建筑企業(yè)工程管理人員績效考核體系研究

摘要:工程管理人員是建筑企業(yè)管理中的核心人物，本文對企業(yè)工程管理人員的績效考核體系進行了研究，希望以此為起點，結(jié)合企業(yè)自身特點，建立一個有效的績效考核指標(biāo)體系，為企業(yè)工程管理人員提供一個體現(xiàn)自身價值的平臺。

關(guān)鍵字:建筑企業(yè)，工程管理人員，績效考核

1、前言

對建筑企業(yè)而言，工程管理在建筑企業(yè)的整個企業(yè)管理中占有極其重要的地位，它是企業(yè)的微觀基礎(chǔ)，是企業(yè)所有管理的基點，是企業(yè)經(jīng)營的主體，是企業(yè)綜合實力和水平的集中反映。建筑企業(yè)工程管理人員是建筑企業(yè)進行工程管理的關(guān)鍵力量，他們的管理能力、直接參與能力、工作態(tài)度等直接關(guān)系到建筑企業(yè)的生存和發(fā)展。工程管理人員必須是懂技術(shù)、會管理、善經(jīng)營的高素質(zhì)復(fù)合型人才，這樣才能高質(zhì)量、高水平、高效率地完成工程建設(shè)任務(wù)。

2、績效考核體系的設(shè)計原則

2、1績效與薪酬掛鉤原則

優(yōu)秀的建筑企業(yè)要在市場競爭中取得優(yōu)勢，收入水平必須高于市場水平，拿著高薪酬就必須高效高質(zhì)地完成工作，這是薪酬與績效管理必須遵循的原則。但是薪酬水平的高低既要參照市場收入水平，給予被考核者具有競爭力的物質(zhì)待遇，也要考慮企業(yè)的實際情況，防止出現(xiàn)超出企業(yè)承受能力的薪資標(biāo)準(zhǔn)。

2、2持續(xù)改進原則

隨著經(jīng)濟全球化、信息化的發(fā)展趨勢，建筑企業(yè)的環(huán)境是不確定的，因此，制定長期企業(yè)戰(zhàn)略是不可能的，同樣績效考核體系和目標(biāo)也不可能是一成不變的。因為世界在一定程度上是可知的，所以企業(yè)管理者在研究分析、預(yù)測判斷地基礎(chǔ)上制定戰(zhàn)略和目標(biāo)，以此為依據(jù)進行考核，推動企業(yè)發(fā)展。因此，企業(yè)的績效考核也是一個不斷制定、檢查、反饋、調(diào)整的過程，以動態(tài)的循環(huán)來促使業(yè)務(wù)單元和員工績效考核持續(xù)向前改進和提高。

3、績效考核指標(biāo)體系構(gòu)建的思路

3、1通過崗位職責(zé)分析確定關(guān)鍵績效考核指標(biāo)

建筑企業(yè)首先要根據(jù)企業(yè)規(guī)模、行業(yè)特點和績效考核目的，選擇適當(dāng)?shù)姆椒ㄌ崛「鱾€層面的考核指標(biāo)，建立初步的績效考核指標(biāo)體系。

進行崗位職責(zé)分析是建立健全的績效考核指標(biāo)體系的有效方法。但這種方法并不適合于所有的建筑企業(yè)，它需要以健全的組織結(jié)構(gòu)和較高的管理水平為基礎(chǔ)展開。同時，這個過程需要較多的資料，對操作者的專業(yè)素質(zhì)要求較高，執(zhí)行成本比較高。一般適用于規(guī)模較大、發(fā)展趨于穩(wěn)定又亟待建立系統(tǒng)的績效考核指標(biāo)體系的建筑企業(yè)。

3、2選擇績效指標(biāo)體系的構(gòu)建方法

結(jié)合建筑企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和各個層次的績效目標(biāo)，選擇最適合企業(yè)的績效指標(biāo)體系構(gòu)建方法。這一步驟是構(gòu)建績效考核指標(biāo)體系的關(guān)鍵。只有確定了指標(biāo)體系的構(gòu)建方法，才能有針對性的確定具體角度的績效指標(biāo)。

