企業(yè)并購中人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)的控制研究

　　摘要：人力資源逐步成為公司最具效率、最受關(guān)注的資源。并購中人力資源整合的成敗也直接影響著企業(yè)并購的成敗。文章以風(fēng)險(xiǎn)管理和風(fēng)險(xiǎn)控制為主線，首先闡述了人力資源整合過程中所面臨的員工、企業(yè)文化和雙方組織結(jié)構(gòu)三個(gè)方面的風(fēng)險(xiǎn)，在這些風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)分析了企業(yè)并購中影響人力資源整合的五種因素，最后提出了相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)控制策略。為企業(yè)并購后的人力資源整合提供參考。
　　關(guān)鍵詞：企業(yè)并購　人力資源整合　風(fēng)險(xiǎn)控制
　　中圖分類號(hào)：F240　文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A　文章編號(hào)：1004-4914(2011)05-220-02
　　
　　一、引言
　　
　　20世紀(jì)90年代以來，全球掀起一股并購浪潮，并購已成為企業(yè)直接投資、擴(kuò)大規(guī)模、占領(lǐng)市場(chǎng)、取得核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要方式?？v觀世界上著名的大企業(yè)、大集團(tuán)，幾乎沒有哪一家不是在某種程度上以某種方式，通過收購兼并等資本運(yùn)營(yíng)手段而發(fā)展起來的，也幾乎沒有哪一家是完全通過內(nèi)部積累發(fā)展起來的。
　　由于人力是公司最重要也是最靈活多變的資源，并購中的人力資源整合問題不可忽視。但影響人力資源整合效果的因素有哪些，如何降低人力資源整合的風(fēng)險(xiǎn)從而實(shí)現(xiàn)并購的最終勝利，這引起了國(guó)內(nèi)外學(xué)者的關(guān)注，他們從多個(gè)角度對(duì)并購中人力資源的整合進(jìn)行了分析。
　　對(duì)于人力資源整合的意義，國(guó)內(nèi)外學(xué)者的研究成果可歸納為：消除員工并購綜合癥，從而使目標(biāo)企業(yè)的員工更快的適應(yīng)新環(huán)境；挽留關(guān)鍵人才從而留住重要客戶，避免企業(yè)不必要的損失；更好地發(fā)揮并購協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)并購雙方戰(zhàn)略性的融合。缺乏人力資源整合的企業(yè)中50％生產(chǎn)率下降，47％的企業(yè)在三年內(nèi)存在管理摩擦問題，90％的高科技并購并沒有達(dá)到預(yù)期增長(zhǎng)的目的。
　　學(xué)者們對(duì)人力資源整合問題已有了一定的基礎(chǔ)性研究，同時(shí)更全面系統(tǒng)的研究仍在繼續(xù)。本文在前人研究的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)分析影響人力資源整合的因素并基于這些因素提出了相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)控制策略。
　　
　　二、企業(yè)并購中人力資源整合時(shí)面臨的風(fēng)險(xiǎn)
　　
　　人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)，是指企業(yè)在并購過程中，由于人力資源整合所面臨的諸多不確定性，引起了企業(yè)人力資源的各種變異，如用人不當(dāng)、員工離職、懷有強(qiáng)烈抵觸情緒等，從而給企業(yè)帶來損失的可能性。人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)主要來之員工、企業(yè)文化和組織結(jié)構(gòu)三個(gè)方面。
　　
　　1、員工方面的風(fēng)險(xiǎn)。并購首先會(huì)對(duì)員工的心理有一定的影響，主要表現(xiàn)為員工模糊感增強(qiáng)、對(duì)新的企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)的信任度降低、自我保護(hù)意思增強(qiáng)等。如果這些心理變化沒有得到很好的解決，公司內(nèi)部將出現(xiàn)非正常溝通蔓延、生產(chǎn)效率降低、員工整體合作意識(shí)減弱等現(xiàn)象，這直接影響了人力資源整合的成敗。
