淺談煤炭企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司的控制

近年來隨著煤炭企業(yè)改革改制工作的不斷深入，國有煤炭企業(yè)逐步向大型集團(tuán)化發(fā)展，其管理級(jí)次也不斷增加，如何實(shí)現(xiàn)煤炭企業(yè)集團(tuán)的資源互補(bǔ)、優(yōu)勢重組、統(tǒng)一發(fā)展，無疑加強(qiáng)對(duì)子公司的控制，防范風(fēng)險(xiǎn)，是發(fā)揮集團(tuán)化整體優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。

一、對(duì)子公司實(shí)施控制中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)

1、集團(tuán)公司的產(chǎn)權(quán)控制不到位。目前，集團(tuán)公司大多都建立了現(xiàn)代企業(yè)制度和必要的法人治理機(jī)構(gòu)，由于傳統(tǒng)管理體制的影響根深蒂固，加之企業(yè)發(fā)展時(shí)期各項(xiàng)配套措施的不健全，使得集團(tuán)公司在行使控制權(quán)時(shí)免不了會(huì)發(fā)生一些碰撞。

2、集團(tuán)公司沒有健全的運(yùn)行機(jī)制，監(jiān)控不完善，政策缺乏一體性。目前，一些集團(tuán)公司本身沒有建立起貫通母子公司的監(jiān)控機(jī)制，缺乏全過程的財(cái)務(wù)監(jiān)控，監(jiān)管不到位。

3、職能不清，機(jī)構(gòu)龐大，管理鏈條過長。一些集團(tuán)公司依據(jù)計(jì)劃行政體制設(shè)置機(jī)構(gòu)，根據(jù)法律行政關(guān)系進(jìn)行多層管理控制，下屬子公司對(duì)應(yīng)設(shè)置機(jī)構(gòu)，職能機(jī)構(gòu)間職責(zé)不清，管理鏈條仍顯得過長。

4、激勵(lì)機(jī)制不完善，子公司缺乏活力。在集團(tuán)公司內(nèi)部，所有權(quán)與控制權(quán)分離，掌握所有權(quán)的出資者將公司的日常經(jīng)營管理委托給管理者。由于管理者和出資者在目標(biāo)利益上的差異，產(chǎn)生了代理成本，從而影響了企業(yè)的效率。經(jīng)營者的利益還未能與子公司及員工利益真正結(jié)合起來，下屬子公司對(duì)集權(quán)管理沒有積極性，組織不夠靈活，應(yīng)變能力差。

5、財(cái)務(wù)控制集中于事后控制，缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。許多集團(tuán)公司在事前決策形成之后，對(duì)于進(jìn)一步的財(cái)務(wù)管理工作往往止于年度利潤規(guī)劃，沒有編制出據(jù)以進(jìn)行控制管理的月份、季度、年度財(cái)務(wù)預(yù)算。

二、對(duì)子公司實(shí)施控制的目標(biāo)和內(nèi)容

(一)對(duì)子公司實(shí)施控制的目標(biāo)

1、確保子公司業(yè)務(wù)歸入集團(tuán)公司長期發(fā)展的規(guī)劃范疇，符合集團(tuán)公司的戰(zhàn)略推進(jìn)方向并服務(wù)于集團(tuán)公司長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。

2、確保子公司業(yè)務(wù)發(fā)生的合理性和整體盈利的有效性，確保子公司的財(cái)務(wù)狀況受到集團(tuán)公司直接監(jiān)控。

3、確保子公司的經(jīng)營和財(cái)務(wù)信息及時(shí)全面反饋，重大經(jīng)營決策和財(cái)務(wù)決策經(jīng)由集團(tuán)公司高級(jí)管理層和權(quán)力機(jī)構(gòu)的審批，有效控制子公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

通過實(shí)施對(duì)子公司的控制，母公司加強(qiáng)對(duì)其子公司的管理，保證母公司投資的安全、完整，確保企業(yè)集團(tuán)合并財(cái)務(wù)報(bào)表的真實(shí)可靠。

(二)對(duì)子公司實(shí)施控制的基本內(nèi)容

母公司在對(duì)子公司實(shí)施控制過程中，至少應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化對(duì)以下關(guān)鍵方面或者關(guān)鍵環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)控制，并采取相應(yīng)的控制措施:

