績(jī)效的活力源自公平

隨著農(nóng)村信用社改革的逐步深入，有關(guān)薪酬制度改革也不斷完善，它摒棄了以往薪酬分配中的弊端，推行了人盡其才按勞取酬的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)調(diào)動(dòng)員工的工作積極性起到了一定作用。但在實(shí)際工作中，由于主客觀方面的因素，績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制很難公平公正，公平的缺失已成為抑制績(jī)效活力的主要原因。

績(jī)效評(píng)價(jià)不公平的主要表現(xiàn)

一、考核指標(biāo)與實(shí)際情況不平行。聯(lián)社考核信用社主要是資金組織、貸款營(yíng)銷(xiāo)、收貸收息、中間業(yè)務(wù)收入、利潤(rùn)等指標(biāo)，但聯(lián)社在分配任務(wù)指標(biāo)時(shí)帶有很大的隨意性，基本上是根據(jù)上年度任務(wù)完成情況來(lái)確定各個(gè)信用社本年度的目標(biāo)任務(wù)的。聯(lián)社對(duì)信用社的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、市場(chǎng)變化沒(méi)有做精細(xì)的調(diào)查和了解，也沒(méi)有對(duì)信用社的業(yè)務(wù)優(yōu)劣勢(shì)做比較分析。因此，分配下去的任務(wù)往往讓信用社一頭霧水，找不到任務(wù)分配的根據(jù)。這樣分配的結(jié)果自然是幾家歡喜幾家愁。譬如存款任務(wù)，甲信用社分2000萬(wàn)元，乙信用社只分了1500萬(wàn)元，從數(shù)字上看，有高有低，應(yīng)該是參照了各社的實(shí)際情況的。但實(shí)際上，甲信用社地處市區(qū)中心地帶，地理位置好，周?chē)髽I(yè)商鋪林立，經(jīng)濟(jì)活躍，現(xiàn)金流量大，閑散資金也多，完成任務(wù)不是問(wèn)題。乙信用社的情況則相反，盡管比甲信用社少分了500萬(wàn)元的任務(wù)，但它完成任務(wù)的難度比甲信用社要大，成本也要高，因?yàn)橐倚庞蒙邕h(yuǎn)離市區(qū)，經(jīng)濟(jì)落后，人流量也少，周?chē)旧蠜](méi)有什么店鋪，村民手上沒(méi)有閑錢(qián)，他們要想完成任務(wù)，得想方設(shè)法去外地“挖”，花了雙倍的時(shí)間和力氣不說(shuō)，還不一定能完成任務(wù)。即使完成了任務(wù)，因組織資金的成本高于甲信用社，他們的績(jī)效工資仍然是打了“折”的，這種由于任務(wù)分配不公平而造成收入與付出不成正比，沒(méi)有體現(xiàn)績(jī)效工資多勞多得的“激勵(lì)”原則，挫傷了員工的積極性。

二、考評(píng)粗放單一，激勵(lì)乏力?？?jī)效工資改革從形式上看也過(guò)于單一，不少農(nóng)村信用社只偏重于工資資金方面的獎(jiǎng)勵(lì)，缺乏諸如提干、升職等方面的優(yōu)惠待遇，更缺乏通報(bào)嘉獎(jiǎng)、推介典型材料、利用媒體宣傳其先進(jìn)事跡等精神方面的表?yè)P(yáng)，讓優(yōu)秀的員工找不到成就感，創(chuàng)造的價(jià)值得不到單位的認(rèn)可和激勵(lì)，讓普通員工看不到榜樣的力量，在這樣一種“溫和”的環(huán)境里，大家都沒(méi)有壓力，也沒(méi)有緊迫感和危機(jī)感，導(dǎo)致職工爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)意識(shí)不強(qiáng)。

三、崗位與績(jī)效考核缺乏應(yīng)有的關(guān)聯(lián)性?，F(xiàn)在多數(shù)績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定是按照每名員工的工作量和收益來(lái)確定員工收入的。即按存款增加多少、收貸收息多少、中間業(yè)務(wù)收入的一定比例考核工資。這種做法突出了存款、貸款、中間業(yè)務(wù)收入、收息和清收的“個(gè)性”效能，“割裂”了這些項(xiàng)目間的關(guān)聯(lián)度。特別是在考核固定崗位、固定職位方面缺乏一套行之有效的指標(biāo)體系。工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率和效益的考核都未設(shè)立可操作的體系和標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)現(xiàn)行的績(jī)效考核辦法也未在崗位的細(xì)分上做出明確的界定，對(duì)于處于一線(xiàn)或其他風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較大的崗位和人員未能享受到高風(fēng)險(xiǎn)高收益的效益原則帶來(lái)的任何好處。因此，崗位與績(jī)效考核缺乏應(yīng)有關(guān)聯(lián)性也是導(dǎo)致績(jī)效考核分配不公的不容小視的問(wèn)題，他嚴(yán)重挫傷了員工的工作激情，未能充分發(fā)揮部分員工的工作積極性。

