淺談工程項(xiàng)目管理中存在的問(wèn)題與改革發(fā)展措施

　　摘要：文章在分析了我國(guó)工程項(xiàng)目管理目前的現(xiàn)狀與存在的問(wèn)題之后，從加強(qiáng)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)凝聚力，充分發(fā)揮管理人員的創(chuàng)新能力；著力推進(jìn)項(xiàng)目管理精益化，力爭(zhēng)管理模式創(chuàng)新；認(rèn)真抓好項(xiàng)目成本計(jì)劃的制定等三個(gè)方面進(jìn)行了探討。
　　關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理　現(xiàn)狀　問(wèn)題　改革發(fā)展
　　中圖分類號(hào)：F284　文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A　文章編號(hào)：1004-4914(2011)05-282-02
　　
　　工程項(xiàng)目管理是接客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)全過(guò)程有效地進(jìn)行計(jì)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動(dòng)。它是工程項(xiàng)目建設(shè)全過(guò)程的管理，即從建議書(shū)、可行性研究設(shè)計(jì)、工程設(shè)計(jì)、工程施工到竣工投產(chǎn)全過(guò)程的管理。項(xiàng)目管理是固定資產(chǎn)投資管理的微觀基礎(chǔ)，其性質(zhì)屬于投資管理范疇。工程項(xiàng)目建設(shè)是利用投資完成具有一定生產(chǎn)能力或使用功能的建筑產(chǎn)品的過(guò)程。是國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展計(jì)劃的具體化，是固定資產(chǎn)再生產(chǎn)的一種具體方式。它通過(guò)項(xiàng)目的建成投產(chǎn)使先期墊出的資金回收井獲得增值。
　　近幾年來(lái)，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)建設(shè)飛速發(fā)展，特別是政府通過(guò)擴(kuò)大國(guó)內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)來(lái)拉動(dòng)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的策略。使建筑企業(yè)獲得了一個(gè)難得的發(fā)展機(jī)遇。國(guó)內(nèi)許多的建筑企業(yè)選擇了這個(gè)千載難逢的時(shí)機(jī)，利用新的政策努力將自己的企業(yè)做大做強(qiáng)。無(wú)論是在市場(chǎng)占有還是在領(lǐng)域發(fā)展都進(jìn)行了極大拓展。但由于長(zhǎng)期受傳統(tǒng)管理體制的影響，目前，建筑工程項(xiàng)目管理體制已不適應(yīng)新的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要，舊的建筑工程管理方法與新的經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展形成了一對(duì)不可調(diào)和的矛盾。這種現(xiàn)象的存在，嚴(yán)重影響了我國(guó)建筑市場(chǎng)的順利發(fā)展。因此，針對(duì)目前我國(guó)項(xiàng)目管理現(xiàn)狀與存在的問(wèn)題，實(shí)施一系列的改革措施，也是擺在項(xiàng)目管理領(lǐng)域里的一個(gè)重要課題，需要管理人員勇于探索發(fā)現(xiàn)，勇于改革創(chuàng)新。
　　
　　一、對(duì)我國(guó)建筑工程項(xiàng)目管理現(xiàn)狀的分析
　　