　　
　　2、企業(yè)文化方面的風(fēng)險(xiǎn)。文化作為企業(yè)的軟實(shí)力，雖然看不見摸不著卻時(shí)時(shí)影響著每一個(gè)員工。不同企業(yè)的企業(yè)文化存在巨大差異，兩個(gè)文化不同的企業(yè)在合并時(shí)，很可能會(huì)因此而引起碰撞，如果處理不好，就可能發(fā)生一定程度的對(duì)立和沖突。從而使目標(biāo)企業(yè)員工產(chǎn)生焦慮感、不適感和不信任感，一些核心管理和技術(shù)人才甚至?xí)x開企業(yè)，最終將影響人力資源整合的效果。
　　
　　3、組織結(jié)構(gòu)方面的風(fēng)險(xiǎn)。并購是并購雙方在各個(gè)方面的相互融合，而作為企業(yè)框架的組織結(jié)構(gòu)更需要在并購后實(shí)現(xiàn)形式和實(shí)質(zhì)的統(tǒng)一。如果并購雙方在管理模式、部門設(shè)置、薪酬結(jié)構(gòu)等方面處理不好的話，就可能導(dǎo)致管理者或員工角色模糊感增強(qiáng)、離職等問題出現(xiàn)，而員工流失特別是核心員工的離職對(duì)企業(yè)造成的損失更大。所以，并購整合過程中組織結(jié)構(gòu)方面的不確定性不能忽視。
　　
　　三、影響企業(yè)并購中人力資源整合的因素
　　
　　1、對(duì)人力資源整合的重視程度。并購企業(yè)對(duì)人力資源整合缺乏足夠的重視，是影響人力資源整合效果的一個(gè)重要的因素。企業(yè)在進(jìn)行并購整合時(shí)，往往由于人力資源問題的軟性難于管理、人才觀念的缺乏、人力資源整合倡導(dǎo)者的缺失、人力資源整合模式的不明確等原因，缺乏對(duì)人力資源整合的重視，或沒有整合計(jì)劃、或沒有提前準(zhǔn)備，而導(dǎo)致并購失敗。對(duì)人力資源整合缺乏重視，將會(huì)使企業(yè)面臨巨大的風(fēng)險(xiǎn)：?jiǎn)T工的心理變化不能提前預(yù)期并解決、企業(yè)文化和組織結(jié)構(gòu)方面可能會(huì)有沖突，員工大量流失等。
　　2、信息溝通的完善性。在整個(gè)整合過程中，并購的兩公司之間、公司與員工之間及公司與外界媒體、客戶之間需要徹底完善的交流來提升整合效果。
　　人力資源整合中的信息溝通，一方面是由于并購公司與被并購公司之間的信息溝通。當(dāng)并購公司對(duì)被并購公司的管理體制、經(jīng)營(yíng)理念和人力資源的基本狀況了解不夠時(shí)，在接管被并購公司后，不考慮對(duì)方的實(shí)際情況，全體照搬母公司的管理體制和經(jīng)營(yíng)理念，造成被并購公司的員工或不確定感增強(qiáng)或不喜歡這種管理體制和經(jīng)營(yíng)理念而離開。同樣，當(dāng)被并購公司對(duì)并購公司的戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)不清時(shí)，信息真空會(huì)使他們的行為不理智從而影響人力資源整合的效果。
　　另一方面，員工和領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通也非常重要。員工需要對(duì)并購的最新進(jìn)展、公司未來的發(fā)展設(shè)想和自己在新公司中的位置有一定的了解。若得不到這方面的信息，謠言、焦慮、動(dòng)蕩和不安將彌漫整個(gè)公司。同樣，并購領(lǐng)導(dǎo)者需要對(duì)被并購公司人力資源水平有一定的了解，以便調(diào)接整合計(jì)劃、合理安置崗位職工、實(shí)現(xiàn)最大化的協(xié)同效應(yīng)。
　　
　　3、整合團(tuán)隊(duì)及領(lǐng)導(dǎo)的確立。人力資源整合是一件復(fù)雜的工作，需要專門的整合團(tuán)隊(duì)，并對(duì)并購雙方組織結(jié)構(gòu)、人員配置及公司文化等方面有高度的把握。另外，整合團(tuán)隊(duì)還需要明確的領(lǐng)導(dǎo)者，來避免管理真空的出現(xiàn)和方針政策的不統(tǒng)一。在整合過程中，需要領(lǐng)導(dǎo)跟員工進(jìn)行及時(shí)深入的溝通，知道他們?cè)谧鍪裁?。在做哪些改變，以及為什么這么做，來安撫員工，協(xié)調(diào)整合過程。
　　
