國內(nèi)主要股份制銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型比較

　　“巴塞爾協(xié)議III”實施在即，日趨嚴格的資本充足率監(jiān)管使商業(yè)銀行面臨的資本補充壓力前所未有，通過“做大”實現(xiàn)“做強”的業(yè)務(wù)增長模式和過度依賴利差的盈利模式難以為繼，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型變得迫在眉睫。本文對國內(nèi)主要股份制銀行招商、浦發(fā)、興業(yè)、中信及民生的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及成效進行比較分析，旨在為中小銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供參考。
　　國內(nèi)股份制銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的概況
　　戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，是指公司為謀求生存與可持續(xù)發(fā)展，在業(yè)務(wù)范圍和運作模式等方面進行的方向性調(diào)整與變革。商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是指通過長期發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理的優(yōu)化與改革，實現(xiàn)商業(yè)銀行資源與特定市場環(huán)境和客戶需求的有效配置，實現(xiàn)既定的目標(biāo)。
　　招商銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
　　招商銀行的戰(zhàn)略簡稱為“三步兩轉(zhuǎn)”?！叭健奔礃I(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)化、資本市場化、管理國際化；“兩轉(zhuǎn)”是指兩次轉(zhuǎn)型，第一次轉(zhuǎn)型是優(yōu)化結(jié)構(gòu)，第二次轉(zhuǎn)型是提升效率?！叭健敝袠I(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)化是第一步，即大力發(fā)展網(wǎng)上銀行。網(wǎng)上銀行是傳統(tǒng)銀行的網(wǎng)絡(luò)化，是在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟條件下的一種發(fā)展、提升和創(chuàng)新。它不是對傳統(tǒng)銀行的否定，而是傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)創(chuàng)新、組織體系創(chuàng)新、收入結(jié)構(gòu)調(diào)整和銀行功能變革的基礎(chǔ)。招商銀行為此推出了一卡通和一網(wǎng)通產(chǎn)品，使網(wǎng)上銀行對柜臺的替代率已經(jīng)超過80%。第二步是資本市場化，即通過市場化方式補充銀行資本。招商銀行主要通過配股、發(fā)行可轉(zhuǎn)債和香港上市等措施使核心資本（所有者權(quán)益）由160億元升至1331億元。第三步是發(fā)展國際化。招商銀行1999年提出發(fā)展國際化戰(zhàn)略，但真正加強國際化的步伐是最近幾年，招行在國際化機構(gòu)設(shè)置上做了兩件事，一是在紐約開設(shè)分行，二是在我國香港地區(qū)收購永隆銀行。
　　第一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
　　招商銀行的第一次轉(zhuǎn)型，是調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。2004年招商銀行開始轉(zhuǎn)型，發(fā)展零售業(yè)務(wù)、中小企業(yè)業(yè)務(wù)以及中間業(yè)務(wù)。
　　2004年招行的批發(fā)業(yè)務(wù)比重占得非常大，零售和中小企業(yè)業(yè)務(wù)占比較小，銀行84%的收益靠利差。于是，招行提出了發(fā)展零售業(yè)務(wù)，發(fā)展中小企業(yè)業(yè)務(wù)，發(fā)展中間業(yè)務(wù)的第一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)。