　　我國(guó)的近代項(xiàng)目管理源于上世紀(jì)50年代。從60年代起，國(guó)際上許多人對(duì)項(xiàng)目管理產(chǎn)生了濃厚的興趣。目前，有兩大項(xiàng)目管理體系。一個(gè)是以歐洲為首的管理體系。即國(guó)際項(xiàng)目管理體系；另一個(gè)是以美國(guó)為首的管理體系，即美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)。在過(guò)去30年里，這兩個(gè)管理協(xié)會(huì)都開(kāi)展了卓有成效的工作，為推動(dòng)國(guó)際項(xiàng)目管理現(xiàn)代化發(fā)揮了積極作用。而我國(guó)對(duì)項(xiàng)目管理系統(tǒng)研究和行業(yè)起步比較晚。真正稱得上項(xiàng)目管理的開(kāi)始應(yīng)該是利用世行貸款的項(xiàng)目——魯布革水電站。1984年在國(guó)內(nèi)采用國(guó)際招標(biāo)、實(shí)行的項(xiàng)目管理，縮短了工期，降低了造價(jià)，取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益。此后，我國(guó)許多大中型工程相繼實(shí)行項(xiàng)目管理體系，包括項(xiàng)目資本金制度、法人負(fù)責(zé)制、合通承包制、建設(shè)監(jiān)理制等。2000年1月1日起，我國(guó)正式實(shí)施全國(guó)人大通過(guò)的《招標(biāo)投標(biāo)法》，這個(gè)法律涉及到項(xiàng)目管理的諸多方面，為我國(guó)項(xiàng)目管理的健康發(fā)展提供了法律保障。但目前質(zhì)量事故、工期拖延、費(fèi)用超支等現(xiàn)狀依然存在，特別是近年來(lái)出現(xiàn)的多起重大工程質(zhì)量事故，給國(guó)家和人民的生命財(cái)產(chǎn)造成了巨大損失，在社會(huì)上產(chǎn)生了不良影響。這些事故都與項(xiàng)目管理有關(guān)，都是因?yàn)轫?xiàng)目管理不規(guī)范造成的，這說(shuō)明我國(guó)的項(xiàng)目管理與西方發(fā)達(dá)國(guó)家有一定的差距。其具體現(xiàn)狀是：
　　
　　1、具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的公司數(shù)量太少。據(jù)筆者調(diào)查，目前我國(guó)只有化工、石化等少數(shù)公司有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力，而且業(yè)務(wù)范圍較窄，國(guó)際承包市場(chǎng)占有份額較小。據(jù)調(diào)查，美國(guó)的柏克德公司每年總營(yíng)業(yè)額為130億美元，而我國(guó)在2001年對(duì)外工程的總營(yíng)業(yè)額僅為89億美元，還不及美國(guó)的一個(gè)工程公司。這些外國(guó)公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)?。涉及多個(gè)行業(yè)而且都是跨國(guó)公司。國(guó)外營(yíng)業(yè)額占總營(yíng)業(yè)額的50％左右，有的甚至更高，具有較強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，所以在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)。而我國(guó)由于沒(méi)有建立系統(tǒng)的管理工作手冊(cè)和工程秩序，項(xiàng)目管理方法落后，缺乏先進(jìn)的工程項(xiàng)目計(jì)算管理系統(tǒng)。多數(shù)開(kāi)展工程總承包業(yè)務(wù)的單位沒(méi)有設(shè)立項(xiàng)目控制部、采購(gòu)部、施工管理部、運(yùn)行部等機(jī)構(gòu)，只是設(shè)立了二級(jí)機(jī)構(gòu)。在服務(wù)功能、組織體系、技術(shù)管理體系、人才結(jié)構(gòu)方面不能滿足現(xiàn)代化的工程總承包要求。
　　
　　2、項(xiàng)目管理的高素質(zhì)人才嚴(yán)重缺乏。為使公司項(xiàng)目管理人員更有效地為公司服務(wù)，大多數(shù)工程公司都是采用項(xiàng)目管理為核心的矩陣型的管理機(jī)構(gòu)，實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。即以永久的專業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置為依托，按項(xiàng)目組織臨時(shí)的、綜合嚴(yán)密的項(xiàng)目組織，具體實(shí)施項(xiàng)目建設(shè)。但由于企業(yè)多年來(lái)把服務(wù)領(lǐng)域局限在專業(yè)工程的施工階段監(jiān)理上。組織機(jī)構(gòu)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系和人才機(jī)構(gòu)都不能滿足新的市場(chǎng)需要，造成企業(yè)高素質(zhì)管理人員人才嚴(yán)重缺乏的現(xiàn)象。專業(yè)技術(shù)帶頭人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人以及項(xiàng)目管理人員有技術(shù)、懂法律、會(huì)經(jīng)營(yíng)、會(huì)管理、精通外語(yǔ)的復(fù)合型人才嚴(yán)重缺乏。尤其是缺乏高素質(zhì)、能按照國(guó)際通用項(xiàng)目管理模式、程序、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行項(xiàng)目管理的人才。
