以進(jìn)取管理推進(jìn)差異化發(fā)展 —湖州銀行發(fā)展經(jīng)驗(yàn)分析

　　2008年全球金融危機(jī)以來，中國銀行業(yè)發(fā)展經(jīng)歷了嚴(yán)峻考驗(yàn)。進(jìn)入2011年，國內(nèi)通貨膨脹壓力陡然增大且一直持續(xù)，房地產(chǎn)市場走勢長期存疑，截至2009年5月份，央行年內(nèi)連續(xù)五次上調(diào)存款準(zhǔn)備金率，貨幣政策趨向收緊。形勢的變化凸顯出經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不確定性，這對(duì)規(guī)模小、實(shí)力弱，但卻競爭激烈的城商行發(fā)展造成了更大壓力。一些固守傳統(tǒng)發(fā)展模式、定位不清、管理混亂、產(chǎn)品高度雷同的城商行在復(fù)雜不定的經(jīng)營發(fā)展環(huán)境中，問題不斷暴露，在城商行經(jīng)營發(fā)展的“梯隊(duì)”中迅速落后；而一批深入分析市場、精準(zhǔn)定位，堅(jiān)持差異化、特色化發(fā)展戰(zhàn)略，注重經(jīng)營管理水平提升的城商行則逆勢而上、迅速發(fā)展，贏得了良好的市場口碑，成為我國城商行發(fā)展“梯隊(duì)”中的突出亮點(diǎn)。
　　湖州銀行股份有限公司（以下簡稱“湖州銀行”）自成立依靠自身創(chuàng)新的發(fā)展理念、準(zhǔn)確的市場定位、差異化的產(chǎn)品服務(wù)和穩(wěn)健、積極的經(jīng)營管理，在金融運(yùn)行體系相對(duì)健全和規(guī)范、銀行業(yè)發(fā)展繁榮活躍但又競爭異常激烈的浙江省“嶄露頭角”，并被迅速認(rèn)可。湖州銀行依靠自身的優(yōu)勢發(fā)展，一方面，成功規(guī)避了國內(nèi)復(fù)雜同業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不良影響，各項(xiàng)經(jīng)營發(fā)展指標(biāo)均創(chuàng)新高，部分指標(biāo)達(dá)到國內(nèi)先進(jìn)水平。另一方面，積極開展跨區(qū)域經(jīng)營，發(fā)起設(shè)立安徽肥東村鎮(zhèn)銀行、浙江臨海村鎮(zhèn)銀行，成為一家經(jīng)營發(fā)展迅速、發(fā)展特色明顯的跨區(qū)域發(fā)展的股份制商業(yè)銀行。
　　這些成績的取得，是湖州銀行管理團(tuán)隊(duì)審時(shí)度勢、準(zhǔn)確定位，注重自身經(jīng)營管理水平提升，堅(jiān)持差異化、特色化發(fā)展戰(zhàn)略的必然結(jié)果，對(duì)仍處在“摸著石頭過河”發(fā)展的我國城商行，具有普遍而重要的參考意義。
　　準(zhǔn)確的市場定位
　　伴隨國內(nèi)金融發(fā)展的不斷擴(kuò)張，銀行同業(yè)競爭日益加劇，市場爭奪更加激烈。一方面，由于實(shí)力優(yōu)勢和長期的“耕耘”，傳統(tǒng)大型股份制商業(yè)銀行占據(jù)了大量市場份額，城商行擴(kuò)展市場份額難度較大；另一方面，由于我國金融市場發(fā)展和金融產(chǎn)品創(chuàng)新的落后，商業(yè)銀行可經(jīng)營的產(chǎn)品種類少、差異小，商業(yè)銀行間業(yè)務(wù)發(fā)展高度雷同，經(jīng)營利潤不斷下降。面對(duì)這種形勢，城商行要想實(shí)現(xiàn)市場“切割”和經(jīng)營發(fā)展的高利潤率，必須從自身實(shí)際出發(fā)，綜合考慮各項(xiàng)因素，實(shí)現(xiàn)自身市場發(fā)展的“精準(zhǔn)”定位。
　　雖然國內(nèi)城商行一直呼吁要“找準(zhǔn)自己的定位”，但真正做到這一點(diǎn)的卻乏善可陳。湖州銀行則堅(jiān)持從自身準(zhǔn)確定位出發(fā)，將自身定位作為經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略制訂的根本依據(jù)和具體業(yè)務(wù)開展的出發(fā)點(diǎn)。