四、考核力度剛性不強(qiáng)，監(jiān)管制約機(jī)制缺失。雖然信用社績(jī)效工資考核都制定了詳細(xì)的考核辦法，但在實(shí)際操作過(guò)程中，卻大打折扣，一方面，聯(lián)社考核信用社時(shí)，不嚴(yán)格，存在一定人情關(guān)系；另一方面，基層社領(lǐng)導(dǎo)班子不能?chē)?yán)格執(zhí)行考核辦法，害怕得罪人，致使“吃大鍋飯”現(xiàn)象依然存在，不能體現(xiàn)多勞多得，少勞少得，不勞不得的績(jī)效工資分配原則。其結(jié)果是：一方面單位部分資金受到不必要損失，另一方面一些職工不勞而獲，造成“干與不干一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣”，其他職工失去積極性。沒(méi)有強(qiáng)有力的監(jiān)督制約和嚴(yán)格、科學(xué)的考核下績(jī)效薪酬制度起不到應(yīng)有的作用。

五、高管人員置身績(jī)效考核之外。高管人員不參加績(jī)效考核，從本意上是好的，這樣能使高管人員從如何拿到自己工資中解脫出來(lái)，從而有更多的精力和時(shí)間從事經(jīng)營(yíng)工作。但事與愿違，結(jié)果是高管人員工資不愁，績(jī)效工資照拿，人浮于事，互相推諉踢皮球，怕?lián)?zé)任扒火星子，只攬功，不擔(dān)過(guò)，紙質(zhì)材料上的效能可圈可點(diǎn)，實(shí)際效能很難看到。

幾點(diǎn)建議

一、任務(wù)分配要切合實(shí)際，業(yè)務(wù)指標(biāo)應(yīng)增設(shè)難度系數(shù)。聯(lián)社在分配信用社工作目標(biāo)任務(wù)時(shí)，應(yīng)將任務(wù)指標(biāo)與信用社的實(shí)際結(jié)合起來(lái)，并根據(jù)信用社的不同情況設(shè)定指標(biāo)難度系數(shù)。指標(biāo)難度系數(shù)的確定應(yīng)綜合各方面的情況，對(duì)市場(chǎng)和經(jīng)濟(jì)政策做周密的調(diào)研分析，結(jié)合信用社的實(shí)際情況設(shè)定，必要時(shí)，還要召開(kāi)社員代表聽(tīng)證會(huì)，將代表的意見(jiàn)綜合后再確定業(yè)務(wù)指標(biāo)難度系數(shù)，并張榜公布。業(yè)務(wù)指標(biāo)難度系數(shù)越高，確定的考核分值相應(yīng)的要高，任務(wù)的分配要適度偏低，以避免激勵(lì)過(guò)頭，讓員工望而卻步。相反，業(yè)務(wù)指標(biāo)難度系數(shù)越低，考核的分值相應(yīng)的要低一些，分配的任務(wù)要適度的提高，以避免激勵(lì)不足，不能充分發(fā)揮員工的潛能。難度系數(shù)和分配原則確定后，聯(lián)社分配任務(wù)時(shí)要量體栽衣，“當(dāng)量”分配，這樣，任務(wù)的分配與績(jī)效評(píng)價(jià)在整體上就趨于平衡了，績(jī)效評(píng)價(jià)的公正性也就體現(xiàn)出來(lái)。同時(shí)，它能使信用社明白自己的優(yōu)勢(shì)在哪，不足在哪。這樣，信用社在開(kāi)展業(yè)務(wù)時(shí)能有的放矢，科學(xué)支配人力物力，提高工作效能，保質(zhì)保量地去實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)工作目標(biāo)。其次，條件好的信用社與條件差的信用社要橫向進(jìn)行人員交流，以二至三年為一年周期，以此來(lái)平衡社與社之間、員工與員工之間外部條件的差異。