　　
　　3、項(xiàng)目管理運(yùn)作模式混亂。目前，企業(yè)與項(xiàng)目的職責(zé)、權(quán)限不清，規(guī)章制度不健全，管理手段落后，所以導(dǎo)致項(xiàng)目管理運(yùn)作模式混亂。主要表現(xiàn)在：(1)責(zé)權(quán)不明使項(xiàng)目管理人員無(wú)所適從。有的管理人員過(guò)于大膽，企業(yè)難以實(shí)施監(jiān)控，結(jié)果是肥了個(gè)人，害了企業(yè)；有的管理人員缺乏積極性和創(chuàng)造性，膽小怕事、縮手縮腳，難以完成項(xiàng)目管理目標(biāo)。(2)項(xiàng)目管理責(zé)任考核流于形式，配套措施咨詢不到位，缺乏有效的動(dòng)態(tài)管理機(jī)制，沒(méi)有執(zhí)行獎(jiǎng)懲制度，使管理人員失去競(jìng)爭(zhēng)熱情。(3)成本管理粗放，難以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。搞項(xiàng)目管理的同行都知道，降低成本是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最有效、最根本的途徑。但當(dāng)前有相當(dāng)一部分管理部門整體管理水平不高。責(zé)任成本管理制度不健全，缺乏內(nèi)部定額、取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容。施工組織、管理方法還是沿用舊經(jīng)驗(yàn)老辦法，以包代管、重包輕管、不進(jìn)行科學(xué)測(cè)算和成本分析，項(xiàng)目成本控制流于形式。所以，造成了施工成本居高不下，經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用逐年增加，企業(yè)利潤(rùn)越來(lái)越薄的現(xiàn)象。(4)安全生產(chǎn)流于形式，安全事故頻發(fā)。一些企業(yè)在項(xiàng)目管理方面為了降低成本，對(duì)安全生產(chǎn)的投入能省則省，對(duì)安全教育不重視，安全設(shè)施形同虛設(shè)，安全資料造假多，現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際監(jiān)督少，所以安全事故頻發(fā)。
　　
　　二、我國(guó)建筑項(xiàng)目管理中存在的主要問(wèn)題
　　
　　隨著經(jīng)濟(jì)全球化的快速發(fā)展，建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，業(yè)主的需求日趨苛刻，墊資、壓價(jià)的幅度越來(lái)越大，工期越來(lái)越短，質(zhì)量要求也越來(lái)越高。所以，一些影響建筑工程項(xiàng)目管理的問(wèn)題不斷暴露出來(lái)。主要表現(xiàn)是：
　　
　　1、項(xiàng)目管理人員缺乏凝聚力。相當(dāng)一部分企業(yè)沒(méi)有一個(gè)自始至終貫穿項(xiàng)目管理的經(jīng)濟(jì)管理織意識(shí)，“項(xiàng)目上馬建班子，項(xiàng)目完工散攤子”。一部分項(xiàng)目經(jīng)理是憑多年施工經(jīng)驗(yàn)積累而成長(zhǎng)起來(lái)的，他們有經(jīng)驗(yàn)，成熟穩(wěn)重。但缺乏現(xiàn)代管理知識(shí)、技術(shù)知識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)和團(tuán)隊(duì)精神。不重視如何發(fā)揮項(xiàng)目管理人員每個(gè)人的積極性、創(chuàng)造性，嚴(yán)重挫傷了員工的創(chuàng)新精神。另一部分項(xiàng)目經(jīng)理是近幾年來(lái)畢業(yè)的大學(xué)生，他們有較高的文化知識(shí)，整體素質(zhì)也比較高，敢想敢干、勇于開(kāi)拓。但是，他們的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)不多，考慮問(wèn)題不全面，看不起老一輩的項(xiàng)目經(jīng)理，所以造成團(tuán)隊(duì)凝聚力、戰(zhàn)斗力不強(qiáng)的局面。