　　4、關(guān)鍵人才的去留。所謂人才不僅包括企業(yè)的高層管理人員，還包括對(duì)企業(yè)并購成敗有關(guān)鍵作用的優(yōu)秀管理、技術(shù)和行銷人才等。公司80％的利潤(rùn)是由20％的人創(chuàng)造的，而這20％的員工就是企業(yè)的關(guān)鍵人才。關(guān)鍵人才是企業(yè)利潤(rùn)的主要?jiǎng)?chuàng)造者，關(guān)鍵人才是企業(yè)核心能力的締造者，關(guān)鍵人才的離職就意味著卷走了企業(yè)的利潤(rùn)源泉。
　　并購不僅對(duì)并購企業(yè)的經(jīng)營(yíng)帶來很大的不確定性，還對(duì)員工特別是目標(biāo)企業(yè)的員工帶來巨大的心理沖擊和心理壓力，從而導(dǎo)致員工工作積極性嚴(yán)重受挫，或關(guān)鍵人才大量流失。關(guān)鍵人才的流失會(huì)給企業(yè)帶來巨大損失：關(guān)鍵技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)流失、大量重要客戶被帶走、外界對(duì)企業(yè)的不信任感產(chǎn)生，企業(yè)的名譽(yù)受到巨大的負(fù)面影響等。這種人才流失風(fēng)險(xiǎn)直接損害了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展能力。
　　
　　5、文化的融合。研究認(rèn)為，并購?fù)瓿珊?，兩企業(yè)在企業(yè)文化和管理風(fēng)格上的沖突是整合面臨的最大風(fēng)險(xiǎn)。并購中文化的不兼容甚至比財(cái)務(wù)、市場(chǎng)和產(chǎn)品的不協(xié)調(diào)更能導(dǎo)致并購的失敗。
　　企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)是人力資源整合中最應(yīng)該關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)，文化整合是人力資源整合過程中最困難的任務(wù)。特別是在海外并購時(shí)，企業(yè)面臨巨大的文化差異的挑戰(zhàn)。
　　
　　四、基于人力資源整合影響因素的風(fēng)險(xiǎn)控制
　　
　　1、高度重視，盡早成立整合團(tuán)隊(duì)。企業(yè)并購中的人力資源整合工作不僅是一種企業(yè)變革期的管理手段，而且是一門藝術(shù)、一門系統(tǒng)性的工作。它需要被高度重視并在整合前做好準(zhǔn)備、組建整合機(jī)構(gòu)：成立整合團(tuán)隊(duì)，委派合適的人員作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，制定整合計(jì)劃并讓完善的溝通貫徹始終。
　　為了避免人才流失，整合團(tuán)隊(duì)設(shè)立后應(yīng)迅速確立團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來主掌整合大權(quán)、設(shè)計(jì)并購后整合方案、穩(wěn)定人心、維持日常公司運(yùn)作和合理有效地利用人力資源。所確立的領(lǐng)導(dǎo)必須具備較高的素質(zhì)并被授予較大的權(quán)利，必須具備HR專業(yè)知識(shí)和相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，熟知相關(guān)勞動(dòng)法規(guī)及整個(gè)并購進(jìn)程并且要具備處理突發(fā)事件的能力。整合團(tuán)隊(duì)的人員構(gòu)成也很重要，最好是雙方企業(yè)各有一定比例的人員參與，還需要高層的重視和參與。
　　
　　2、全面、中肯的交流和溝通。有效的溝通不僅可以緩解員工對(duì)未來的不確定感，而且可以通過建立一種公開和坦誠(chéng)的氣氛來提高員工對(duì)管理層的信任度。溝通的目的在于將并購方的戰(zhàn)略、企業(yè)的發(fā)展方向、并購后的有關(guān)政策等信息準(zhǔn)確地傳遞給員工，消除企業(yè)內(nèi)部的信任真空，同時(shí)避免員工因無法獲得正確的信息而做無端猜測(cè)。公司可以通過定期向員工發(fā)布并購相關(guān)信息、召開員工大會(huì)，告知員工公司組織規(guī)范調(diào)整、業(yè)績(jī)進(jìn)展、人力資源政策整合等方式來完成跟員工的溝通。另外員工的信息也需及時(shí)向公司傳遞，設(shè)立專門的溝通咨詢機(jī)構(gòu)，接待有疑問的員工，答復(fù)員工擔(dān)心的問題，制定一些調(diào)查問卷等都是有效的溝通手段。