二、貸款營(yíng)銷(xiāo)應(yīng)實(shí)行“雙向”考核?！半p向”考核不只是單純考核貸款營(yíng)銷(xiāo)的總量和增量，還要同步考核貸款的風(fēng)險(xiǎn)和效益。也就是說(shuō)，對(duì)貸款營(yíng)銷(xiāo)既要設(shè)置正向激勵(lì)分值，也要同時(shí)設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)控制反向分值。正向激勵(lì)分值按貸款營(yíng)銷(xiāo)的總量和增量來(lái)確定績(jī)效分值，取正值，風(fēng)險(xiǎn)控制分值按正向分值的一定比例取負(fù)值。績(jī)效考核時(shí)，貸款營(yíng)銷(xiāo)總量和增量所得績(jī)效正值分加以貸款逾期后所扣的負(fù)值分，最后的分值才是貸款營(yíng)銷(xiāo)的凈分值。譬如：某信用社今年?duì)I銷(xiāo)貸5000萬(wàn)元，年終考核時(shí)，可得績(jī)效分50分，即每100萬(wàn)元得1分。但是，由于該信用社還有1000萬(wàn)元貸款的到期日是下一年度的某月某日，貸款本息不能在本年度收回收，那么這1000萬(wàn)元的貸款就要反向考核它的風(fēng)險(xiǎn)控制分，即負(fù)值分。假如按0.8的比例計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)控制分的話(huà)，即每100萬(wàn)元扣0.8分，1000萬(wàn)元扣除8分，二分相低后，最后所得的22分才為貸款營(yíng)銷(xiāo)的績(jī)效分，所扣8分的績(jī)效工資得在1000萬(wàn)元的貸款到期全部收回后，再返回。如果貸款到期后仍無(wú)法收回，再按不良貸款管理辦法考核。這樣考核，一是杜絕了信用社為了追求營(yíng)銷(xiāo)貸款的績(jī)效分重放輕收，重貸輕管的弊病，減少放貸的盲目性，確保貸款營(yíng)銷(xiāo)的質(zhì)量和效益。另一方面，也體現(xiàn)了績(jī)效考核機(jī)制分險(xiǎn)與收益共擔(dān)的公平性原則。

三、實(shí)行多元化的績(jī)效考核。首先實(shí)行以罰代考，崗位應(yīng)與信貸管理、會(huì)計(jì)出納、人力資源管理、審計(jì)監(jiān)督、安全保衛(wèi)等一系列內(nèi)控制度掛鉤，實(shí)行以罰代考，出現(xiàn)問(wèn)題直接扣錢(qián)，既容易考核，又便于操作。其次建立員工計(jì)劃完成進(jìn)度排名榜，增強(qiáng)全員成就感與榮譽(yù)感。根據(jù)員工任務(wù)完成統(tǒng)計(jì)情況，按季排名，張榜公布，排名在前要保名次，排名在后的想方設(shè)法向前擠，從而營(yíng)造積極向上，你追我趕的良性競(jìng)爭(zhēng)氛圍。最后設(shè)立特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)和創(chuàng)意獎(jiǎng)。對(duì)在工作中業(yè)績(jī)非常突出或工作中有好的思路，好的創(chuàng)意，經(jīng)聯(lián)社采納后，產(chǎn)生了社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的，除表彰通報(bào)等精神獎(jiǎng)勵(lì)外，還應(yīng)給予一定的物資獎(jiǎng)勵(lì)。

四、堅(jiān)持工資公開(kāi)公示制度。在績(jī)效考核中，一些諸如公平、公開(kāi)等因素會(huì)對(duì)考核的過(guò)程和結(jié)果產(chǎn)生影響。員工對(duì)自己是否受到公平合理的待遇十分敏感，他們的工作動(dòng)機(jī)，不僅受其所得的報(bào)酬的絕對(duì)值影響，更受相對(duì)值的影響，也就是說(shuō)每個(gè)員工不僅關(guān)心自己收入的絕對(duì)值，更關(guān)心自己收入的相對(duì)值。當(dāng)員工付出勞動(dòng)獲得報(bào)酬時(shí)，他們不僅會(huì)把所獲得報(bào)酬和自己的貢獻(xiàn)相比較，以直接判斷是否公平，而且會(huì)找一個(gè)參照物，去進(jìn)行間接比較，再判斷是否公平，也就是說(shuō)，員工的工作熱情，并非只受“自己得到什么”影響，而往往要受到“別人得到什么”影響。一旦有了不公平感，激勵(lì)機(jī)制就起不到作用。

因此信用社要把考核的過(guò)程公開(kāi)，結(jié)果公開(kāi)，答疑解惑，增加透明度，從而減少員工不公平感。信用社在考核方案正式出臺(tái)前，通過(guò)召開(kāi)信用社主任會(huì)議和全體員工會(huì)議，對(duì)方案進(jìn)行反復(fù)討論，多方征求意見(jiàn)，讓全體員工參與考核方案的制定，力爭(zhēng)使方案科學(xué)、合理、完善，既要面面俱到又要簡(jiǎn)單易行，讓全體員工學(xué)會(huì)自己給自己算工資。同時(shí)，推行社務(wù)公開(kāi)，及時(shí)披露信息，讓全體員工在最早的時(shí)間內(nèi)知曉任務(wù)完成考核情況。