　　招商銀行第一次轉(zhuǎn)型的主要內(nèi)容有四個方面：第一，在總資產(chǎn)里逐步降低信貸資的比重，提升非信貸資產(chǎn)比例——相對前者而言，后者風(fēng)險較低，同時消耗資本較少。第二，在負債結(jié)構(gòu)中增加主動負債比例和儲蓄存款比重。第三，在客戶結(jié)構(gòu)里逐漸增加中小客戶和零售客戶比重。第四，在收入結(jié)構(gòu)方面，降低利差收入比重，增加中間業(yè)務(wù)收入比重。由于中間業(yè)務(wù)的開展不占用資本金，這一調(diào)整既能節(jié)約資本，又能找到新的利潤增長點。
　　招商銀行第一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實現(xiàn)的目標(biāo)是“變賬面利潤為經(jīng)濟利潤，變規(guī)模導(dǎo)向為價值導(dǎo)向”。
　　第二次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
　　2009年年中，招商銀行正式宣布，全行進入第二次轉(zhuǎn)型階段。第二次轉(zhuǎn)型目標(biāo)是提升效率，即降低資本消耗、提高定價能力、降低成本、提高資本回報率。降低成本包括資源的整合，流程的改造，人工效能的充分發(fā)揮。第二次轉(zhuǎn)型表面上是經(jīng)營指標(biāo)的轉(zhuǎn)型，實際上是提高風(fēng)險管理能力、資本管理能力、成本管理能力。
　　招商銀行的零售部門按照二次轉(zhuǎn)型目標(biāo)，推出了以資源整合、統(tǒng)一平臺為主旨的“I理財”互動網(wǎng)銀平臺。該平臺瞄準(zhǔn)80后日益高漲的理財需求，將原有的網(wǎng)銀產(chǎn)品和服務(wù)整合起來，加以各類理財產(chǎn)品，輔以Web2.0技術(shù)，派駐理財專員，留下各種銀行賬戶接駁入口，為有理財需求的各類客戶提供一站式服務(wù)。
　　招行小企業(yè)信貸中心成立不到兩年，已經(jīng)成功為1500戶小企業(yè)發(fā)放貸款，累積金額超過100億元。在風(fēng)險管理方面，招行小企業(yè)信貸中心推行標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、專業(yè)化、多崗分離流程設(shè)計的信貸手段，以5人崗位制替代了原來的客戶經(jīng)理單人負責(zé)制?？蛻艚?jīng)理與風(fēng)險經(jīng)理以“雙簽”的方式共同評價客戶，再由審貸人員審核，貸款作業(yè)人員負責(zé)核實、辦理抵押及擔(dān)保，最終由放款人員實施放款。各環(huán)節(jié)緊密連接，流程標(biāo)準(zhǔn)化，避免了客戶經(jīng)理與借款人串通的道德風(fēng)險。
　　浦發(fā)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
　　戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)
　　浦發(fā)制定了《2006～2011年五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃》，提出要因勢而變，順勢而為，從經(jīng)營、管理等各個方面加快推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，即從一個國內(nèi)較好的商業(yè)銀行向一個國際上較好的商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型，從一個相對傳統(tǒng)意義上的商業(yè)銀行向一個真正現(xiàn)代意義上的商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的轉(zhuǎn)型、經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)型和經(jīng)營體制的轉(zhuǎn)型。
　　經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)型方面，浦發(fā)提出要“建立良好的公司價值管理，追求穩(wěn)定持續(xù)的投資回報”，不僅要實現(xiàn)企業(yè)本身的增長、企業(yè)價值的增長，還要提高客戶的滿意程度，并履行企業(yè)社會責(zé)任。
　　經(jīng)營模式方面，浦發(fā)銀行提出要“加快結(jié)構(gòu)調(diào)整，實現(xiàn)合理的業(yè)務(wù)及收入結(jié)構(gòu)”，除從客戶獲取存款規(guī)模和貸款收入外，要更多地關(guān)注對客戶的交叉銷售和服務(wù)深度、客戶的忠誠度和綜合貢獻度，以及為客戶創(chuàng)造的價值。
