“做大做強(qiáng)”的陷阱

　　拿破侖一句“不想做元帥的士兵不是好士兵”，如今在商界已經(jīng)翻版為“不想做大做強(qiáng)的老板不是好老板”。從商學(xué)院派到江湖派，都反復(fù)引用500強(qiáng)的案例宣揚(yáng)這樣的觀點(diǎn)：要“做大做強(qiáng)”。這煽動(dòng)企業(yè)氣血上攻，不管大象還是螞蟻，都赫然打了出“做大做強(qiáng)”的旗幟。做金融的打出做強(qiáng)信用社，做旅游的喊出了“做大做強(qiáng)農(nóng)家樂”。真有點(diǎn)“可口可樂”的味道。那么，這到底對(duì)不對(duì)呢？
　　
　　“做精做美”才是根
　　
　　很多時(shí)候企業(yè)家們會(huì)有一種錯(cuò)覺，認(rèn)為做大做強(qiáng)了就很難做精做美，反過來(lái)也是這樣，所以在潛意識(shí)當(dāng)中就會(huì)劃上“≠”，要么做大做強(qiáng)，要么做精做美。真的是這樣嗎？未必，這兩者是完全可以劃“=”的。做大做強(qiáng)與做精做美不是一種對(duì)立，而是互為因果。這可以用三個(gè)指標(biāo)來(lái)表述：動(dòng)因性的指標(biāo)、過程性的指標(biāo)、結(jié)果性的指標(biāo)。
　　動(dòng)因性指標(biāo)就是“做精做美”，它是企業(yè)得以啟動(dòng)發(fā)展的根本原因，是“做大做強(qiáng)”的根與源。過程性指標(biāo)就是客戶滿意和員工幸福。在企業(yè)發(fā)展的過程當(dāng)中，最為關(guān)鍵的就是內(nèi)部管理和外部市場(chǎng)，管理是企業(yè)的防火墻，保證企業(yè)健康運(yùn)行，市場(chǎng)是企業(yè)的生命源泉。而要保證管理和市場(chǎng)不出問題，讓員工有幸福感，讓客戶有滿足感就顯得非常重要。當(dāng)企業(yè)做精做美了，客戶滿意和員工幸福都實(shí)現(xiàn)了，做強(qiáng)做大也就自然而然了。
　　所以，做精做美是目標(biāo)，做大做強(qiáng)是自然而然的結(jié)果，不可以強(qiáng)求。就像讓孩子以成為愛因斯坦為目標(biāo)，不如以做一個(gè)好孩子為目標(biāo)，否則這輩子是痛苦的。小沈陽(yáng)曾說：“人生最大痛苦，是錢還在，人沒了”；趙本山就此調(diào)侃說：“人生最大的痛苦是人還在，錢沒了”。其實(shí)，如果研究一下企業(yè)家的痛苦，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)更大的秘密。企業(yè)家最大痛苦是“錢還在，快樂沒了”，比這更痛苦的是“人和錢都在，就不知道自己是誰(shuí)了”。想不痛苦很容易，做大做強(qiáng)也不是不可以，關(guān)鍵是把做精做美放第一。怎樣實(shí)現(xiàn)？抵制誘惑，重視機(jī)會(huì)；錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)，甘做配角。
　　
　　抵制誘惑，重視機(jī)會(huì)
　　
　　“做大做強(qiáng)”有兩根理論支柱：經(jīng)濟(jì)學(xué)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論，生態(tài)學(xué)的弱肉強(qiáng)食法則。但理論經(jīng)常被現(xiàn)實(shí)雷倒：最大的不一定最強(qiáng)，最強(qiáng)的未必活得最長(zhǎng)?？铸埮c蜥蜴相比，大的強(qiáng)的被淘汰了；大象與螞蟻相比，大的活了6000年，正在瀕臨滅亡，小的活了1億年了，至今旺盛。相撲運(yùn)動(dòng)員與普通人相比，夠強(qiáng)的了，但日本普通人比相撲運(yùn)動(dòng)員的壽命長(zhǎng)28歲。
　　從統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)上看，歐美、日本、中國(guó)的企業(yè)，大企業(yè)的數(shù)量不超過10%。90%以上的中小企業(yè)如果都“做大做強(qiáng)”，還有活路嗎？美國(guó)管理學(xué)家保?伯林翰研究了14家“小巨人”企業(yè)后，發(fā)現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的新境界：不擴(kuò)張也能成功。當(dāng)企業(yè)面臨資本擴(kuò)張、快速發(fā)展的良好機(jī)遇時(shí)，他們大智知止，控制自己的速度和“身高體重”，不求“做大”，甚至不求“做強(qiáng)”。結(jié)果呢，不僅沒有被大企業(yè)吃掉，反而比好多大企業(yè)活得還滋潤(rùn)。
