晉江異類

晉江是中國擁有上市公司數量最多的縣級市：25家。其中，與服裝有關的公司又占了大多數。七匹狼、安踏、特步、匹克等等已是這個地方的城市名片。這些公司的創(chuàng)業(yè)邏輯非常相似：不是小作坊出身，就是靠代工發(fā)家，即都把上游生產線視為生命線。

但諾奇是個例外。它從略面的零售店面起步，一直深挖終端渠道，并通過賣別人的雜牌服裝來確立自己的連鎖品牌。但是，它又不想讓自己僅僅局限于渠道品牌的定位上，而是以渠道為依托，開始打造自己的產品品牌。這個一直把渠道建在三、四線城市的“快時尚”品牌，憑什么喊出要敞中國的“ZARA”?

從路邊店開始

在大多數時間里，丁輝身上的衣服都是“諾奇”品牌。這位對穿著十分講究的董事長，認為諾奇的產品完全可以滿足他對時尚的要求。而丁輝對時尚的熱愛可以追溯到20年前：“年輕的時候看著圖片里國外的人穿得都很漂亮，愛美之心誰沒有呢?”當時丁輝有了個去澳門的機會，他抓緊時間在當地做了一條男褲。正是這條很漂亮的褲子改變了他的生活，借著改革開放的東風，高三還沒讀完的丁輝下海創(chuàng)辦了一家小服裝廠，從仿造這條澳門褲子開始，生產男裝。

3年之后丁輝給這家服裝廠起名為“諾奇”，不過那時他也開始認識到，在中國這樣的生產大國，生產力永遠是過剩的，做服裝還是要控制處于主導地位的鏈節(jié)：零售終端?！白錾a商你要另找渠道來為你批發(fā)、零售，完全沒有控制權”，在經歷了被欠款和算不清楚的果賬、壞賬之后，丁輝終于決定在1997年解散已經有100多個工人的服裝廠，在晉江的公路邊開起了第一家“諾奇時裝平價行”——做零售，至少能保證現金流。

和街頭隨處可見的小服裝店一樣，諾奇當時還是雜牌軍，所銷售的衣服是從不同生產廠商拿來的散貨。這時的諾奇相當于一個最小型的零售渠道商，像每個剛起步的創(chuàng)業(yè)企業(yè)一樣處于弱勢?！敖M的貨都是對方最邊緣的品牌，只要他們愿意把貨給我賣，貨的性價比還可以就行。”丁輝說。在最早的時期里，他無法避開從渠道代理起家的創(chuàng)業(yè)者必經的階段。但這家外觀簡陋、面積不到100平方米的小店，卻有著一顆先進的內核：當時剛剛進入零售渠道的丁輝，同時也在規(guī)劃著今后的連鎖事業(yè)。

不過，在只擁有一家雜牌服裝店的時候，奢談大規(guī)模連鎖顯得有些不太實際，尤其是在上個世紀90年代，國內的信息化還相當的不成熟?！疤岬竭B鎖，就涉及到異地管理，一定要提到信息化的配合”，但撥號上網時代10兆左右的網速和網絡的低普及率，決定信息化管理在當時只能是美麗的幻想，“沒有電腦，條形碼更沒有”。再加上國內的服裝連鎖經營尚未起步，丁輝是有心無力，他把更多的精力放在了解服裝零售行業(yè)、積累終端門店管理經驗、培養(yǎng)店長上面：未雨綢繆，這些都是日后進軍連鎖經營領域的基礎儲備。

在此后的4年中，諾奇“堅持利潤百分八”的平價策略切中了三四線城市消費人群的要害。不在最好的商業(yè)地段開店，幫助丁輝有效地控制了租金成本，薄利多銷。2001年，這家晉江小店已被他做得風生水起?！斑@個時候我們覺得自己成熟了，也有一定的經驗和思考了”，加之國內的信息化水平也在不斷進步，丁輝于是參考國際連鎖企業(yè)的成功經驗，自己動手編寫了一系列推進標準化運營的方案：與單店不同，連鎖企業(yè)不僅是人在管理，更是流程、制度在管理。