　　經(jīng)營體制方面，浦發(fā)銀行提出要“構(gòu)建高效、集約和制衡型的運營模式”，在規(guī)劃期內(nèi)，要全面建成并完善扁平化矩陣式的組織架構(gòu)。
　　業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略
　　公司銀行業(yè)務(wù)方面，通過夯實客戶基礎(chǔ)、加快結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、保持質(zhì)量和持續(xù)盈利能力，以資本節(jié)約型產(chǎn)品為創(chuàng)新主體，持續(xù)拓展和深化電子金融服務(wù)、財富管理金融服務(wù)、供應(yīng)鏈金融服務(wù)、投行金融服務(wù)、綠色金融服務(wù)、養(yǎng)老金金融服務(wù)等六大服務(wù)領(lǐng)域，并打造部分業(yè)務(wù)和服務(wù)的比較競爭優(yōu)勢，確立渠道、主要產(chǎn)品、客戶專營、社會責(zé)任履行等方面的市場引領(lǐng)地位。
　　在個人業(yè)務(wù)方面，浦發(fā)銀行實施以價值創(chuàng)造為核心的產(chǎn)品策略，大力開展理財、信托、消費信貸、資金產(chǎn)品等方面的產(chǎn)品創(chuàng)新，探索證券化、集合理財、電子黃金、反按揭業(yè)務(wù)等，積極推出包括衍生金融產(chǎn)品在內(nèi)的創(chuàng)新型投資理財產(chǎn)品，形成“輕松理財”、貴賓服務(wù)、私人銀行、手機銀行以及消費金融等完整的品牌系列。
　　在資金及市場業(yè)務(wù)方面，該行緊緊把握客戶增值服務(wù)需求和國際國內(nèi)金融市場發(fā)展脈搏，加快金融衍生產(chǎn)品創(chuàng)新，為客戶設(shè)計復(fù)雜的、結(jié)構(gòu)性的利率、匯率避險產(chǎn)品，創(chuàng)新掛鉤國際市場匯率、利率、指數(shù)、商品及信用等金融工具的外幣理財產(chǎn)品，提供人民幣調(diào)期業(yè)務(wù)等。
　　在綜合經(jīng)營方面，浦發(fā)銀行一方面開展交叉產(chǎn)品創(chuàng)新和銷售，推進投行業(yè)務(wù)創(chuàng)新，推進資產(chǎn)證券化試點等。另一方面，通過資本運作，逐步涉入基金、投行、信托等領(lǐng)域，分散經(jīng)營風(fēng)險，分享其他金融行業(yè)的市場利潤。2007年8月28日，浦發(fā)與法國安盛保險金融集團、上海盛融投資有限公司合資設(shè)立的浦銀安盛基金管理有限公司正式開業(yè)，在探索綜合經(jīng)營、拓展投資領(lǐng)域的道路上邁出了關(guān)鍵一步。
　　與戰(zhàn)略投資者合作
　　2002年12月，浦發(fā)與花旗簽訂了《戰(zhàn)略合作協(xié)議》，雙方商議將在公司治理、審計合規(guī)、風(fēng)險管理、架構(gòu)再造、業(yè)務(wù)拓展等多方面展開戰(zhàn)略合作。浦發(fā)銀行希望通過引進戰(zhàn)略投資者，用少量股權(quán)（花旗參股比例為4.62%）向國際著名銀行換技術(shù)、換管理、換市場、換產(chǎn)品，迅速做大做強，使其在激烈競爭的市場上立于不敗之地，在未來十年發(fā)展成為國際上較好的商業(yè)銀行。
　　2010年3月，浦發(fā)銀行通過向中國移動全資附屬公司廣東移動出讓22億新股獲得398億元股本，成功引進新的戰(zhàn)略投資者，使其成為浦發(fā)銀行第二大股東。根據(jù)簽署戰(zhàn)略合作備忘錄，雙方有意就共同發(fā)展移動金融及移動電子商務(wù)展開緊密合作，合作范圍包括合作開展移動支付業(yè)務(wù)、移動銀行卡業(yè)務(wù)、移動轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)以及其他形式的移動金融及移動電子商務(wù)業(yè)務(wù)。
　　IT系統(tǒng)支持
　　2004年，浦發(fā)通過與惠普合作，成功實現(xiàn)核心系統(tǒng)升級。在新的核心業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)下，只要有新產(chǎn)品需求，浦發(fā)便可最快在3個月內(nèi)開發(fā)成功，實現(xiàn)全行的統(tǒng)一上線。借助強大的系統(tǒng)支撐，浦發(fā)加快了業(yè)務(wù)和產(chǎn)品創(chuàng)新步伐。