　　巴特勒公司就是這樣。在許多企業(yè)高喊“加油，再造一個(gè)微軟，再創(chuàng)一個(gè)花旗”時(shí)，巴特勒建筑公司抵制住誘惑，控制住速度，25年間不斷進(jìn)步。2001年，公司營(yíng)業(yè)額突破1個(gè)億，2002年達(dá)到1.75億，增幅達(dá)40%，2003年公司主動(dòng)控制增速，將營(yíng)業(yè)額控制在1.55億，得以休息；2004年，營(yíng)業(yè)額突破2個(gè)億，公司又采取對(duì)策，2005年控制在1.95億——當(dāng)企業(yè)不需要打興奮劑也能高成長(zhǎng)的時(shí)候，那才是真正可持續(xù)的發(fā)展。
　　小企業(yè)之死，大部分是死于營(yíng)養(yǎng)不良；大企業(yè)之死，大部分是死于營(yíng)養(yǎng)過剩或機(jī)會(huì)中毒。所以，抓住機(jī)會(huì)，但不要迷信機(jī)會(huì)，甚至有時(shí)需回頭重新審視機(jī)會(huì)，放棄一些機(jī)會(huì)。要學(xué)會(huì)放棄，別人的餡餅也許就是你的陷阱。
　　
　　錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)，甘做配角
　　
　　許多小企業(yè)之所以熱衷于做大做強(qiáng)是擔(dān)心會(huì)被強(qiáng)大者吃掉。其實(shí)無(wú)須擔(dān)心，歐美日90%以上的企業(yè)都是小企業(yè)，這么多年也沒有形成大企業(yè)的一統(tǒng)天下。這說明了什么？小企業(yè)完全可以“小而不弱”，關(guān)鍵是定位好。啥叫定位？最高明的定位是錯(cuò)位，懂得錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)就一定能做出特色。
　　有一家感恩餐廳，在面臨強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，沒有做大做強(qiáng)，而是做出特色。由此脫穎而出，成功地站穩(wěn)了腳跟。它建立了自己五項(xiàng)與眾不同的核心價(jià)值：互相關(guān)心、關(guān)心顧客、關(guān)心社區(qū)、關(guān)心供應(yīng)商、關(guān)心投資者，且五項(xiàng)關(guān)心的程度依次遞減。然后將這種文化外化到企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)中去。顧客情有獨(dú)鐘的理由不是因?yàn)樗鼜?qiáng)，更不是因?yàn)樗螅且驗(yàn)椤安豢伤甲h的個(gè)性化”。而個(gè)性化永遠(yuǎn)是大企業(yè)的軟肋，大象固然可以跳舞，但再跳也跳不過松鼠！
　　另外，還要甘做配角。小弟最怕人家瞧不起，總愿意擺大哥的派頭。許多企業(yè)羞于說自己是小企業(yè)，恥于說自己是民營(yíng)。區(qū)區(qū)幾千萬(wàn)營(yíng)業(yè)額，也在名片上堂而皇之地寫上“××集團(tuán)”。蘋果一年的營(yíng)收超過500億美元，人家沒叫集團(tuán)，叫“蘋果股份有限公司”；IBM1000億美元的營(yíng)業(yè)額，人家叫“國(guó)際商用機(jī)器公司”。
　　對(duì)一部分企業(yè)來(lái)說，以“做大做強(qiáng)”為目標(biāo)不能說錯(cuò)，它可以鼓舞人心，可以指引方向。但如果所有的企業(yè)都“做大做強(qiáng)”，就違反了經(jīng)濟(jì)生態(tài)的基本規(guī)律：在產(chǎn)業(yè)鏈中，有主角，也有配角，都做主角，誰(shuí)來(lái)做配角？沒有配角，還有大戲嗎？美國(guó)雷曼、日本八佰伴、中國(guó)三鹿的失敗，皆因盲目貪大求快，這不是“農(nóng)夫山泉，有點(diǎn)甜”，而是“醉漢攀巖，有點(diǎn)懸”！
　　中國(guó)經(jīng)濟(jì)的成熟，需要管理學(xué)家的成熟，更需要企業(yè)家的成熟。企業(yè)要有更多的選擇，不做大做強(qiáng)，還可以做精做美；不做500強(qiáng)，還可以做500年。
　?。ㄗ髡邽楸本┐髮W(xué)領(lǐng)導(dǎo)力研究中心副主任）