3、3通過各個管理層與員工之間的溝通，確定績效考核指標(biāo)體系

選擇了績效指標(biāo)體系構(gòu)建方法后，需要讓績效考核的利益相關(guān)各方參與確定最終的績效考核指標(biāo)體系。崗位層面的績效指標(biāo)需要基層員工與其上級領(lǐng)導(dǎo)確定，部門的績效指標(biāo)需要部門管理人員與企業(yè)的高層管理者決定，讓利益相關(guān)者參與績效指標(biāo)體系的確定，可以增強企業(yè)員工對績效考核指標(biāo)及績效考核的認(rèn)可，有利于績效考核的開展。

4、績效考核體系的實施

4、1績效考核實施方法

本文使用全方位績效考核法，又稱360度考核法，它是一種較為全面的績效考核方法，強調(diào)從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息。這些信息的來源包括:來自上級監(jiān)督者的自上而下的反饋;來自下屬的自下而上的反饋;來自平級同事的反饋;來自企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作部門和供應(yīng)部門的反饋;來自企業(yè)內(nèi)部和客戶的反饋以及來自本人的反饋。

對于那些經(jīng)常與客戶打交道的員工來說，客戶滿意度是衡量其工作績效的主要標(biāo)準(zhǔn)。

實施全方位績效考核方式更為公正、真實、客觀、準(zhǔn)確、可信。通過這種考核，工程管理人員可以客觀正確地評價自己，了解自己在職業(yè)發(fā)展中所存在的優(yōu)勢與不足;可以激勵他們更有效地發(fā)展自己的工作能力，贏得更多的發(fā)展機會;提高他們的參與性，創(chuàng)造良好的工作氛圍，激發(fā)其創(chuàng)新性和工作動機;幫助建筑企業(yè)進行團隊建設(shè)，在客觀分析和使用反饋信息的基礎(chǔ)上，做出正確的考核與決策。

4、3績效考核的實施細(xì)則

為了能客觀、公正、持續(xù)地對工程管理人員進行績效考核，本文將工程管理人員的考核周期定為每季度考核一次，即實施季度考核。

第一，人力資源部代表在每季度首月5日前將上一季度工程管理人員關(guān)鍵績效指標(biāo)的完成情況、考核結(jié)果以及本季度的關(guān)鍵績效指標(biāo)表遞交給總經(jīng)理辦公室。

第二，總經(jīng)理辦公室將上季度的考核結(jié)果匯總并提交績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組確認(rèn)?？己私Y(jié)果經(jīng)考核領(lǐng)導(dǎo)小組批準(zhǔn)后，總經(jīng)理辦公室進行反饋并轉(zhuǎn)人力資源部執(zhí)行和歸檔，由人力資源部制定下季度的工程管理人員績效考核計劃。

第三，人力資源部代表在每季度末月月底向工程管理人員及其上級、同事、下級和客戶發(fā)放關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系表，宣讀指導(dǎo)語，解答疑問，由他們對其進行評價。

第四，人力資源部組織專門的績效評價會議。人力資源部將所有參與績效評價的專家和相關(guān)人員組織在一起，為每位參評的工程管理人員進行打分。會議上，首先由人力資源部代表宣讀考核流程;由各參評工程管理人員進行20分鐘的述職報告，將其在考核期內(nèi)的工作內(nèi)容、工作業(yè)績及工作態(tài)度等進行詳細(xì)陳述;考核者根據(jù)工程管理人員的述職報告內(nèi)容、人力資源部提供的對工程管理人員考核期內(nèi)相關(guān)績效的記錄以及所有能證明他們績效的有關(guān)資料進行最后的評價。

第五，人力資源部代表回收評分后的考核表，整個過程實施標(biāo)準(zhǔn)化管理。

第六，人力資源部代表統(tǒng)計考核信息并報告結(jié)果，報告將由被考核本人，直接經(jīng)理及人力資源經(jīng)理收閱。

第七，人力資源部針對反饋的問題制定行動計劃。

以上即為建筑企業(yè)工程管理人員績效考核體系實施的整個流程。

5、結(jié)語

建筑企業(yè)工程管理人員是受企業(yè)委托對工程施工過程進行管理，在整個施工活動中起著舉足輕重的作用。對工程管理人員的績效進行客觀、公正地評價是對其進行激勵的重要因素。因此，對工程管理人員的績效考核進行研究具有重要意義?？冃Э己耸且粋€復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不可能一蹴而就，只能在發(fā)展中不斷地修訂與完善。而且只有結(jié)合企業(yè)實際，績效考核才能真正成為建筑企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略法寶。

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作者:鄧春、1982年、女、廣西桂林、大學(xué)本科、助理工程師、研究方向建筑工程方面的管理