　　
　　興業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
　　2004年，興業(yè)銀行決定圍繞“建設(shè)一流銀行、打造百年興業(yè)”的戰(zhàn)略目標(biāo)，推進業(yè)務(wù)發(fā)展模式和盈利模式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)各項業(yè)務(wù)持續(xù)、協(xié)調(diào)、健康發(fā)展。
　　零售業(yè)務(wù)：以按揭貸款為切入點
　　2004年，興業(yè)銀行決定發(fā)展零售業(yè)務(wù)，實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。與其他銀行以負債業(yè)務(wù)拉升零售業(yè)務(wù)的策略不同，興業(yè)銀行主要以資產(chǎn)業(yè)務(wù)即零售信貸業(yè)務(wù)，特別是按揭貸款為切入點，著重優(yōu)先發(fā)展優(yōu)質(zhì)客戶群，逐步帶動零售業(yè)務(wù)的全面發(fā)展，進而實現(xiàn)負債與中間業(yè)務(wù)的全面發(fā)展。從2008年起，興業(yè)銀行的零售業(yè)務(wù)進入新階段，依靠積累的客戶群優(yōu)先發(fā)展負債業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)，而資產(chǎn)業(yè)務(wù)則由快速增長轉(zhuǎn)向穩(wěn)步增長。
　　同業(yè)業(yè)務(wù)：中小金融機構(gòu)銀行服務(wù)專業(yè)提供商
　　2001年，興業(yè)銀行構(gòu)建了一個銀行之間互相代理業(yè)務(wù)的合作平臺，其初衷是彌補服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋率低的缺陷并吸收結(jié)算資金為己所用。興業(yè)銀行提出了成為“中小金融機構(gòu)銀行服務(wù)專業(yè)提供商”的戰(zhàn)略設(shè)想。這一“銀銀平臺”開辟了傳統(tǒng)銀行業(yè)自設(shè)分支機構(gòu)、戰(zhàn)略并購之外的第三條服務(wù)網(wǎng)絡(luò)擴張路徑，有效彌補了前兩種方式不能迅速提升網(wǎng)絡(luò)數(shù)量的不足。除延伸服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、增強服務(wù)能力之外，興業(yè)銀行的“銀銀平臺”已經(jīng)形成了獨特的盈利模式，可拉動中間業(yè)務(wù)收入的增長。如在理財產(chǎn)品銷售方面，產(chǎn)品線缺失的中小銀行可以選擇興業(yè)銀行的產(chǎn)品直接銷售，也可要求興業(yè)銀行協(xié)助設(shè)計產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、基礎(chǔ)標(biāo)的物，為其量身打造理財產(chǎn)品。而在結(jié)算方面，興業(yè)銀行與合作銀行間按業(yè)務(wù)量進行統(tǒng)計，相互結(jié)算業(yè)務(wù)以筆數(shù)支付費用。
　　機構(gòu)網(wǎng)點：新設(shè)機構(gòu)與參股并購?fù)竭M行
　　新設(shè)機構(gòu)與參股并購?fù)竭M行，是興業(yè)銀行實現(xiàn)銀行網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)規(guī)模擴張的主要途徑，如全面收購佛山市商業(yè)銀行、收購哈爾濱市通河縣興通城市信用合作社并籌建哈爾濱分行，以及參股九江銀行等。
　　中信銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
　　中信銀行堅持穩(wěn)健經(jīng)營策略，追求經(jīng)過質(zhì)量和風(fēng)險過濾后真實利潤的穩(wěn)步增長，“追求穩(wěn)定增長的市值”。2005年11月，中信銀行決定把拓展零售業(yè)務(wù)市場作為銀行工作重點，構(gòu)建以產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)為核心的銀行創(chuàng)新體系，實施零售銀行戰(zhàn)略、國際業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和重點客戶戰(zhàn)略。
　　零售銀行戰(zhàn)略
