轉(zhuǎn)型“客戶中心制”企業(yè)

　　“客戶至上”這個口號大家都不會陌生，但又有幾個企業(yè)能真正做到呢？
　　荷蘭銀行是一家擁有近6萬名員工、在全球48個國家和地區(qū)為950多萬顧客服務(wù)的金融集團(tuán)。這家公司的員工與顧客之間不僅可以無障礙溝通，還能零距離接觸，這使得荷蘭銀行的品牌不斷提升和固化。公司總部的訪客接待制度甚至規(guī)定：只要是公司同意來訪的客人，都可以在辦公樓的任何地方隨意轉(zhuǎn)悠，毫無禁忌。
　　再來看另一個例子。20世紀(jì)90年代以來，計算機(jī)游戲逐步風(fēng)靡。然而丹麥老牌玩具商樂高集團(tuán)（Lego Group）卻未能適應(yīng)這種新趨勢，仍然只通過營銷手段的創(chuàng)新來強(qiáng)化品牌。不過，這種方法的效果越來越不明顯，最終使得樂高的品牌日益淡化，顧客對樂高品牌內(nèi)涵的理解越來越模糊，公司員工對保持品牌活力也感到力不從心。在這種情況下，樂高逐漸意識到，自己的品牌并不能僅靠營銷部門來打造，而是整個公司在與客戶和利益相關(guān)者接觸的過程中建立起來的。于是，從2004年起，樂高強(qiáng)化了與利益相關(guān)者的密切聯(lián)系，充分利用各種潛在的小機(jī)會，讓他們積極參與到樂高的品牌建設(shè)中來。比如，允許顧客改動公司產(chǎn)品，邀請熱心顧客到公司總部與設(shè)計師一起開發(fā)新創(chuàng)意，CEO經(jīng)常與利益相關(guān)者直接溝通等。許多這類看似微不足道的小機(jī)會，隨后都產(chǎn)生了重大的影響。通過不斷提高公司的開放度，利益相關(guān)者，特別是熱心顧客成為了公司創(chuàng)意的源泉，樂高也因此重新塑造了品牌。
　　
　　顯然，真正以客戶為中心的企業(yè)除了喊口號之外，還會腳踏實地地圍繞著客戶調(diào)整企業(yè)的整個運(yùn)營模式，并在這一過程中兼顧兩頭，既考慮客戶的滿意度，又增加企業(yè)的自身盈利。以客戶為中心的企業(yè)不僅僅理解客戶的價值，也理解客戶對于企業(yè)生死存亡的重要意義。調(diào)查顯示，那些成功地實現(xiàn)有價值用戶定制化并有效傳遞給客戶的企業(yè)，利潤增長率是同行的兩倍，比競爭對手利潤率高出5%—10%。為了達(dá)到這一目標(biāo)，企業(yè)必須說到做到，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行大幅度變革，成為客戶中心制企業(yè)。其中的關(guān)鍵在于如何平衡客戶滿意度和公司利潤之間的關(guān)系，為此必須具備六個制勝要點。
　　
　　關(guān)注客戶生活周期
　　
　　現(xiàn)在很多企業(yè)在處理客戶的關(guān)系時，大多數(shù)將客戶的購買行為視為零散的、沒有關(guān)聯(lián)的一系列交易事項，這樣就有些狹隘。他們首先就忽略了客戶選擇產(chǎn)品或者服務(wù)的動機(jī)，因而更加不會注意其長遠(yuǎn)的需求。真正的客戶中心制企業(yè)視野要廣闊得多，營銷已超越了簡單獨立的事件性營銷，而是關(guān)注客戶生活周期導(dǎo)致的需求變化，比如消費者結(jié)婚、買房、生孩子或者其他一些生活變化，都會導(dǎo)致其需求的不斷變化。
　　一些精明的企業(yè)善于運(yùn)用專門的信息技術(shù)來跟蹤消費者生活周期變化，比如亞馬遜網(wǎng)站。他們一直注重分析客戶的購買行為和瀏覽偏好，然后向客戶作專門的推薦，這就是成功的生活周期營銷。
　　
　　用解決方案吸引客戶
　　
　　遵循這一理念，很多公司從現(xiàn)貨供應(yīng)改為為客戶訂制產(chǎn)品或服務(wù)。這一目標(biāo)是要按照客戶的特殊需求為客戶制定一套專門的產(chǎn)品方案，并附以詳細(xì)的咨詢和建議，為客戶提供最方便、最實惠的解決方案。圖表正是舉例說明出以客戶為中心的價值主張與傳統(tǒng)價值主張的不同之處。
　　
　　向客戶打包你的建議
　　