　　
　　2、項(xiàng)目管理模式落后。筆者在項(xiàng)目管理崗位上工作多年，深深感到我國(guó)建筑項(xiàng)目管理模式落后。目前，我國(guó)建筑項(xiàng)目管理模式仍帶有很強(qiáng)的政治色彩，以行政和硬性指令來(lái)代替科學(xué)的管理方法。在工期制定方面，表現(xiàn)為對(duì)總體規(guī)劃不重視，所作的計(jì)劃不科學(xué)，以拍腦袋定工期。遇到新結(jié)構(gòu)形式的項(xiàng)目就一籌莫展。在材料采購(gòu)方面，目前，建筑企業(yè)采購(gòu)的方式大多采用集中采購(gòu)的方法，項(xiàng)目接到手后，才與供貨商聯(lián)系，與供貨商缺乏一種長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系。采購(gòu)也缺乏靈活性，大宗材料一次性購(gòu)進(jìn)，既占用資金又占用場(chǎng)地，零星材料又得頻繁采購(gòu)，增加了采購(gòu)成本。
　　
　　3、項(xiàng)目成本核算流于形式。一般來(lái)說(shuō)。每個(gè)項(xiàng)目都配備核算員，但他們所從事的工作大多只是按圖按現(xiàn)場(chǎng)指令進(jìn)行核算。以此作為結(jié)算依據(jù)。在施工過(guò)程中，并沒(méi)有將成本預(yù)算和成本核算結(jié)合起來(lái)。由于項(xiàng)目沒(méi)有階段成本分析，實(shí)際成本與預(yù)算成本沒(méi)有進(jìn)行對(duì)比。因此，對(duì)項(xiàng)目指導(dǎo)意義不大。再加上獎(jiǎng)懲制度不健全，成本超支與大多數(shù)管理人員收入不直接掛鉤，使得管理人員時(shí)項(xiàng)目成本不關(guān)心。相當(dāng)一部分管理人員不知道自己所負(fù)責(zé)工程部分的計(jì)劃成本、預(yù)算成本和實(shí)際成本的情況，只要進(jìn)度跟得上，總體感覺(jué)良好就行。正因?yàn)楣こ添?xiàng)目成本核算流于形式，所以最后項(xiàng)目完工后成本得不到有效控制，甚至到結(jié)算時(shí)才知道虧損。
　　怎樣針對(duì)項(xiàng)目管理存在的問(wèn)題進(jìn)行改革發(fā)展呢?筆者經(jīng)過(guò)認(rèn)真學(xué)習(xí)國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自己多年來(lái)工作中積累的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，認(rèn)為采取以下措施比較妥當(dāng)。
　　
　　三、工程項(xiàng)目管理改革發(fā)展措施
　　
　　1、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，充分發(fā)揮管理人員的創(chuàng)新能力。海爾集團(tuán)老總張瑞敏說(shuō)“一流的產(chǎn)品是由一流的人才作出來(lái)的”。要想在項(xiàng)目管理中形成強(qiáng)大的“助推器”，催生強(qiáng)有力的“生產(chǎn)力”。引發(fā)能量瞬間的“裂變反映”，就必須加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，充分發(fā)揮管理人員的創(chuàng)新能力。鼓勵(lì)管理人員從生產(chǎn)到經(jīng)營(yíng)，從安全到質(zhì)量，從技術(shù)到宣傳。從思想建設(shè)到項(xiàng)目文化陣地都進(jìn)行改革發(fā)展創(chuàng)新。將項(xiàng)目管理建設(shè)成科學(xué)化、制度化、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的新格局。這就需要有一個(gè)團(tuán)結(jié)務(wù)實(shí)。真抓實(shí)干的領(lǐng)導(dǎo)班子帶領(lǐng)一支能力強(qiáng)、思想新、文化知識(shí)高、素質(zhì)高的管理人員隊(duì)伍形成合力，共謀發(fā)展。如：我國(guó)石油天然氣股份有限公司經(jīng)過(guò)反復(fù)磋商后與以殼牌為首的國(guó)際投資集團(tuán)達(dá)成共識(shí)，合作開(kāi)發(fā)國(guó)內(nèi)大型工程項(xiàng)目。建筑工程大部分項(xiàng)目都是與多個(gè)企業(yè)和部門共同合作的。他們?cè)陧?xiàng)目管理中，互相承擔(dān)責(zé)任，互相支持，互相幫助。終于將估價(jià)總值1500億元人民幣，建設(shè)總長(zhǎng)度4000公里的西氣東輸管道提前竣工。實(shí)踐證明：只要領(lǐng)導(dǎo)與管理人員形成強(qiáng)有力的凝聚力，心往一處想，勁往一處使。工作就會(huì)有成效，事業(yè)就會(huì)有發(fā)展。