　　在零售銀行發(fā)展上，中信銀行以建設(shè)“全功能”的零售銀行為目標(biāo)，堅持“三維四動”的發(fā)展策略，從客戶、產(chǎn)品和核心競爭力三個維度發(fā)力，通過公私聯(lián)動、產(chǎn)品拉動、專業(yè)促動、全員推動，全面推動零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展。瞄準(zhǔn)理財、消費信貸和信用卡三個零售銀行業(yè)務(wù)重要利潤區(qū)，深化客戶積累、客戶經(jīng)營和客戶價值提升“三個環(huán)節(jié)”并舉的發(fā)展路徑，并通過中信特色的財富管理、私人銀行業(yè)務(wù)和信用卡業(yè)務(wù)能力的提升，打造零售銀行業(yè)務(wù)的后發(fā)優(yōu)勢。
　　對公業(yè)務(wù)戰(zhàn)略
　　在對公業(yè)務(wù)發(fā)展上，中信銀行沒有簡單地按企業(yè)規(guī)模定位，而是堅持鮮明的“雙優(yōu)雙主”客戶策略，即“優(yōu)質(zhì)行業(yè)、優(yōu)質(zhì)企業(yè)、主流市場、主流客戶”，構(gòu)建細分客戶服務(wù)體系。強化總分行兩級管理和總分支三級營銷，打造公司理財、投資銀行、中小企業(yè)、產(chǎn)業(yè)金融四大平臺，推動托管業(yè)務(wù)、供應(yīng)鏈金融、小企業(yè)金融、汽車金融業(yè)務(wù)的專業(yè)化經(jīng)營，近年來始終保持了中小股份制銀行對公業(yè)務(wù)主流銀行的市場地位。
　　綜合經(jīng)營與國際化戰(zhàn)略
　　在綜合經(jīng)營和國際化發(fā)展上，中信銀行將借助中信金融綜合經(jīng)營平臺的特有優(yōu)勢，以及與西班牙BBVA銀行、中信國際金融控股公司形成的“三位一體”戰(zhàn)略體系，培育綜合化與國際化的經(jīng)營特色。
　　引進戰(zhàn)略投資者西班牙BBVA銀行
　　2006年，中信銀行以5億歐元轉(zhuǎn)讓5%的股權(quán)給西班牙BBVA銀行，成功引進國際戰(zhàn)略投資者。之后，BBVA銀行經(jīng)過增持，目前持有中信銀行15%股份，成為中信銀行第二大股東。另外，BBVA銀行與中信銀行在風(fēng)險管理、理財服務(wù)、現(xiàn)金管理、基金托管、汽車金融、私人銀行、資金資本等業(yè)務(wù)領(lǐng)域展開合作。
　　民生銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
　　戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)
　　為了實現(xiàn)民生銀行的二次騰飛，董事會適時制定出從2010年開始，用5年到7年的時間，實現(xiàn)“打造特色銀行和效益銀行”的戰(zhàn)略目標(biāo)，最終成為中國最具經(jīng)營特色、盈利能力最強的銀行之一。
　　特色銀行方面。民生銀行的特色銀行主要體現(xiàn)在三方面：一是市場定位特色；二是經(jīng)營組織形式特色；三是自身銀行性質(zhì)特色。
　　效益銀行方面。效益銀行就是風(fēng)險調(diào)整資本回報率在同業(yè)中處于相對較高水平的銀行。
　　戰(zhàn)略業(yè)務(wù)定位
　　民生銀行要在保持傳統(tǒng)對公業(yè)務(wù)優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，集中一切可能的資源，努力成為民營企業(yè)的銀行、小微企業(yè)的銀行和高端零售客戶的銀行。在穩(wěn)固現(xiàn)有客戶的基礎(chǔ)上，逐步實現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，是實現(xiàn)特色銀行和效益銀行的關(guān)鍵。
　　民生銀行要成為民營企業(yè)的銀行。民生銀行完全通過發(fā)揮自身的體制優(yōu)勢，選擇一批有發(fā)展?jié)摿Φ拿駹I優(yōu)質(zhì)企業(yè)，建立戰(zhàn)略性銀企關(guān)系，并通過扶植一批世界級的民營企業(yè)進一步提升民生銀行現(xiàn)有大公司客戶業(yè)務(wù)的競爭力和影響力。
　　民生銀行要成為小微企業(yè)的銀行。個體工商戶、小型企業(yè)主和小微型企業(yè)將成為民生銀行的目標(biāo)客戶。通過快速發(fā)展，形成一定規(guī)模和利潤生成能力，成為細分市場的領(lǐng)導(dǎo)者。