1、對(duì)子公司的組織及人員控制。通過選任董事、經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、分管財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作的負(fù)責(zé)人等方式行使出資人權(quán)力。

2、對(duì)子公司業(yè)務(wù)層面的控制。通過建立業(yè)績目標(biāo)、預(yù)算控制、重大投資、籌資、利潤分配的控制、對(duì)外擔(dān)?？刂?、對(duì)外捐贈(zèng)控制、關(guān)聯(lián)交易控制、考核與審計(jì)監(jiān)督等政策和程序，對(duì)子公司有關(guān)財(cái)務(wù)事項(xiàng)和業(yè)務(wù)活動(dòng)實(shí)施有效控制。

3、合并財(cái)務(wù)報(bào)表及其控制。明確合并財(cái)務(wù)報(bào)表編制與報(bào)送流程及審批制度，確保母子公司合并財(cái)務(wù)報(bào)表的真實(shí)可靠。

三、加強(qiáng)對(duì)子公司控制的措施

(一)建立規(guī)范的企業(yè)集團(tuán)管理體制

1、集團(tuán)型管理的指導(dǎo)思想必須到位

企業(yè)集團(tuán)組建之后，在企業(yè)形態(tài)、產(chǎn)權(quán)關(guān)系、管理特點(diǎn)、運(yùn)作方法等方面出現(xiàn)了一系列新情況、新變化，而集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)，尤其是國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)在這些變化了的新形勢面前，要理順集團(tuán)內(nèi)部管理關(guān)系，轉(zhuǎn)變管理觀念。一是管理思想要由單一企業(yè)型直線管理模式向集團(tuán)型“金字塔”管理模式的轉(zhuǎn)變;二是管理職能要由單純的公司自身管理向控股型公司管理轉(zhuǎn)變;三是管理方法要由純粹的總公司型管理向母子公司型管理轉(zhuǎn)變。

2、理順企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系

國有企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)子公司的財(cái)務(wù)管理，首先要理順內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系。建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)，建立資本聯(lián)結(jié)紐帶，規(guī)范集團(tuán)成員的權(quán)利和義務(wù)，充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢。例如義馬煤業(yè)集團(tuán)股份有限公司建立了“垂直管理、分級(jí)負(fù)責(zé)”的財(cái)務(wù)集中管理體制，垂直管理的目的并不是通過直線管理來限制各子公司的正常運(yùn)行，而是圍繞集團(tuán)整體目標(biāo)在“條”上制定統(tǒng)一的流程、統(tǒng)一的政策、統(tǒng)一的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，從而更好地為子公司服務(wù)，這是集團(tuán)公司管理模式的必然選擇。

3、企業(yè)集團(tuán)的管理層級(jí)劃分與定位要準(zhǔn)確

在煤炭企業(yè)大集團(tuán)構(gòu)建過程中，企業(yè)集團(tuán)初始形成了集團(tuán)公司、二級(jí)集團(tuán)和所屬全資企業(yè)、控股企業(yè)、參股企業(yè)和分公司并存的組織架構(gòu);管理架構(gòu)上分為戰(zhàn)略決策和投資中心、經(jīng)營決策和部分投資中心、利潤中心和成本控制中心四個(gè)層級(jí)。

集團(tuán)公司應(yīng)定位為戰(zhàn)略和投資決策中心，行使重大決策權(quán)、選擇經(jīng)營權(quán)和資產(chǎn)收益權(quán)三項(xiàng)權(quán)力，根據(jù)業(yè)務(wù)板塊不同屬性實(shí)行戰(zhàn)略管控為主體、輔以財(cái)務(wù)管控、運(yùn)營管控的綜合型管理模式，旨在培育戰(zhàn)略管理、資本服務(wù)、財(cái)務(wù)監(jiān)管、資源管理、運(yùn)營協(xié)調(diào)等方面的能力，形成集團(tuán)公司整體協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，確保集團(tuán)公司資產(chǎn)保值增值。

根據(jù)企業(yè)集團(tuán)組建現(xiàn)狀及各產(chǎn)業(yè)發(fā)展的需要，過渡期內(nèi)為保持二級(jí)集團(tuán)的相對(duì)穩(wěn)定性，應(yīng)定位為經(jīng)營決策中心和部分投資中心;在設(shè)定的戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)通過集團(tuán)公司內(nèi)的業(yè)務(wù)整合以及資源優(yōu)化配置，適時(shí)成立專業(yè)化運(yùn)營的事業(yè)集團(tuán)或?qū)I(yè)子公司等分權(quán)管理機(jī)構(gòu)，定位為經(jīng)營決策中心。通過專業(yè)化管理落實(shí)集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營方針，負(fù)責(zé)本產(chǎn)業(yè)規(guī)劃發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司運(yùn)營穩(wěn)定、利潤最大、快速發(fā)展。