　　
　　2、著力推進(jìn)項(xiàng)目管理精益化，力爭(zhēng)管理模式創(chuàng)新。精益化是要求一切管理項(xiàng)目都要以效益最大化為目的，努力消除無(wú)效、低效勞動(dòng)。以最低的成本，最小的投資，取得最大的回報(bào)，把管理的成果最終落實(shí)到效益上。在管理過(guò)程中，一定要去掉不創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)。全面推進(jìn)精益化管理，建立起全員、全過(guò)程、全要素的經(jīng)營(yíng)管理格局，加快建筑企業(yè)由落后的管理模式向發(fā)展創(chuàng)新的管理模式的轉(zhuǎn)變。管理創(chuàng)新必須與價(jià)值導(dǎo)向相一致，價(jià)值導(dǎo)向就是把創(chuàng)造可持續(xù)價(jià)值作為企業(yè)一切工作的立足點(diǎn)和著眼點(diǎn)，作為企業(yè)最重要的決策依據(jù)和評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。管理創(chuàng)新必須與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。強(qiáng)化戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理創(chuàng)新的應(yīng)有之又，而管理創(chuàng)新又是保證戰(zhàn)略得以有效實(shí)施的重要支撐。管理創(chuàng)新必須與產(chǎn)業(yè)發(fā)展相適應(yīng)。企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)鏈條不斷延伸，管理的模式也要豐富、新穎。這就要求管理創(chuàng)新要適應(yīng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的要求，以管理優(yōu)勢(shì)來(lái)促進(jìn)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
　　
　　3、認(rèn)真抓好工程項(xiàng)目成本計(jì)劃的制定。施工項(xiàng)目成本計(jì)劃是由項(xiàng)目經(jīng)理組織施工管理人員制定出來(lái)的計(jì)劃。它既是對(duì)項(xiàng)目施工成本的預(yù)測(cè)，同時(shí)也是項(xiàng)目成本管理的目標(biāo)，項(xiàng)目計(jì)劃編制的優(yōu)化過(guò)程，也是項(xiàng)目管理人員尋求降低施工項(xiàng)目計(jì)劃成本的全過(guò)程。在擬定第一次成本計(jì)劃時(shí)，項(xiàng)目管理人員依據(jù)初步制定的施工方案項(xiàng)目成本的總匯，將工程施工措施性消耗成本分離，把工程施工措施性消耗作為項(xiàng)目成本控制的重點(diǎn)，組織項(xiàng)目技術(shù)人員和管理人員對(duì)工程施工方案進(jìn)行優(yōu)化改良，把施工措施性消耗降到最低水平。在落實(shí)了項(xiàng)目成本計(jì)劃后，項(xiàng)目管理人員對(duì)成本管理目標(biāo)進(jìn)行層層分解。使每個(gè)參與此項(xiàng)目施工的工作人員都有一個(gè)明確的成本目標(biāo)，這樣項(xiàng)目成本的計(jì)劃對(duì)于生產(chǎn)過(guò)程中耗費(fèi)控制才能起到其應(yīng)有的作用。同時(shí)項(xiàng)目成本計(jì)劃為項(xiàng)目管理層考核施工人員的勞動(dòng)生產(chǎn)率、成本費(fèi)用的其他支出提供了重要依據(jù)，為以后對(duì)項(xiàng)目的成本分析核算也提供了參考。
　　
　　四、結(jié)束語(yǔ)
　　
　　管理無(wú)盡頭，創(chuàng)新無(wú)止境。目前，項(xiàng)目管理改革發(fā)展的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟。我國(guó)的項(xiàng)目管理改革發(fā)展創(chuàng)新在經(jīng)歷過(guò)疾風(fēng)暴雨的考驗(yàn)后，在黨的政策指引下，正在與先進(jìn)國(guó)家接軌，大踏步地邁上新的臺(tái)階。
　　
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