　　以客戶為中心的企業(yè)在賣出產(chǎn)品或服務(wù)之前，便開始了與客戶的溝通，并一直把溝通持續(xù)到客戶購買和購買之后。當(dāng)然，這些要在考慮控制成本的前提之下進(jìn)行。一些行業(yè)，包括金融服務(wù)業(yè)，已開始與客戶建立這種度身訂做的顧問關(guān)系，但僅限于大客戶。那些領(lǐng)先的銀行，正在通過發(fā)展創(chuàng)新的“打包建議”和相應(yīng)的技術(shù)，增強(qiáng)市場滲透力。富國銀行的中小企業(yè)銀行服務(wù)模式是以客戶為中心的組織機(jī)制的典范。該行提供從擔(dān)保貸款到無擔(dān)保貸款的一系列標(biāo)準(zhǔn)化菜單服務(wù)，并注明了條款和產(chǎn)品用途，從而確保所提供的核心產(chǎn)品能夠精確滿足客戶的信用需求。同時，中小企業(yè)服務(wù)與個人銀行服務(wù)緊密相連，為客戶提供一套全方位的解決方案，例如信用卡、銀行透支、保險及抵押貸款。這不僅提高了客戶滿意度，還通過準(zhǔn)確的整套服務(wù)提高交叉銷售率和客戶忠誠度，而此舉正是基于對時下客戶需求的敏銳洞察。
　　
　　一對一的用戶服務(wù)
　　
　　與客戶接觸最多、對客戶了解最深入的，往往是企業(yè)的一線員工，但通常情況下，企業(yè)的客戶管理、產(chǎn)品定價、營銷和創(chuàng)新都是由高層決定，從上而下貫徹執(zhí)行。麗茲酒店采取了完全相反的順序，他們給接觸客戶的一線員工作決定的權(quán)限和義務(wù)，讓他們有很大的自由空間來滿足和預(yù)測客戶需求。酒店員工可以當(dāng)場處理客戶的投訴并有權(quán)在公司規(guī)章制度下對消費者的不便和損失進(jìn)行適當(dāng)賠償。當(dāng)然，并不是每個與客戶的互動都必須是實際發(fā)生的，這樣會抬高成本。成功的公司努力為消費者提供綜合的、多渠道的體驗，他們將零售網(wǎng)點作為售后服務(wù)樞紐。一些自助服務(wù)渠道，比如電話、網(wǎng)絡(luò)，能有效地應(yīng)對日常服務(wù)需求，但是經(jīng)驗豐富的銷售人員和客戶代表更能處理好較為復(fù)雜的客戶交易。在私人服務(wù)和后勤服務(wù)上找到平衡點，是成功建立客戶中心機(jī)制戰(zhàn)略的要訣。
　　
　　為客戶度身定制業(yè)務(wù)流程
　　
　　很多企業(yè)在從產(chǎn)品中心制向客戶中心制轉(zhuǎn)變的過程中失敗了，最主要的因素是成本控制失敗。很多情況下，企業(yè)都試圖在舊的產(chǎn)品中心制的流程之上開辟一次性的工作區(qū)來為用戶提供個性化產(chǎn)品和服務(wù)，這就導(dǎo)致成本的上升。一個能避開這一陷阱的方法，就是“定制化業(yè)務(wù)流”（Tailored Business Stream，簡稱TBS）。這一技術(shù)將復(fù)雜的程序和無法預(yù)測的要素轉(zhuǎn)變成為客戶化流程，在系統(tǒng)內(nèi)將成本控制到最小，可以確保提供給客戶有成本效益的體驗。比如，一家美國頂尖銀行的服務(wù)中心因此縮短了一半的執(zhí)行時間并增加了50%的客戶滿意度；與此類似，TBS還為一家航行器制造商縮減了幾十億美元的費用結(jié)構(gòu)。
　　
　　企業(yè)內(nèi)部及企業(yè)間通力協(xié)作
　　
　　最后，客戶中心制企業(yè)需要一種新的合作文化。舊的產(chǎn)品導(dǎo)向型銷售文化主張各行其道，而在客戶中心制企業(yè)完全不是。在企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)要培養(yǎng)必需的合作精神，在內(nèi)部范圍內(nèi)建立跨部門的聯(lián)系；主要的財務(wù)和運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)需要改變；各個層級、各個部門的員工都需要對消費者需求有深入的理解，這樣才能為消費者提供最好的服務(wù)和消費體驗。還有一些客戶中心制的企業(yè)甚至?xí)ㄆ诘爻ㄩ_胸懷與競爭對手合作，共同滿足消費者的需求。例如通用運(yùn)輸集團(tuán)的航行器引擎部門，不僅制造和銷售自己的噴氣發(fā)動機(jī)來修理和維護(hù)其他引擎，還像修理自己的產(chǎn)品一樣修理競爭對手的產(chǎn)品。
　　六個步驟絕不是嘴上功夫，能為企業(yè)構(gòu)建全面改革的基石，將變革提上議程。變革失敗的企業(yè)會在行業(yè)競爭中處于不利地位，成功在于告別過去一味的陳詞濫調(diào)，要說到做到，建立一個真正的以客戶為中心的企業(yè)。當(dāng)然，建立以客戶為中心的組織架構(gòu)是一個漫長的過程，企業(yè)需要采取全局性方式。
　?。ㄖx祖墀是博斯公司大中華區(qū)董事長，莫冠祺是博斯公司大中華區(qū)總監(jiān)）