二級(jí)集團(tuán)(或未來的事業(yè)集團(tuán))所屬各子公司定位為利潤中心，在集團(tuán)公司發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營方針指導(dǎo)下，落實(shí)二級(jí)集團(tuán)或未來事業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃，具體負(fù)責(zé)本企業(yè)的規(guī)劃發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營管理，實(shí)現(xiàn)利潤最大化，確保本公司資產(chǎn)保值增值。

各子公司下屬生產(chǎn)單元定位為成本控制中心，貫徹執(zhí)行本企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，通過精細(xì)化和精益化管理，降低生產(chǎn)成本和管理成本，提升產(chǎn)品附加值。

(二)集團(tuán)要建立完善的內(nèi)部控制體系

集團(tuán)公司必須建立一套完善的內(nèi)部控制體系，充分發(fā)揮集團(tuán)母公司調(diào)控功能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，并能有效控制母公司及子公司風(fēng)險(xiǎn)。

1、建立集團(tuán)內(nèi)部重大經(jīng)濟(jì)決策控制制度，規(guī)范子公司行為

(1)資本運(yùn)營制度。資本運(yùn)營管理影響到集團(tuán)公司的發(fā)展方向，母公司應(yīng)集權(quán)管理但要給予子公司適當(dāng)?shù)姆謾?quán)。同時(shí)，母公司應(yīng)建立健全子公司對(duì)外投資及籌資的立項(xiàng)、審批、控制、檢查制度。

(2)資金管理制度。母公司應(yīng)當(dāng)建立以現(xiàn)金流為核心的內(nèi)部資金管理制度，明確資金調(diào)度的審批權(quán)限和程序，落實(shí)資金管理責(zé)任，通過依法設(shè)立的內(nèi)部金融機(jī)構(gòu)，或借助銀行網(wǎng)絡(luò)，利用合法的金融工具，對(duì)企業(yè)資金實(shí)行統(tǒng)一集中管理。

(3)資產(chǎn)管理制度。建立健全資產(chǎn)管理制度，并組織實(shí)施對(duì)資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)變動(dòng)及或有產(chǎn)權(quán)變動(dòng)實(shí)行審批制或備案制，對(duì)子公司資產(chǎn)的現(xiàn)狀、存量、增減變動(dòng)情況實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，出具季度固定資產(chǎn)狀況報(bào)告，并根據(jù)財(cái)務(wù)制度，制定合理的折舊方法等等。

2、制定企業(yè)一般性生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)控制制度

針對(duì)經(jīng)營活動(dòng)中的購入、銷售、收款、付款、理財(cái)?shù)雀鳝h(huán)節(jié)及有關(guān)財(cái)產(chǎn)、物資的收發(fā)保管和貨幣資金收支、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)等制定內(nèi)部控制制度及相關(guān)的操作控制程序。

(三)集團(tuán)要完善對(duì)子公司的激勵(lì)、約束制度

企業(yè)集團(tuán)的最大優(yōu)勢在于整體性，要使其得以充分發(fā)揮，需結(jié)合子公司預(yù)算執(zhí)行情況，制定利潤分配制度及獎(jiǎng)懲分明的業(yè)績考評(píng)制度，把獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰、激勵(lì)與約束有機(jī)地結(jié)合起來。

1、利潤分配制度

企業(yè)經(jīng)營的主要目標(biāo)之一是盈利，子公司要回報(bào)股東，為股東創(chuàng)造最大利益，使集團(tuán)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展有一定后勁。同時(shí)，要兼顧子公司的利益，稅后利潤要按一定的比例留存子公司，保證子公司業(yè)務(wù)增長需要和職工的權(quán)益得到保障，有助于調(diào)動(dòng)成員企業(yè)及其員工積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感。