不久，諾奇開始了連鎖化的進程。不過丁輝還是比較謹慎，到2003年，門店只開到了第6家。磨合團隊和銷售運營體系是丁輝在這兩年中的主要任務之一，另一個則是完善公司從22001年起推出的會員制。平價一直是諾奇的主要策略，為此丁輝一直把店開在城市中的二線、三線位置，甚至社區(qū)以控制租金。為了在非黃金地段的店面吸引更多顧客，諾奇決定深挖用戶價值。

到現在為止，大多數實體店面仍不太重視進店顧客的資料，而諾奇從當時就開始留意銷售行為背后的數據：消費能力、頻率、傾向，家庭背景、個人喜好等等信息。會員這個龐大消費群體的意義，顯然不僅在于銷售額而已。諾奇陸續(xù)開始為會員提供熨燙服裝、修改褲長、節(jié)假日贈送禮物等增值服務，以期提高用戶的黏性，逐漸培養(yǎng)他們對品牌的忠誠度。

“做會員制要看你有沒有維護會員關系，有沒有分析會員的需求，有沒有提煉會員數據。”丁輝認為，如果做不到這些，會員體系只是一個空殼。在諾奇，會員的基礎數據和消費行為都會成為產品研發(fā)的依據，會員的喜好很可能會影響到公司的決策。而通過短信群發(fā)等針對會員的宣傳行為，諾奇節(jié)省了一大筆廣告費，從而保證了平價策略的實施。

到現在為止，諾奇的會員數已經超過50萬，丁輝預計到明年將發(fā)展到百萬會員。而根據丁輝的統(tǒng)計，95％以上的消費都來自于會員，重復消費的會員占到總數的80％以上，每位會員每年內的平均消費在1000元左右——數量和質量都如此高的會員群體，時至今日已經幫助諾奇打造了強大的渠道掌控能力。“諾奇不是簡單地在賣衣服，”丁輝說，“我們是在賣數據庫。”在此后的2004年到2006年，諾奇提高了擴張速度，門店發(fā)展到60多家，也從福建擴張到了廣東、江西等省份。

不再賣別人的牌子

2007年諾奇的門店數目突破100家，但這對丁輝來說還遠遠不夠：諾奇到此時為止，仍是靠買手來搭配散貨，沒有自己的品牌。這也是代理商發(fā)展過程中的必然，丁輝說：“假設只有30個店，年銷售額都不一定做得到幾千萬，想下單生產的話，服裝有這么多類別、這么多款式，你怎么下單?不現實，成本風險太高?！痹僬?，這樣小的單體更得不到生產商的重視。盡管在門店初建時，丁輝覺得是否經營自己的品牌不重要，但此時他已經意識到，做服裝要想求發(fā)展，還是得做自有品牌。諾奇對消費者做了許多調查，發(fā)現國內用戶對零售商品牌的理解還很少：大多數人更接受的形式是，一個服裝店里面只賣一個品牌，比賣許多不同的品牌，看起來更加“專業(yè)”。另一方面，中國的信用體制不是很好，如果沒有自有品牌，加盟商可以到外面拿散貨來賣，很難控制。而服裝企業(yè)在做大的過程中，加盟形式已被證明是簡便有效的路子。

想清楚這些之后，考慮到此時諾奇的需求量已經達到了一定規(guī)模，丁輝認為推出自有品牌的時機已經成熟。諾奇認真地走著許多世界知名零售商過去的路：從多品牌的散貨組貸，發(fā)展到經營單一的自有品牌。