　　湖州銀行從湖州獨(dú)特的地域經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況出發(fā)，綜合考慮浙江省及“長三角”地區(qū)國民經(jīng)營發(fā)展實(shí)際、企業(yè)客戶和同業(yè)競爭情況，依托健全的法人治理結(jié)構(gòu)和靈活的決策運(yùn)行機(jī)制，根據(jù)湖州市、浙江省乃至“長三角”地區(qū)民營經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、中小企業(yè)眾多的特點(diǎn)，在綜合分析和比較研究基礎(chǔ)上，確立了“立足地方、面向中小、服務(wù)市民”的市場定位。具體來說，即是要立足湖州，輻射“長三角”，專門從事中小企業(yè)業(yè)務(wù)和社區(qū)服務(wù)，努力打造精品型、專業(yè)化的區(qū)域性股份制商業(yè)銀行。在此基礎(chǔ)上，湖州銀行在內(nèi)部機(jī)制、經(jīng)營模式和服務(wù)功能等方面，根據(jù)具體市場需求進(jìn)行了對(duì)應(yīng)調(diào)整和優(yōu)化，以實(shí)現(xiàn)對(duì)“長三角”地區(qū)“中小企業(yè)和社區(qū)”的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。
　　通過準(zhǔn)確的市場定位和業(yè)務(wù)調(diào)整，湖州銀行準(zhǔn)確把握住了地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展實(shí)際，各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)順利開展，加之浙江省和“長三角”地區(qū)作為我國信用建設(shè)相對(duì)完善地區(qū)，信用水平相對(duì)較高，客戶違約率低，湖州銀行一直保持了“高速”發(fā)展。截至2010年10月，湖州銀行總資產(chǎn)從14.7億元發(fā)展到173.3億元，是成立初的12倍；五級(jí)分類不良貸款率為0.19%；撥備覆蓋率達(dá)到751.24%，資本充足率和核心資本充足率均為12.12%。
　　差異化的業(yè)務(wù)發(fā)展
　　對(duì)商業(yè)銀行經(jīng)營發(fā)展來說，準(zhǔn)確的市場定位即是要根據(jù)自身實(shí)際和地域發(fā)展情況nGESK10p4PAWeEuvT/IYrmk8C87jSO63dWULibXAFDY=做出針對(duì)性地市場“認(rèn)定”，要想在激烈的市場競爭中獲得在市場劃分中的“一杯羹”，需要做出針對(duì)性的市場定位。而僅僅有自身的市場定位是不夠的，只有根據(jù)自身市場定位，創(chuàng)新開發(fā)出新的產(chǎn)品和服務(wù)，才能實(shí)現(xiàn)自身定位的有效“落地”。
　　湖州銀行管理團(tuán)隊(duì)在把握自身市場定位和制訂發(fā)展戰(zhàn)略過程中，認(rèn)識(shí)到，浙江省乃至“長三角”地區(qū)民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境好，小型、微型企業(yè)眾多，個(gè)人創(chuàng)業(yè)和消費(fèi)的資金需求也相對(duì)較多，而大型股份制銀行由于自身經(jīng)營業(yè)務(wù)成本收益需要，普遍對(duì)這些客戶和相關(guān)業(yè)務(wù)“不感興趣”。同時(shí)，其他城商行在湖州及周邊地區(qū)業(yè)務(wù)開展較為有限。通過反復(fù)調(diào)研和論證，湖州銀行管理團(tuán)隊(duì)找到并制訂了自身差異化、特色化的業(yè)務(wù)發(fā)展之路，即以小、微企業(yè)和個(gè)人業(yè)務(wù)為業(yè)務(wù)主線，加快資源整合和優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)步伐，突出重點(diǎn)、優(yōu)先發(fā)展；對(duì)傳統(tǒng)公司業(yè)務(wù)、個(gè)人業(yè)務(wù)實(shí)施優(yōu)化、調(diào)整，促進(jìn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)健康、有序發(fā)展。重點(diǎn)發(fā)展小企業(yè)貸款和微小企業(yè)貸款業(yè)務(wù)，不斷拓展農(nóng)村市場。一方面強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)資本資源管理，加大對(duì)資本占用率和資本回報(bào)率的考核，倡導(dǎo)綠色信貸，引導(dǎo)支行積極開展小額信貸業(yè)務(wù)和零售業(yè)務(wù)，另一方面明確“進(jìn)社區(qū)、走市場”的特色發(fā)展方向，引導(dǎo)員工樹立加強(qiáng)服務(wù)中小企業(yè)的意識(shí)，解決小企業(yè)融資難的問題，真正落實(shí)“服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)、服務(wù)中小企業(yè)、服務(wù)城市居民”的市場定位。