2、業(yè)績考核評(píng)價(jià)辦法

(1)確定適當(dāng)?shù)膰匈Y本保值增值率。集團(tuán)公司可根據(jù)同行業(yè)資本保值增值標(biāo)準(zhǔn)值及企業(yè)近三年的經(jīng)營狀況，結(jié)合市場以及企業(yè)的具體情況，確定適當(dāng)、切實(shí)可行的資本保值增值率。

(2)完善子公司的考核指標(biāo)體系。建立以資本保值增值率為主，以凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率等為輔的考核指標(biāo)體系，全面考核企業(yè)的績效。

(3)制定精確、公平的激勵(lì)機(jī)制。集團(tuán)公司需系統(tǒng)分析、搜索各類與激勵(lì)有關(guān)的企業(yè)信息，綜合分析，制定科學(xué)的、多種形式相結(jié)合的、合理的激勵(lì)機(jī)制。

要形成“強(qiáng)激勵(lì)、硬約束”的激勵(lì)約束機(jī)制，通過實(shí)施業(yè)績考核與獎(jiǎng)懲任免掛鉤，建立“重業(yè)績、講回報(bào)、強(qiáng)激勵(lì)、硬約束”的機(jī)制。

(四)集團(tuán)要實(shí)施全面的預(yù)算管理

作為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心組成部分，財(cái)務(wù)預(yù)算管理是提高企業(yè)管理水平、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的重要手段。在集團(tuán)化發(fā)展進(jìn)程中，企業(yè)集團(tuán)要及時(shí)掌握動(dòng)態(tài)信息，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警，實(shí)現(xiàn)利潤最大化，就必須對(duì)整個(gè)集團(tuán)實(shí)施全面的預(yù)算管理。

1、建立健全預(yù)算組織體系，劃分預(yù)算責(zé)任中心，明晰責(zé)權(quán)利。要針對(duì)集團(tuán)層級(jí)管理的特點(diǎn)，按照產(chǎn)權(quán)投資關(guān)系及層級(jí)管理架構(gòu)，明確各中心的責(zé)、權(quán)、利并分別進(jìn)行考核，可有效地反映集團(tuán)公司的經(jīng)營業(yè)績。

2、合理確定預(yù)算目標(biāo)引導(dǎo)值。為使集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)更加有效地傳達(dá)，企業(yè)集團(tuán)要確定自身財(cái)務(wù)目標(biāo)，并根據(jù)各子公司凈資產(chǎn)分布，明確各子公司預(yù)算目標(biāo)引導(dǎo)值，作為指導(dǎo)性目標(biāo)，引導(dǎo)各子公司預(yù)算目標(biāo)逐步向集團(tuán)靠攏，同時(shí)為今后直接分解、確定目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。

3、規(guī)范財(cái)務(wù)預(yù)算內(nèi)容，梳理預(yù)算編制的指標(biāo)體系。集團(tuán)總部對(duì)各子公司預(yù)算內(nèi)容(經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算)管理權(quán)限上的界面進(jìn)行劃分。集團(tuán)對(duì)子公司層面預(yù)算管理內(nèi)容主要包括經(jīng)營預(yù)算、授權(quán)范圍內(nèi)固定資產(chǎn)投資預(yù)算、資金預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。在梳理預(yù)算編制的指標(biāo)體系時(shí)，先按照規(guī)范的預(yù)算內(nèi)容分析確定每一預(yù)算明細(xì)的責(zé)任發(fā)生單位和歸口管理單位，再區(qū)分出每一項(xiàng)預(yù)算內(nèi)容的可控程度，明確管理重點(diǎn)，最后確定各個(gè)責(zé)任單位的責(zé)任預(yù)算指標(biāo)體系。

4、建立預(yù)算管理報(bào)告體系。集團(tuán)公司要根據(jù)各子公司業(yè)務(wù)性質(zhì)，設(shè)計(jì)包含全過程控制的預(yù)算管理報(bào)告體系。

5、建立對(duì)各子公司全面預(yù)算考核指標(biāo)體系。要將預(yù)算考評(píng)納入企業(yè)集團(tuán)整體考評(píng)體系之中。預(yù)算考評(píng)指標(biāo)體現(xiàn)在預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)確定、預(yù)算過程控制和預(yù)算執(zhí)行結(jié)果三個(gè)層面，并根據(jù)子公司業(yè)務(wù)性質(zhì)、規(guī)模和管理重點(diǎn)確定三個(gè)層面考核的權(quán)重。