自有品牌給諾奇帶來的最大好處是，商品規(guī)劃得以更加成熟，從單純的買手判斷并組貨，發(fā)展到能夠親自根據單店的產品企劃方向做出公司總部企劃，對產品設計、質量的掌控能力都更強。不過，之前的幾年，靠買手去不同廠家組貨的模式其實也為此做出了貢獻?！霸谇览镔u別人的品牌，也給了你機會了解不同品牌是怎么進行開發(fā)的，他們的款式、設計有什么特色?！倍匾氖?，在自有品牌階段。諾奇同樣需要市場觀察人員從流行趨勢中挑出重要元素，進而和不同產品匹配組合，力圖整合市場中不同品牌的優(yōu)勢——從組合貨品到組合流行元素應用于自己的貨品，方式雖不同，但所需的流行把握能力和組合能力并未改變。

同樣沒有本質變化的是整個渠道管理思路。事實上，從第一家門店成立開始到2007年，諾奇對終端渠道都一如既往地重視，即使在信息化未普及的時候，店員也會不停觀察分析門店中哪種產品和貨號銷售得最好，這樣才能保證到市場上迅速組貨。到了自有品牌階段，諾奇根據渠道中的市場反應變化調整貨品的空間更大了——只要稍加聯(lián)想，便不難發(fā)現這同時下最流行的服裝運營模式，即以ZAIKA等巨頭為代表的“快時尚”自有品牌服裝專業(yè)零售商十分類似。

諾奇與ZARA的不同之處在于后者自己控制一些工廠，而前者與供應商結成聯(lián)盟。在諾奇的本部福建晉江，有著太多服裝生產資源，于是丁輝選擇OEM外包的方式進行自有品牌的生產。目前與諾奇進行合作的主要供貨商有十多家，不合格的會被淘汰?！俺速|量和成本，還會考核是否會配合我們追單，是否能對我們的需求作出快速反應。”之前與供應商結成的良好關系和供應鏈談判能力此時到了真正發(fā)揮作用的時候，丁輝開始從渠道著手，向產業(yè)鏈上方整合生產商的力量。

這時，丁輝遇到的問題是與產業(yè)鏈上游的磨合。他不得不放棄一些之前合作過的服飾代理，因為對方不具有生產能力。對于合作過的服裝生產廠商，丁輝不再直接拿對方的品牌，而是請對方代工，為自己貼牌。晉江豐富的生產資源幫了丁輝的忙，那里大多數中等規(guī)模的加工廠商都是兩條腿走路：自己的品牌并不十分響亮，有貼牌訂單時可以貼牌，不貼就使用自己的品牌，并不矛盾?！爸匾氖悄阌袥]有單子、有多少單子來給生產廠商做?！倍≥x說。

雖然創(chuàng)業(yè)的最初丁輝曾經做過生產商，但他此時并不想重新?lián)碛凶约旱墓S。在他看來，這并不是模式中的重點：“優(yōu)衣庫等很多快時尚企業(yè)也沒有工廠。核心是以市場為導向的產品快速設計、研發(fā)、生產?！彼环裾J自己建造工廠后對產品的控制力更強，但考慮到因此投入的成本，卻可能得不償失。在服裝生產資源豐富的中國，和供應商形成利益共同體，電是個不錯的選擇。

就像是沃爾瑪把寶貴的購物籃分析數據共享給供應商以圖雙方共贏，在諾奇的信息平臺上，OEM生產商也可以及時看到自己產品的銷售情況：10000件的男褲訂單，現在賣了500件還是300件?賣的是什么碼數，哪個貨號。什么顏色，各賣了多少件?還有多少庫存，還能賣幾天，要不要提前做好生產準備?并非每個渠道都會為生產商第一時間提供這樣的市場動態(tài)信息。這對他們很有吸引力。不過，國內的服裝生產商大多數都由早期的外貿加工出口企業(yè)轉型而來，采用訂貨制的模式，提前半年接單，這樣的反應速度顯然不能滿足諾奇這類新型渠道商的要求。

“這幾年許多供應商已經進步了，我們也培養(yǎng)了許多生產商從原來的慢反應發(fā)展到現在的快反應。”盡管如此，丁輝認為，觀念的轉變需要一個調整期，尤其是在渠道規(guī)模不大的時候，采取這種模式會比較困難。所以在經過10年的摸索之后，等到公司規(guī)模、運營模式和供應鏈管理流程都比較成熟的2007年，諾奇才啟動了自己的品牌。之后的事情如同丁輝預想的一樣，諾奇開始大規(guī)模地對外引入加盟商，目前總的門店數達到了300家左右，而且還在以每月兩位數的速度增長。