　　在此業(yè)務(wù)發(fā)展定位基礎(chǔ)上，湖州銀行將“質(zhì)量、效益、規(guī)?！钡膮f(xié)調(diào)發(fā)展，貫穿經(jīng)營管理活動(dòng)的每個(gè)細(xì)節(jié)。在業(yè)務(wù)運(yùn)作模式上，不斷探索銀行發(fā)展與社會(huì)發(fā)展相結(jié)合、個(gè)性化特色服務(wù)與風(fēng)險(xiǎn)管理相結(jié)合、業(yè)務(wù)發(fā)展與客戶發(fā)展相結(jié)合、信用體系建設(shè)與信息收集相結(jié)合的中小型銀行業(yè)務(wù)運(yùn)作新模式。
　　湖州銀行的差異化業(yè)務(wù)發(fā)展得到了市場的肯定和認(rèn)可，各項(xiàng)業(yè)務(wù)順利開展，先后推出了“百合花”小額自助循環(huán)貸款、個(gè)人貸款“隨意還”、項(xiàng)目經(jīng)理貸款、船舶抵押貸款等特色業(yè)務(wù)和產(chǎn)品。尤其是推出的“百合花”小額自助循環(huán)貸款，專門針對(duì)個(gè)體經(jīng)營戶、居民（公務(wù)員除外）、小企業(yè)業(yè)主和農(nóng)戶，對(duì)其小額貸款實(shí)行一次授信、循環(huán)使用、隨借隨還，在同業(yè)中具有重大“創(chuàng)新”意義，受到了高度歡迎，是湖州銀行業(yè)務(wù)發(fā)展中的重要亮點(diǎn)之一。截至2010年10月，湖州銀行各項(xiàng)存款從10.23億元發(fā)展到151.28億元，是成立初的15倍；各項(xiàng)貸款從6.68億元發(fā)展到109.41億元，是成立初的16倍；僅2010年前10月實(shí)現(xiàn)利潤總額3.63億元，在同等規(guī)模城商行中表現(xiàn)非常突出。
　　不斷優(yōu)化的公司治理
　　由于經(jīng)濟(jì)體制和銀行自身等多方面原因，目前，國內(nèi)商業(yè)銀行公司治理水平與現(xiàn)代銀行業(yè)發(fā)展要求仍存在較大差距。對(duì)于城商行，由于其產(chǎn)生由來的“軌跡”大致相同，普遍具有明顯的行政干預(yù)特點(diǎn)，加之大多數(shù)城商行規(guī)模小、發(fā)展時(shí)間短，因此在公司治理方面存在的問題較多。而受經(jīng)驗(yàn)管理水平和發(fā)展大環(huán)境的限制，城商行推進(jìn)公司治理改革和優(yōu)化的難度較大。
　　湖州銀行自1997年成立以來即不斷努力推動(dòng)自身公司治理的完善和優(yōu)化，在認(rèn)識(shí)水平提高和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)積累基礎(chǔ)上，湖州銀行管理團(tuán)隊(duì)將自身公司治理優(yōu)化的著力點(diǎn)定位在“優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)、完善內(nèi)部控制、明確職責(zé)邊界、激發(fā)員工潛力”。圍繞這四個(gè)方面，湖州銀行管理團(tuán)隊(duì)，一方面積極發(fā)揮主觀能動(dòng)性，創(chuàng)造性地組織和開展工作；另一方面，通過同業(yè)調(diào)研、課題研究和與監(jiān)管層的溝通交流，學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，改進(jìn)不足。通過努力，湖州銀行的公司治理建設(shè)獲得了內(nèi)部和外部的廣泛支持，公司治理改進(jìn)的阻力大大減小。
　　湖州商行成立之初僅有1億元資本金，無法滿足日益發(fā)展的業(yè)務(wù)需求。2004年11月，湖州銀行完成了增資擴(kuò)股2億元的目標(biāo)。通過吸收優(yōu)質(zhì)企業(yè)法人和內(nèi)部員工入股，清理小股東，股權(quán)結(jié)構(gòu)不斷改善，為提前二年實(shí)現(xiàn)資本充足率達(dá)標(biāo)和公司結(jié)構(gòu)治理初步健全打下了基礎(chǔ)。進(jìn)入新時(shí)期，尤其是在本屆管理團(tuán)隊(duì)期間，以股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化為突破點(diǎn)的公司治理完善進(jìn)一步推進(jìn)。啟動(dòng)了第二次增資擴(kuò)股規(guī)劃，并突出強(qiáng)調(diào)對(duì)“優(yōu)秀金融法人股”的引入。湖州銀行堅(jiān)持“引進(jìn)智力、共享資源、互利雙贏”的原則，優(yōu)先引進(jìn)國內(nèi)有較大影響的大中型銀行為戰(zhàn)略投資者，擬在改善公司治理機(jī)制的同時(shí)，引進(jìn)先進(jìn)管理技術(shù)，實(shí)現(xiàn)共享產(chǎn)品研發(fā)、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等方面的資源。目前，湖州銀行已成功洽談國內(nèi)一家優(yōu)質(zhì)大中型銀行，待監(jiān)管部門批準(zhǔn)后，將以法人股形式加入湖州銀行，成為公司重要戰(zhàn)略投資者之一。待第二輪增資擴(kuò)股完成后，湖州銀行股權(quán)結(jié)構(gòu)將為：國家股（財(cái)政）占比31.05%，國有法人股占比1.41%，法人股占比45.51%，個(gè)人股占比2.03%，金融機(jī)構(gòu)占比20%，建成國有資本、民營資本、金融資本、個(gè)人股等多個(gè)利益主體組成的相對(duì)分散又適度集中、相互制衡的多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)。