(五)集團(tuán)要健全對(duì)子公司財(cái)務(wù)信息的掌控與溝通

1、建立財(cái)務(wù)報(bào)告及重大財(cái)務(wù)情況通報(bào)制度

要充分發(fā)揮財(cái)務(wù)信息的決策價(jià)值與控制功能，集團(tuán)總部必須以制度的形式，從信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容結(jié)構(gòu)以及組織程序等方面確立一整套明晰的、可操作的信息報(bào)告規(guī)范。

2、建立內(nèi)部財(cái)務(wù)分析制度

健全企業(yè)財(cái)務(wù)分析制度，子公司要形成月月有分析、集團(tuán)季度有分析、年度有總評(píng)。通過定性與定量分析，及時(shí)評(píng)價(jià)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況、預(yù)算執(zhí)行情況、管理水平、發(fā)展趨勢，并找出存在的問題及其原因，糾正偏差，解決問題，以保證經(jīng)營活動(dòng)的順利進(jìn)行。

3、建立財(cái)務(wù)總監(jiān)或財(cái)務(wù)主管委派制度

為切實(shí)加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理工作的指導(dǎo)、檢查、監(jiān)督，集團(tuán)公司可向各子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)或財(cái)務(wù)總管。其職責(zé)在于負(fù)責(zé)組織、領(lǐng)導(dǎo)派駐單位的財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)核算和會(huì)計(jì)監(jiān)督，參與子公司重大經(jīng)濟(jì)決策，建立健全和完善子公司內(nèi)部財(cái)務(wù)制度，對(duì)子公司預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督控制。

4、實(shí)施內(nèi)部審計(jì)制度

(1)開展財(cái)務(wù)收支審計(jì)。以強(qiáng)化集團(tuán)公司資產(chǎn)控制為主線，對(duì)子公司開展定期或不定期的財(cái)務(wù)收支審計(jì)工作，并對(duì)一定金額的工程項(xiàng)目、對(duì)外投資、經(jīng)濟(jì)合同等進(jìn)行專項(xiàng)審計(jì)。

(2)實(shí)行常規(guī)的年審制度。年度終了，要對(duì)子公司全年的經(jīng)營情況進(jìn)行全面審計(jì)，根據(jù)審計(jì)報(bào)告，確認(rèn)各子公司經(jīng)營者的經(jīng)營成果，考核各項(xiàng)指標(biāo)完成情況，兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰。

(3)實(shí)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任離任審計(jì)制度。對(duì)子公司領(lǐng)導(dǎo)離任實(shí)施審計(jì)，審查評(píng)價(jià)子公司責(zé)任主體的經(jīng)營業(yè)績及經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行情況，從而進(jìn)一步強(qiáng)化對(duì)子公司管理層的監(jiān)督和管理。

(4)集團(tuán)統(tǒng)一外委中介機(jī)構(gòu)審計(jì)。集團(tuán)所屬企業(yè)的年報(bào)審計(jì)，要由集團(tuán)公司統(tǒng)一選擇和推薦會(huì)計(jì)師事務(wù)所進(jìn)行審計(jì)，并要求會(huì)計(jì)師事務(wù)所在做好報(bào)表審計(jì)的同時(shí)，出具管理意見書，對(duì)被審單位的經(jīng)營管理工作提出意見和建議，增加集團(tuán)掌控子公司信息的渠道。

5、建立一體化的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和集團(tuán)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)庫

集團(tuán)公司應(yīng)利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，建立覆蓋整個(gè)集團(tuán)的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，大大提高財(cái)務(wù)、經(jīng)營等各方面信息的傳送、處理、反饋速度，方便查詢各種財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，并通過應(yīng)用軟件，隨時(shí)制成各類統(tǒng)計(jì)分析資料與財(cái)務(wù)分析報(bào)告，為領(lǐng)導(dǎo)層的經(jīng)營決策提供及時(shí)、可靠的數(shù)據(jù)。

總之，國有煤炭企業(yè)在實(shí)施集團(tuán)化發(fā)展的進(jìn)程中，為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，就必須加強(qiáng)對(duì)子公司的控制，完善法人治理結(jié)構(gòu)，管控措施到位，監(jiān)管措施到位，激勵(lì)與約束到位，才能促進(jìn)母子公司的協(xié)同發(fā)展，才能防范子公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)不斷做大做強(qiáng)。