　　民生銀行要成為高端零售客戶的銀行。貴賓理財客戶、高端信用卡客戶和私人銀行客戶將成為民生銀行的高端零售目標(biāo)客戶。民生銀行現(xiàn)有的規(guī)模、網(wǎng)點機構(gòu)和商業(yè)模式需要利用有限的資源挖掘高端人群的金融需求。通過財富管理、信用卡、私人銀行等渠道提高基礎(chǔ)客戶數(shù)量，打造民生銀行的高端零售品牌。
　　主要股份制銀行戰(zhàn)略實施效果分析
　　在向零售銀行轉(zhuǎn)型方面，招商銀行暫時領(lǐng)先，民生銀行最具特色且成效明顯，浦發(fā)和興業(yè)正在轉(zhuǎn)型之中
　　零售存款（負債）方面，招商最為成功。目前招商銀行零售存款占比、零售貸款占比均達到35%左右，相對轉(zhuǎn)型6年前增加了近20個百分點。在負債管理方面，招商獲得了較大成功，高零售存款占比使招商可以低成本獲得穩(wěn)定的儲蓄存款，可以相對容易地滿足監(jiān)管機構(gòu)嚴格的存貸比要求，這反映出招商的零售品牌和業(yè)務(wù)在市場上具有較強的競爭力，因為它以相比其他股份制銀行在機構(gòu)網(wǎng)點方面微弱的優(yōu)勢，與四大銀行網(wǎng)點存在巨大差距的情況下，零售存款占比與四大銀行接近，領(lǐng)先其他股份制銀行。緊隨招商的是興業(yè)、浦發(fā)、民生和中信。
　　零售貸款（資產(chǎn)）占比方面，招商和興業(yè)領(lǐng)先，民生次之，但高于浦發(fā)和興業(yè)。銀行在資產(chǎn)配置方面相對負債更具自主性，招商和興業(yè)通過大力發(fā)展住房按揭貸款業(yè)務(wù)，使零售貸款占比達到25%以上，理論上分散了資產(chǎn)風(fēng)險，但實際上還是集中于房地產(chǎn)行業(yè)，加之房貸利率下浮，零售貸款占比提高不一定能實現(xiàn)提升收益、降低風(fēng)險的目標(biāo)。民生零售貸款占比保持穩(wěn)定提升，尤其是“商貸通”業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛。
　　中間業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略方面，招商和民生處于領(lǐng)先地位，興業(yè)、中信和浦發(fā)次之
　　從非利息收入數(shù)據(jù)看，招商和民生一直處于股份制銀行領(lǐng)先地位，中間業(yè)務(wù)收入占比接近20%，緊隨之后是興業(yè)、中信和浦發(fā)。國際活躍銀行的中間業(yè)務(wù)收入（非利息凈收入）通常在50%以上，但前提是它們實行綜合化經(jīng)營。在實行嚴格分業(yè)經(jīng)營的中國，股份制銀行可以提高中間業(yè)務(wù)收入，但不能指望達到國際銀行業(yè)的水平。隨著銀行業(yè)綜合化經(jīng)營程度的提高，中間業(yè)務(wù)具有較大的提升空間。
　　在國際化戰(zhàn)略方面，招商銀行處于明顯領(lǐng)先地位，其他銀行國際化戰(zhàn)略正在推行之中
　　幾乎所有股份制銀行都將戰(zhàn)略目標(biāo)定為成為國際較好銀行，制定了國際化戰(zhàn)略，但從現(xiàn)有國際化框架看，招商銀行明顯走在前列，主要表現(xiàn)為收購了香港永隆銀行、設(shè)立了香港分行、紐約分行和倫敦代表處，在國際金融中心幾乎都設(shè)立了分支機構(gòu)，但目前其國外資產(chǎn)占比還很低，尚不能稱為國際性商業(yè)銀行。其他股份制銀行國際化戰(zhàn)略正在推進之中。從短期利潤看，由于新設(shè)國外分支機構(gòu)并不能為銀行帶來多少利潤，因此，推行國際化戰(zhàn)略對股份制銀行意義并不大。從長期看，國際化戰(zhàn)略有助于銀行國際業(yè)務(wù)發(fā)展，并提升其品牌影響力。
　　浦發(fā)引進中移動作為戰(zhàn)略投資者有望大力提升其零售銀行業(yè)務(wù)
　　浦發(fā)銀行的ROE（資本收益率）水平在股份制中處于領(lǐng)先地位，盡管其零售銀行業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)發(fā)展并不突出，這反映出它在資本管理方面的不凡之處。浦發(fā)的成功與引進花旗作為戰(zhàn)略投資者有一定關(guān)系，中國移動以398億元巨資參股浦發(fā)引人注目，此舉對銀行業(yè)將影響深遠：如果兩家合作成功，浦發(fā)未來發(fā)展?jié)摿⒉豢上蘖?，?guī)模極可能超過招商成為股份制銀行的領(lǐng)頭羊。另外，中國移動的加盟有望大幅提升浦發(fā)手機銀行業(yè)務(wù)，而手機銀行業(yè)務(wù)發(fā)展對商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)可能影響巨大。
　?。ㄗ髡邌挝唬褐袊裆y行）