外企治理亂象

　　2010年以來，有關(guān)外企在華投資環(huán)境惡化的聲音不絕于耳（這里的外企特指境內(nèi)外商獨資企業(yè)，資金背景、創(chuàng)始人背景、企業(yè)文化背景等海外身份明確；不包括合資企業(yè)，也不包括大陸投資者離岸注冊投資型公司，轉(zhuǎn)投大陸所組建的企業(yè)），但深入研究的話，除中國市場環(huán)境進(jìn)一步成熟等客觀因素外，外企自身治理機(jī)制的缺失等原因，造成了長期以來外企治理水平和管理效能的低下。我們不妨以A公司作為實例解剖麻雀管窺一斑。
　　
　　戰(zhàn)略定位有失精準(zhǔn)
　　
　　不少在中國本土的外資企業(yè)，其高管名頭聽上去很響亮，諸如中國區(qū)總裁、亞太區(qū)總裁，但實際上都是虛擬總部的負(fù)責(zé)人，因為不少外企境內(nèi)并無實際控股集團(tuán)總部。A公司之前總部甚至尚無真正意義的法人資格，只是一個中國區(qū)辦公室。究其原因：1．這些外資企業(yè)為了資本逃稅，不愿意在中國形成一個資金周轉(zhuǎn)調(diào)度中心，引起中國財稅機(jī)關(guān)的注意，從而方便其資本逃稅；2．雖然外企都在恭維中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展成績舉世矚目，中國區(qū)市場前景十分廣闊，諸如此類云云，但在其深層意識里，中國只是一個廉價體力和腦力提供市場；3．境內(nèi)外企的國外總部在中國區(qū)更多是關(guān)注銷售利潤，雖在中國建立一些研發(fā)中心，但并不是核心尖端技術(shù)，而只是外圍技術(shù)。
　　拿A公司來說，1995年在上海設(shè)立辦事處。1998年，其(上海)有限公司成立，同時制定了在中國長期投資和發(fā)展的戰(zhàn)略。經(jīng)過十幾年的發(fā)展，A公司規(guī)模不斷壯大，目前在上海、廣州等11個城市均設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)輻射全國，涵蓋技術(shù)研究、產(chǎn)品開發(fā)、市場銷售、技術(shù)支持和教育培訓(xùn)等多個層面。A公司在中國的機(jī)構(gòu)設(shè)置和功能也日臻完善，主要功能可分為技術(shù)支持事業(yè)部、產(chǎn)品開發(fā)事業(yè)部、銷售事業(yè)部、物流事業(yè)部、中國區(qū)研究院、硬件支持事業(yè)部，及其他分布于北京、上海、深圳、廣州、西安、成都、武漢歸屬于銷售事業(yè)部的銷售中心。雖然中國區(qū)目前擁有強(qiáng)大的研發(fā)能力，但是所有的成果都直接匯報、匯總到美國總部。中國區(qū)缺少真正意義上的高級系統(tǒng)集成工程師，所有技術(shù)人員都只是研發(fā)流水線上的一個螺絲釘，十余年來中國區(qū)沒有一項獨立專利和知識產(chǎn)權(quán)，技術(shù)人員戲稱只是美國苦力而已，銷售事業(yè)部職能也一樣。
　　
　　架構(gòu)畸形決策脫節(jié)
　　
　　A公司在中國并無合理的組織架構(gòu)，而是沿襲國外大公司的事業(yè)部制和管理辦公室體系，以國外的母公司為支撐，在國內(nèi)選擇合適的地方建立分公司作為延伸，財務(wù)及市場（包括核心研發(fā)）一般由國外總部掌控，中國區(qū)各公司的重點是在生產(chǎn)產(chǎn)品、銷售拓展、市場維護(hù)上。人力資源管理也分國內(nèi)和國外兩部分，中高級人力資源的配置、培訓(xùn)及管理由母公司決定，歸屬于中國分公司的人力資源部，其主要的職能是對外按地方政府的法律法規(guī)進(jìn)行人事管理，對內(nèi)負(fù)責(zé)職工培訓(xùn)、業(yè)績考核及各部室人員的配置等。
　　外企的管理架構(gòu)決定了中國區(qū)各公司內(nèi)部設(shè)置部室的職能只能是服務(wù)、維護(hù)和執(zhí)行：由于資金及市場已由總部直接掌控，中國公司要做的就是銷售市場的拓展和維護(hù)，并根據(jù)銷售市場的需要及時生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品、維護(hù)好與地方政府相關(guān)職能部門的關(guān)系。一切職能部門都是為生產(chǎn)、銷售服務(wù)。
