
　?。?）與潛在投資者關(guān)系。潛在投資者是公司價(jià)值發(fā)現(xiàn)的實(shí)現(xiàn)者。企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)只有通過(guò)投資者才能實(shí)現(xiàn)。因此，公司的發(fā)展目標(biāo)、戰(zhàn)略選擇、贏力能力、制度安排、企業(yè)文化建設(shè)等企業(yè)價(jià)值要素必須得到投資者的認(rèn)可，總經(jīng)理必須能在企業(yè)發(fā)展和治理的各個(gè)方面與投資者充分溝通，調(diào)動(dòng)廣大投資者的熱情，集合更多的資源實(shí)現(xiàn)企業(yè)新的價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值發(fā)現(xiàn)。
　　2.與職工關(guān)系。在經(jīng)營(yíng)層面，我們緊緊依靠職工，讓職工參與管理的全過(guò)程，通過(guò)科學(xué)的授權(quán)，以《總經(jīng)理工作細(xì)則》、《分公司總經(jīng)理工作細(xì)則》明確了總經(jīng)理、分公司總經(jīng)理及有關(guān)管理人員的責(zé)任和目標(biāo)，各級(jí)管理人員和職工以確定的職責(zé)和任務(wù)開展工作，公司通過(guò)“全面預(yù)算管理”將公司目標(biāo)任務(wù)科學(xué)地分解到每一個(gè)部門和崗位，預(yù)算制定通過(guò)由下至上，由上至下多次修訂，廣大職工參與了預(yù)算全過(guò)程，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)措施有了更深刻的了解。極大調(diào)動(dòng)職工的積極性，保證了企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
　　在職工利益和股益的分配方面，我們首先通過(guò)協(xié)商機(jī)制確定工資水平，并通過(guò)《勞動(dòng)合同》得以保證，充分維護(hù)了職工和股東雙方利益。
　　3.與工會(huì)、職代會(huì)、黨委的關(guān)系。
　?。?）為保證職工利益，在涉及職工切身利益的重大方面，我們將征求工會(huì)意見(jiàn)，寫入相關(guān)規(guī)章。并率先將職工的收入發(fā)放由行政關(guān)系變?yōu)槠跫s化關(guān)系，與工會(huì)簽訂了職工《集體勞動(dòng)合同》，在職工權(quán)益保障方面接受工會(huì)監(jiān)督。
　　在職工監(jiān)督方面，通過(guò)職代會(huì)選舉的職工監(jiān)事（不低于總數(shù)的2/5）直接進(jìn)入監(jiān)事會(huì)，參加股東會(huì)，列席董事會(huì)，對(duì)公司董事、總經(jīng)理等經(jīng)營(yíng)決策行為進(jìn)行監(jiān)督。
　　（2）與黨委的關(guān)系。為使企業(yè)職工在思想和行動(dòng)上與黨中央保持一致，在思想教育、維護(hù)團(tuán)結(jié)、保持安全等方面，充分發(fā)揮黨組織作用樹立了良好風(fēng)氣。
　　（3）在中層人事任免方面，雖然章程規(guī)定由總經(jīng)理聘任，但為保證受聘人員的綜合素質(zhì)，在聘任以前自覺(jué)聽(tīng)取黨委、工會(huì)意見(jiàn)，對(duì)受聘人的業(yè)務(wù)能力、道德修養(yǎng)、行為操守、群眾基礎(chǔ)作為綜合評(píng)價(jià)。
　　通過(guò)對(duì)資本化要素的合理配置，和對(duì)人格化要素關(guān)系的合理安排建立了和諧的相關(guān)利益關(guān)系。明確的戰(zhàn)略取向使各要素形成同向協(xié)同力量，合理的制度安排激發(fā)了廣大職工極大的工作熱情，創(chuàng)新創(chuàng)效活動(dòng)全面展開，形成“超越自我，追求卓越”進(jìn)取型的企業(yè)理念，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供了強(qiáng)大的源動(dòng)力。
　　綜