　　
　　在股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化的同時(shí)，湖州銀行不斷完善內(nèi)部控制，推進(jìn)“三會(huì)一層”架構(gòu)建設(shè)，注重對(duì)“三會(huì)一層”職能權(quán)限的明確劃分和認(rèn)定，通過制定明確的議事規(guī)則，促進(jìn)規(guī)范化、程序化和積極有效的運(yùn)營管理體系的形成。通過《湖州銀行股份有限公司授權(quán)管理辦法》，建立起了多層次、全方位的授權(quán)管理體系，各層級(jí)、部門、人員等的權(quán)限層層有來源、全部能落實(shí)，職責(zé)邊界明確，責(zé)任認(rèn)定清晰，保證了公司運(yùn)營管理的健全有效和人員職責(zé)的充分發(fā)揮。
　　此外，作為資產(chǎn)及經(jīng)營規(guī)模仍然較小的商業(yè)銀行，湖州銀行從自身經(jīng)營特點(diǎn)出發(fā)，為適應(yīng)激烈的市場競爭環(huán)境，在公司治理建設(shè)中始終注重運(yùn)營管理的靈活和有效。為此，湖州銀行在基本管理決策流程之外，通過“聯(lián)席會(huì)議”形式，對(duì)經(jīng)營發(fā)展中的重大問題進(jìn)行及時(shí)溝通和討論，為相關(guān)部門做出最終決策提供參考或初擬藍(lán)本，從而實(shí)現(xiàn)了公司內(nèi)部對(duì)具體事項(xiàng)的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，減少了在未來執(zhí)行決策時(shí)的阻力，提高了公司經(jīng)營管理效率，保證了決策的執(zhí)行效果。
　　積極進(jìn)取的管理團(tuán)隊(duì)
　　相比大型股份制銀行，城商行在運(yùn)營管理中“船小好調(diào)頭”，經(jīng)營管理更為靈活。但也正是因?yàn)槿绱?，如果“調(diào)頭”失誤，也更容易造成不良后果和損失，這對(duì)競爭激烈的城商行發(fā)展極為不利。因此，城商行在運(yùn)營管理中，需要在堅(jiān)持正確發(fā)展方向的前提下充分發(fā)揮自身經(jīng)營管理的靈活性，而管理團(tuán)隊(duì)，尤其是高級(jí)經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)作為城商行經(jīng)營管理發(fā)展的“掌舵者”，是實(shí)現(xiàn)銀行積極穩(wěn)健發(fā)展的關(guān)鍵。
　　由于在規(guī)模、品牌等方面的限制，很多城商行在優(yōu)秀管理團(tuán)隊(duì)尤其是優(yōu)秀高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)引進(jìn)和建設(shè)方面難度較大。而通過自身多方面努力，建立起了優(yōu)秀管理團(tuán)隊(duì)，并實(shí)現(xiàn)管理團(tuán)隊(duì)成員理念一致、團(tuán)結(jié)統(tǒng)一、積極進(jìn)取的城商行，在實(shí)踐發(fā)展中的巨大優(yōu)勢很快顯露出來，并轉(zhuǎn)化為具體的經(jīng)營業(yè)績，為同業(yè)所關(guān)注。湖州銀行優(yōu)秀經(jīng)營發(fā)展業(yè)績的取得正是得益于其通過多方面努力，引進(jìn)、培養(yǎng)建立起來的一支優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，尤其是經(jīng)營發(fā)展理念高度統(tǒng)一、積極進(jìn)取而又不失風(fēng)險(xiǎn)控制的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)。
