管理模式滯后之痛

　　民企能否避免“天花板”現(xiàn)象，根源在于企業(yè)內(nèi)部的管理模式和觀念能否突破現(xiàn)實(shí)的瓶頸，真正走向職業(yè)化和規(guī)范化
　　
　　有人將我國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的天花板，歸結(jié)為四個(gè)增長(zhǎng)極限，分別是外部環(huán)境的極限、組織的極限、商業(yè)模式的極限、企業(yè)家的能力與價(jià)值觀的極限。筆者認(rèn)為，在民營(yíng)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大、企業(yè)不斷擴(kuò)張的過(guò)程中，企業(yè)內(nèi)部的管理模式滯后是民營(yíng)企業(yè)遭遇“天花板”的根本原因。
　　家族化管理成規(guī)范治理絆腳石
　　我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)大多數(shù)是家族制企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)階段，依靠血緣、親緣、地緣等紐帶維系的經(jīng)營(yíng)管理運(yùn)作體系完全能滿足和支撐企業(yè)的需要，家族成員之間憑借特有的血緣、親緣等關(guān)系形成高度信任感，全情投入，團(tuán)結(jié)奮斗，甚至可以不計(jì)報(bào)酬，能夠在很短的時(shí)間內(nèi)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，較快地完成原始資本的積累。但是當(dāng)企業(yè)在向多元化、異地化方向擴(kuò)張時(shí)，家族化管理中任人唯親、封閉保守的弊端日益彰顯。這種松散、“人治”的管理方式不利于吸引優(yōu)秀的職業(yè)化管理和技術(shù)人才，在很大程度限制了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大。
　　家族化管理企業(yè)不能從內(nèi)部衍生出符合現(xiàn)代化需要的機(jī)制。一方面，在企業(yè)規(guī)模不斷壯大的過(guò)程中，原有管理團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)和結(jié)構(gòu)，難以應(yīng)對(duì)管理層級(jí)和管理幅度的增加；另一方面，家族管理企業(yè)內(nèi)，企業(yè)文化充滿家長(zhǎng)作風(fēng)和任人唯親的色彩，排斥族外精英。通過(guò)家族、朋友、親屬等紐帶和人際關(guān)系形成的聚集力，排斥了外部精英群體的進(jìn)入，阻礙了企業(yè)走向規(guī)范化、現(xiàn)代化。
　　用好職業(yè)經(jīng)理人是一大難題
　　很多民營(yíng)企業(yè)已漸漸意識(shí)到職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)管理中的專業(yè)性與客觀性，紛紛花重金聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人，但是當(dāng)這些職業(yè)經(jīng)理人被當(dāng)做“救命稻草”空降到企業(yè)后，企業(yè)老總們又不能做到“用人不疑、疑人不用”， 相互間的信任承諾關(guān)系建立不起來(lái)，這樣就陷入了雇主的不信任與職業(yè)經(jīng)理人的不忠誠(chéng)的怪圈。
　　對(duì)民營(yíng)企業(yè)家來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)期以來(lái)習(xí)慣了獨(dú)斷專行，同時(shí)，過(guò)多放權(quán)有可能會(huì)被挖空墻角。在他們眼里，職業(yè)經(jīng)理人怎么看都是個(gè)外人，將自己打下來(lái)的江山拱手讓給他人來(lái)經(jīng)營(yíng)，必將會(huì)有所提防，因此會(huì)通過(guò)各種條條框框來(lái)限制職業(yè)經(jīng)理人，并在他身邊安插一些心腹，以致職業(yè)經(jīng)理人不敢肆意妄為。但是對(duì)職業(yè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，老板的不完全信任以及各種條框的限制，再加上企業(yè)“元老”們的不配合、甚至刁難，往往讓其無(wú)法施展，而且這種“唯結(jié)果論英雄”的考核機(jī)制，讓其只能是急功近利，在有限的任期內(nèi)通過(guò)各種途徑增加業(yè)績(jī)，一旦達(dá)不到老板的要求，隨時(shí)就可能卷鋪蓋走人。所以職業(yè)經(jīng)理人的業(yè)績(jī)?cè)旒?、?jīng)營(yíng)過(guò)程中的“變節(jié)”現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。
　　接班人問(wèn)題困擾后續(xù)發(fā)展
　　未來(lái)5-10年，我國(guó)將有300萬(wàn)家民營(yíng)企業(yè)面臨接班換代的問(wèn)題。對(duì)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，接班人的候選就只有兩個(gè)：家族后代，職業(yè)經(jīng)理人。前者幾乎是我國(guó)民營(yíng)企業(yè)傳承的首選，因?yàn)橹袊?guó)傳統(tǒng)的“子承父業(yè)”和“肥水不流外人田”的觀念，讓這一選擇順理成章。
　　為了讓自己的后人順利接班，許多家族企業(yè)都不惜從娃娃抓起。李嘉誠(chéng)讓他兩個(gè)兒子從小就開(kāi)始列席公司的董事會(huì)會(huì)議，就是為其日后接班打基礎(chǔ)。也有家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人把子女送往歐美或當(dāng)?shù)氐拿拼髮W(xué)接受高等教育，等其學(xué)成之后，再順利接班。在這樣的大環(huán)境下，家族下一代的繼承預(yù)期穩(wěn)定，而外部精英相對(duì)較難進(jìn)入企業(yè)的核心圈子。
　　中國(guó)民企第一代創(chuàng)始人，往往是在特定的經(jīng)濟(jì)背景下取得企業(yè)發(fā)展的第一桶金。顯然，企業(yè)要可持續(xù)發(fā)展，作為這些企業(yè)的接班人，根本不可能走其父輩們的老路。但是，更多企業(yè)家的子女根本無(wú)意接班，就算是愿意接班的，能夠勝任接班的實(shí)屬鳳毛麟角。這已經(jīng)成為困擾民營(yíng)企業(yè)家們的普遍性的問(wèn)題。