單邊激勵:董事會瀕臨失效

　　雖然對CEO進行替換是有效的懲罰手段，但不能單純地只依據(jù)“私利驅(qū)動”假設(shè)激勵約束經(jīng)理人，應(yīng)根據(jù)CEO是“私利驅(qū)動”還是“奉獻精神”角色定位的不同，對CEO采取職位獎勵或是聲譽激勵等多種不同激勵手段
　　
　　2011年全國“兩會”期間，央企高管薪酬問題引起各界廣泛爭議，其中國企CEO的薪酬一直是較敏感的話題。隨著改革的深化，上市公司突出贏利目標，CEO薪酬設(shè)計與公司業(yè)績捆綁，經(jīng)理人激勵不足的問題已極大緩解，甚至出現(xiàn)矯枉過正。但這又導(dǎo)致了一個新問題的出現(xiàn)。
　　
　　董事“餓肚”矛盾叢生
　　
　　統(tǒng)計2005—2009年國內(nèi)A股上市公司的數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，CEO薪酬高低與公司業(yè)績表現(xiàn)呈現(xiàn)高度相關(guān)性，平均而言，公司業(yè)績帶來的績效薪酬占到CEO總薪酬的19%左右。另一方面， CEO薪酬又對未來公司業(yè)績產(chǎn)生顯著的貢獻，CEO薪酬增加1%，將使得公司未來業(yè)績增加0.15%。因此，CEO薪酬激勵機制使得上市公司整體已處于CEO薪酬與公司業(yè)績相互促進的良性循環(huán)通道之中。
　　然而，剔除CEO之后的董事薪酬與公司業(yè)績的關(guān)聯(lián)性卻并不明顯，平均而言，公司業(yè)績帶來的績效薪酬在董事總薪酬中的占比不足8%，國有控股公司董事薪酬要顯著低于非國有控股上市公司。也沒有明顯證據(jù)表明董事薪酬改善會對未來的公司業(yè)績產(chǎn)生直接貢獻。這說明，在改革的過程中，大部分上市公司僅注重對管理層進行薪酬激勵，對董事激勵卻存在不足和疏忽，可謂董事“餓肚”。這種非平衡的激勵方式使得目前我國上市公司總體處于CEO激勵產(chǎn)生效果而董事激勵不足從而背離均衡的“單邊激勵”狀態(tài)。
　　非平衡的“單邊激勵”的存在，使得國內(nèi)上市公司特別是國有上市公司出現(xiàn)了兩種非均衡狀況。首先，國企更有可能發(fā)生的情況是CEO具有“奉獻精神”，富有事業(yè)激情，而由于被上級部門或監(jiān)管當局看作以金錢激勵而滿足的純“私利驅(qū)動”者深感委屈，做出反組織的行為或者更高的外在激勵（如職位/薪酬等）非常要求；其次，國有資產(chǎn)管理的代理人有被背叛的感覺，董事將感覺憤怒和被出賣，他們對CEO將采取更加嚴厲的懲罰措施，如解雇職位等。這兩種狀況造成了國企文化中所強調(diào)的與“奉獻精神”一致的主人翁精神的日益消散。
　　在非均衡狀態(tài)下，董事由于激勵不足，很難有動力對公司的戰(zhàn)略規(guī)劃等積極出謀劃策，也很難有激情為公司帶來各種社會資源。因此董事會此時會忽略自身戰(zhàn)略指導(dǎo)的作用，在自身激勵不足的情況下，作為CEO薪酬機制設(shè)計的核心機構(gòu)，董事會更強調(diào)對CEO的監(jiān)督，并容易忽略CEO獲得成就感的滿足和主人翁精神，從而直接導(dǎo)致了CEO和董事之間的種種矛盾，弱化了監(jiān)督效果。因此，董事激勵不足的“單邊激勵”狀態(tài)，將董事會置于瀕臨失效的尷尬境地。雖然目前我國CEO薪酬機制已進入市場化通道，但這主要是制度調(diào)整下向西方靠攏的一個跳躍性過程，是社會整體經(jīng)濟運行規(guī)則、行業(yè)規(guī)范變化的結(jié)果。公司業(yè)績改善主要來自于政策、制度變革等外部公司治理，而作為公司內(nèi)部治理控制體系核心的董事會，其作用尚未完全發(fā)揮。