　　湖州銀行在董事長領(lǐng)導(dǎo)下，通過多方努力，從大型股份制銀行“挖來”一批具有豐富業(yè)務(wù)操作及管理經(jīng)營、履歷覆蓋大型和中小銀行多個(gè)部門的優(yōu)秀管理和業(yè)務(wù)人員，充實(shí)到管理和經(jīng)營團(tuán)隊(duì)中來。在高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)層面，董事長、副董事長、行長等在公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃方面具有高度共識(shí)，理念和實(shí)踐步伐統(tǒng)一。圍繞“專門從事中小企業(yè)業(yè)務(wù)和社區(qū)服務(wù)的精品型、專業(yè)化的區(qū)域性股份制商業(yè)銀行”，推進(jìn)創(chuàng)新與統(tǒng)一管理。在業(yè)務(wù)操作層面，以公司文化培育為重點(diǎn)，通過培訓(xùn)、學(xué)習(xí)等活動(dòng)，將公司發(fā)展理念融入到一線業(yè)務(wù)拓展和具體操作中。在發(fā)展理念培育的同時(shí)，通過建立科學(xué)公正的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)機(jī)制，挖掘員工潛力，激勵(lì)員工主動(dòng)性和創(chuàng)造性，把實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值追求與湖州銀行的利益結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值目標(biāo)與全行目標(biāo)一致化，在全行層面形成共同的發(fā)展理念和執(zhí)行動(dòng)力。
　　2011年，湖州銀行董事長獲得“2010中國城商行年度人物”稱號(hào)，這是對(duì)董事長個(gè)人的肯定，更是對(duì)湖州銀行積極進(jìn)取的優(yōu)秀管理團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可。
　　后記
　　正如本文開頭所述，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢的復(fù)雜變化顯示出經(jīng)濟(jì)發(fā)展的諸多不確定性，城商行作為“摸著石頭過河”的群體，在未來發(fā)展中面臨著更大壓力。只有積極轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，走特色化發(fā)展之路，才能保證城商行在復(fù)雜形勢和激烈競爭中的穩(wěn)健、持續(xù)發(fā)展，特色化經(jīng)營是城商行可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在。
　　湖州銀行經(jīng)營發(fā)展至今，一直保持平穩(wěn)、快速發(fā)展的關(guān)鍵正是在于其準(zhǔn)確的市場定位和差異化、特色化的業(yè)務(wù)發(fā)展。正是這種發(fā)展模式，使湖州銀行首先“搶占”了適合自身實(shí)際的市場和客戶，并建立起持續(xù)發(fā)展的先機(jī)。在此基礎(chǔ)上，湖州銀行管理團(tuán)隊(duì)以其先進(jìn)的理念、統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)和積極進(jìn)取的開拓創(chuàng)新精神，以公司治理架構(gòu)優(yōu)化為根本出發(fā)點(diǎn)，規(guī)范公司授權(quán)管理體系，創(chuàng)新金融營銷產(chǎn)品，在目前95%以上的城商行同質(zhì)化問題突出、缺乏特色的情況下，將自身打造成城商行發(fā)展中的一顆閃亮的新星。
　　管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)是城商行穩(wěn)健、持續(xù)發(fā)展的根本保證。以董事長為代表的湖州銀行經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)的發(fā)展目標(biāo)清晰、一致，具有開闊的視野和對(duì)自身經(jīng)營發(fā)展現(xiàn)狀的全面認(rèn)識(shí)，在銀行自身建設(shè)和業(yè)務(wù)拓展方面具有成熟的思考和豐富的經(jīng)營，對(duì)湖州銀行未來的發(fā)展走勢和著力重點(diǎn)有準(zhǔn)確而清晰的認(rèn)識(shí)和謀劃。管理人員間氣氛融洽，合作氛圍濃厚，是一個(gè)難得的優(yōu)秀經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)。人是最主要的“財(cái)富”，在優(yōu)秀的經(jīng)驗(yàn)管理團(tuán)隊(duì)引領(lǐng)下，城商行在未來發(fā)展中將能夠達(dá)成認(rèn)識(shí)上的一致和行動(dòng)上的統(tǒng)一，發(fā)展之路將更加寬闊。