　　分析A公司中國區(qū)整個組織架構(gòu)和管理流程，盡管包括決策支持、產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)制造、原材料采購、產(chǎn)品的倉儲和運輸、產(chǎn)品的批發(fā)和分銷這幾個層面，但其中最重要的決策支持、產(chǎn)品設(shè)計和研發(fā)是在國外進(jìn)行的，只有操作層面或者稱之為非高端技術(shù)層面是在中國進(jìn)行。這最大限度地保證了外企的所謂決策權(quán)和知識產(chǎn)權(quán)。
　　可以說，A公司在中國本土雖然有總部，有健全的經(jīng)營團(tuán)隊，但實際上只是個執(zhí)行機(jī)構(gòu)，決策遠(yuǎn)在萬里之外，決策者并不了解中國的具體實際情況。這樣做一個最大的弊端是，決策流程過于繁雜，市場反應(yīng)速度太慢，強(qiáng)調(diào)持久規(guī)劃，卻嚴(yán)重忽視新興市場短平快的現(xiàn)狀。當(dāng)A公司還在開會、研討、向美國總部匯報的過程中，國內(nèi)民企競爭對手早已吹響了沖鋒的號角；而且因為流程細(xì)分過于嚴(yán)重，導(dǎo)致崗位職能多屬于機(jī)械重復(fù)類型，員工工作的挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性受到嚴(yán)重壓制，內(nèi)在動力明顯不足，靠這樣的員工團(tuán)隊在中國這個剛剛起步的尚未成熟市場中打拼，其結(jié)局不會比谷歌之于百度、易貝之于淘寶更好。近十年，A公司重大的經(jīng)營策略調(diào)整了將近7次之多，一會兒追求技術(shù)支持，一會兒貪圖銷售業(yè)績，一會強(qiáng)兒調(diào)市場份額，一會兒關(guān)注成本利潤，僅2010年一年就調(diào)整了兩次。因為經(jīng)營策略持續(xù)不穩(wěn)定，導(dǎo)致直接經(jīng)營損失將近7000多萬人民幣，間接損失、優(yōu)秀員工流失、員工信心的損失，更是難以估量。
　　
　　治理缺位內(nèi)控失衡
　　
　　外資企業(yè)在中國，基本上都是垂直管理模式，一切戰(zhàn)略決策、經(jīng)營策略都是國外總部制定。像A公司在中國本土并沒有真正意義的股東會、董事會、監(jiān)事會，導(dǎo)致治理上問題百出。
　　在正規(guī)治理環(huán)境下，審計部門的作用除了例行審計工作外，更多的是威懾作用，非常態(tài)的查找問題。由于A公司中國區(qū)沒有三會治理結(jié)構(gòu)，缺少相應(yīng)的職業(yè)經(jīng)理人監(jiān)控體系，于是過分依賴派出的審計部門，導(dǎo)致唯一履行監(jiān)督權(quán)力的審計部門權(quán)力欲不斷膨脹。然而，這些派出的審計人員卻并不了解中國國情。業(yè)內(nèi)人士都應(yīng)該了解，美國的財務(wù)審計基本上是一種規(guī)范化的流程審計，審計從業(yè)人士并不需要多少資深的從業(yè)經(jīng)歷和財務(wù)經(jīng)驗，只要精通財務(wù)會計準(zhǔn)則、《薩班斯法案》等司法制度即可；但中國本土的財務(wù)審計，往往充滿了潛規(guī)則，沒有5年以上的專業(yè)財務(wù)工作經(jīng)歷，很難發(fā)現(xiàn)其中的貓膩。
　　這些派出的審計工作人員，雖然都是一些名牌商學(xué)院畢業(yè)生，但資歷很淺，有的甚至大學(xué)剛畢業(yè)，幾乎沒有可能正確發(fā)現(xiàn)實際經(jīng)營中的問題，即使有重大問題，也查找不出本質(zhì)原因。但是審計人員為了體現(xiàn)自己的工作成績，經(jīng)常會去關(guān)注一些無關(guān)緊要的瑣事，同時利用美國總部對中國區(qū)經(jīng)營團(tuán)隊骨子里的不信任，打各種小報告，風(fēng)氣影響極壞。
　　這種現(xiàn)象的延伸，甚至出現(xiàn)派出審計部負(fù)責(zé)人兼任部分職能部門或業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的錯亂情況，獨立審計從何談起？
　　
　　用人機(jī)制問題突出
　　
　　由于治亂明顯，A公司中國區(qū)頻繁更換管理層，近十年換了七任中國區(qū)總裁，近三年換了四位中國區(qū)總裁，整個中國區(qū)人事極其不穩(wěn)定。因為每一位總裁的任職，為了管理順暢，快速打開局面，相應(yīng)帶來一批中高層管理人員，同時也因為每一位總裁的離任，導(dǎo)致一批中高層管理人員的離職。不斷的人