　　
　　共同激勵催化“奉獻精神”
　　
　　董事和CEO在工作中既有追求自身私人利益的動機，也有通過努力工作，履行職責(zé)和權(quán)能，從而實現(xiàn)自我價值以及獲得賞識等內(nèi)在滿足感的需要。也就是說，董事和CEO是“私利驅(qū)動”與“奉獻精神”的綜合載體。當董事和經(jīng)理在工作中更多體現(xiàn)“私利驅(qū)動”時，董事會中的控股股東董事與CEO很容易相互勾結(jié)侵犯中小股東利益，如在我國，上市公司通過關(guān)聯(lián)交易等方式向相關(guān)公司輸送利益的現(xiàn)象屢見不鮮。由于不擁有公司全部股份的董事或經(jīng)理并不承擔(dān)他們管理公司和決策的所有后果，其追求自身利益的行為對公司價值造成的損害將由全體股東共同埋單。因此，有必要通過薪酬激勵等手段，將董事和經(jīng)理人的收益與公司利益掛鉤，使得他們在工作中更多地體現(xiàn)“奉獻精神”。
　　由此可見，對董事和CEO進行平衡的共同激勵對改善公司治理幫助極大，利于形成CEO、董事、股東三者利益趨同，但實施共同激勵有幾點需要注意。
　　首先，經(jīng)理人的薪酬激勵計劃由董事會制定，董事的激勵方案由誰制定和實施呢？如果仍然由董事會制定，會不會造成董事監(jiān)守自盜，過度提高自身報酬？必須形成一個有效的薪酬設(shè)計、實施和監(jiān)督體制。
　　其次，應(yīng)該清醒地認識到，所謂董事和CEO平衡的共同激勵并沒有具體的標準。因為公司的性質(zhì)和經(jīng)營環(huán)境具有異質(zhì)性，一個統(tǒng)一的標準是沒有意義的。公司應(yīng)根據(jù)自身行業(yè)、規(guī)模、治理結(jié)構(gòu)乃至政治、文化、法律等諸多微觀和宏觀因素設(shè)計方案。
　　再次，激勵方案應(yīng)包括多元化的激勵手段。對于“私利驅(qū)動”這一特性，現(xiàn)金獎勵、股票期權(quán)、職位獎勵都是不錯的選擇；而對于“奉獻精神”這一特性，金錢等物質(zhì)上的獎勵將不會產(chǎn)生太大的效果，表現(xiàn)出“奉獻精神”的CEO和董事更在乎的是組織的認可、自我價值的實現(xiàn)以及獲得成功的滿足感，此時更需要的是聲譽獎勵等精神上的激勵。我國公司目前對經(jīng)理人更多的是物質(zhì)上的激勵，精神上的激勵還很欠缺，對董事的激勵更是十分不足。為此，建議董事會尤其是國企董事會公司戰(zhàn)略指導(dǎo)與監(jiān)督作用雙管齊下，如董事會決策時，雖然對CEO進行替換是有效的懲罰手段，但不能單純地只依據(jù)“私利驅(qū)動”假設(shè)激勵約束經(jīng)理人，應(yīng)根據(jù)CEO是“私利驅(qū)動”還是“奉獻精神”角色定位的不同，對CEO采取職位獎勵或是聲譽激勵等多種不同激勵手段；同時，適度地對董事進行股權(quán)激勵和聲譽激勵也是項可行的措施。
　?。ㄗ髡邽閺?fù)旦大學(xué)副教授）