　　溝通要中肯、實(shí)事求是。過高或過低的承諾會(huì)讓員工產(chǎn)生過高或過低的期望值，使他們產(chǎn)生失望情緒的可能性增大，從而增加日后管理的難度。
　　
　　3、物質(zhì)和精神激勵(lì)相結(jié)合，留住關(guān)鍵人才。留住人才首先是識(shí)別人才。并購企業(yè)不能僅憑員工的業(yè)績(jī)，或其高層主管的評(píng)語、并購方管理層對(duì)他們的主觀印象來判斷人才。包括高級(jí)主管在內(nèi)的所有管理和技術(shù)人才，并購企業(yè)都需要對(duì)他們進(jìn)行系統(tǒng)的評(píng)估，識(shí)別人才并制定全面的挽留方案。
　　其次是如何留住人才、穩(wěn)定人才。和諧的企業(yè)文化對(duì)員工有凝聚、激勵(lì)、規(guī)范指導(dǎo)等作用，反之，企業(yè)并購整合中，兩企業(yè)文化有沖突，就可能會(huì)導(dǎo)致員工士氣低落，有抵觸或者離職傾向?？茖W(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)，不但能夠?qū)T工放到合適的位置以發(fā)揮其最大潛力，還能夠不斷優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部條件，達(dá)到企業(yè)內(nèi)外關(guān)系的協(xié)調(diào)，完成企業(yè)目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)的共同實(shí)現(xiàn)。及時(shí)完善的溝通，特別是跟關(guān)鍵人才溝通，并給予他們一定的撫慰，讓他們明確企業(yè)未來的經(jīng)營(yíng)理念和方向，甚至在必要時(shí)作出適當(dāng)?shù)某兄Z，未雨綢繆，以防止他們?cè)谄髽I(yè)正式并購后離職。
　　
　　4、文化整合貫穿始終。文化是企業(yè)的性格，它是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、待人處事方法、習(xí)慣風(fēng)氣和員工情緒。每個(gè)企業(yè)都具有各自的企業(yè)文化。對(duì)目標(biāo)企業(yè)來說，原有的企業(yè)文化不會(huì)因?yàn)楸徊①徚司土⒓聪?，它?huì)在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)影響目標(biāo)企業(yè)員工的心理和行為模式。1955年，海爾整體兼并紅星電器公司時(shí)，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)。在人力資源整合階段，先注入海爾的企業(yè)文化，以此來統(tǒng)一企業(yè)思想、重鑄企業(yè)靈魂?！捌髽I(yè)最活躍的因素就是人，而在人的因素中，中層以上管理干部雖是少數(shù)，卻在企業(yè)發(fā)展中負(fù)有80％的責(zé)任?！闭呛柕倪@些優(yōu)秀文化，鑄造了人力資源整合的成功。
　　具體實(shí)施文化整合時(shí)，首先應(yīng)判斷并購雙方的企業(yè)文化類型，來確立新的企業(yè)文化。新的企業(yè)文化可以是兩種文化的柔陽，也可以是并購兩者中較優(yōu)秀的文化或者是另外一種全新的文化。其次是文化的傳播和貫徹執(zhí)行。通過培訓(xùn)、討論等手段讓員工參與到新文化的塑造中來，有利于企業(yè)文化的傳播，通過制定一系列的考核跟蹤制度，來確保新文化的貫徹實(shí)施。
　　
　　五、結(jié)語
　　
　　企業(yè)并購后的資源整合受到越來越多的關(guān)注，人的問題成了各方關(guān)注的焦點(diǎn)。但人力資源整合是一個(gè)復(fù)雜而系統(tǒng)的工程期間要面臨眾多的風(fēng)險(xiǎn)、受各方因素的影響。企業(yè)在并購過程中，要做好周密的計(jì)劃、協(xié)調(diào)各方的力量、盡可能消除不確定性。思考并研究人力資源整合的風(fēng)險(xiǎn)及影響因素對(duì)于提升并購的成功率、發(fā)展國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)、提高我國(guó)企業(yè)在國(guó)外并購中的競(jìng)爭(zhēng)力具有重要的理論和實(shí)踐意義。
　　
　　[基金項(xiàng)目：教育部人文社科規(guī)劃基金項(xiàng)目I 10YJA790164)]
　　
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