快時尚需要什么樣的“殺手銅”

想成為中國ZAKA的企業(yè)并非諾奇一家，但以市場需求為導向并非口頭說說就能實現。丁輝面臨的首要考驗是如何實現“快時尚”中的“快”字，為此，他必須在如同零售企業(yè)血脈般重要的供應鏈體系上下功夫。

在傳統(tǒng)的服裝企業(yè)中，產品設計師需要提前很長時間開始設計，生產完成后，廠家組織訂貨會，正式把產品推向市場。而在進入市場的過程中，省級代理商、區(qū)域代理商、終端加盟店等各個環(huán)節(jié)都需要利潤，也都會降低鏈條的效率，生產商更無從獲知市場的一手數據。在訂貨會上敲定進貨量的代理商，再申請補貨、新品也比較麻煩。很顯然，這樣的過程已經不適合現代飛速變化的市場需要。

如同它的美國榜樣，諾奇正在把傳統(tǒng)的流程倒過來，以用戶需求為導向進行供貨：根據市場數據所反饋的需求迅速組織生產，在短時間內提供符合最新潮流趨勢的新品。相對于其他產品，容易過時、換季的服裝更需要供應鏈的陜速反應?！拔覀儸F在的供應鏈很短，管理是扁平化的”，諾奇取消了代理商制度，產品直接從廠家發(fā)送至終端，物流成本、倉儲成本都會大幅度降低。更重要的是，鏈條短了之后，整個流程快了起來。

多年積累的信息系統(tǒng)，能夠實現讓終端和總部隨時進行直接的信息交換，避免在不同層級間的信息滯后和偏差。諾奇特設的銷售監(jiān)控部會監(jiān)控各個分店每天的經銷存情況，以最陜的速度知道門店的需求?！拔覀儾恍枰_訂貨會，都是配貨制的概念，”丁輝說，“門店需要什么，我們就能配什么，配完之后還有變化的話，隨時修正?！?/p>

這套看似簡單的體系得益于丁輝的戰(zhàn)略選擇。從渠道做起的諾奇，相對于晉江多如牛毛的服裝生產商來說，在生產方面并不占有多少競爭優(yōu)勢，卻從出生開始就更貼近市場。隨著快時尚模式的走紅，很多服裝廠家都在嘗試轉變，但體系架構、管理、人才等各種因素的變化絕非易事。最大的問題之一在于，傳統(tǒng)模式中從總部、代理商、區(qū)域代理商到加盟店，這些環(huán)節(jié)并不是一個利益共同體，總部無法及時地全面了解終端需求，所導致的脫節(jié)必然使“以市場需求為導向進行生產”成為空談。

在快速反應體系中，諾奇的上新速度十分驚人?！胺b配飾每年會新推3000多個款式，每周都會有新款”，門店可以不斷調換、淘汰、追加產品品類。一件新式男褲的誕生從諾奇的綜合信息平臺開始：這里捕捉到的市場信息大至國際、國內褲業(yè)流行趨勢，小至每個終端店的男褲銷售情況。之后銷售監(jiān)控人員每天把最新信息反饋給商品中心，需求建議再統(tǒng)一被提交至OEM生產廠家的設計人員。打樣之后，諾奇迅速下單，生產好的新褲子由總部直接派送到各個門店?！拔覀兊目偣局苯涌刂迫珖拿恳患议T店，—丁輝介紹說， “如果某個省有一定的店鋪數量了，總部會外派管理人員，但他是代表總部直接對區(qū)域進行管理，保證我們跟終端店是兩點一線的概念?！?/p>

為了保證消費者在最短時間內買到新褲子，諾奇在福建總部的倉庫之外，還在店鋪較多的江蘇、江西等省份設置了分倉。分倉與店面的距離都很近，基本上來說，店面要進的貨兩天之內就能送到。諾奇極力縮短從生產下單到終端店鋪的距離，使得新品從構思到出售的時間平均只需要三個星期。眼下是9月份，一般的銷售渠道都已開始準備下明年春夏季的服裝訂單，而諾奇的門店還可以不停地對秋冬季服飾下單。

快節(jié)奏的溝通效率和物流配送使得降低庫存成為現實，而這恰恰是傳統(tǒng)服裝廠商最大的憂慮之一，因為事先生產再推向市場的模式很難對供求情況進行把控。目前諾奇整個鏈條的庫存差不多在訂單的8％以內，而整個服裝行業(yè)的平均水平在20％～30％左右。除了鏈條的簡化避免了層層代理商手中的壓貨之外，總部對門店小批量的持續(xù)、快速配貨也對庫存率的降低居功至偉。

縮短鏈條并提高鏈條中每環(huán)的效率，到底能帶來多少差別?“這個差別是非常可怕的，”丁輝很肯定，“諾奇的定位是一個渠道零售商品牌，我必須靠快速反應才能取得競爭優(yōu)勢?！?/p>

什么是渠道品牌

與七匹狼、杉杉等企業(yè)相比，諾奇這個渠道品牌商走的路子有點兒不同：國內傳統(tǒng)的服裝企業(yè)大多是當生產達到一定規(guī)模、公司有一定積蓄時，開始由生產走向產品品牌，再去推廣品牌、發(fā)展渠道。而諾奇是先建渠道，再發(fā)展自有品牌，與國外一些服裝巨頭類似。兩者的方向恰好相反，前者是從上游到下游，后者是從下游往上走。

“舊模式不能說不好，但只是曾經非常好?！倍≥x認為。十幾年前，以七匹狼為代表的很多福建服飾企業(yè)就是靠這樣的模式得以快速擴張。不過到現在，這個模式的缺點也已經暴露出來：鏈條太長、成本太高、反饋太慢?！捌款i很多，所以現在有很多品牌開始把精力下沉到渠道里面去，”丁輝說，“方法包括回收代理商權限，控股、參股代理等等。”但這并非萬全之策。如何砍掉代理商的利潤，以什么樣的價格控股代理商，有沒有能力去管理終端，對傳統(tǒng)生產企業(yè)來說都是難度很高的問題。

事實上，已經有一些服裝廠商試圖改變先生產，再發(fā)展代理商、加盟商，層層批發(fā)，提前訂貨的老路。美特斯邦威在發(fā)展中為人稱道的一點是“虛擬經營”，將生產完全外包，再去發(fā)展渠道，但也保留了代理商的體制。自選服裝超市海瀾之家，以發(fā)展加盟為主，與許多上游生產商合作，先拿貨、后結款，利用自己的渠道進行銷售。

在丁輝看來，作為渠道品牌而非產品品牌的諾奇，有著更強的擴展性，因為兩者掌握的核心不一樣。產品品牌掌握的是服裝、品牌的無形價值，而渠道品牌最大的價值在于渠道運營管理能力和團隊?！氨热缥覀儼l(fā)展會員制，渠道會員就是我們的價值，—丁輝說， “對于一個產品品牌，如果品牌拿走了，幾乎就什么都沒有了。而對于渠道商品牌，例如把國美、蘇寧的品牌拿掉，他的團隊還在、整個供應鏈的控制能力和零售渠道管理能力也還在。換個品牌，一樣可能迅速做起來。”

在諾奇的渠道品牌模式中，市場需求得到了充分的重視。迅速地找到對應的生產商去快速打樣生產，再把滿足市場流行趨勢的東西迅速推向消費者，同時價格又比較實惠——用丁輝的話來說，這叫做大眾時尚。商品直接從廠家進入門店，沒有中間代理商，流通成本很低，層級的減少也降低了管理成本；通常不把門店建在黃金地段，加之信息系統(tǒng)的輔助，節(jié)約租金和運營成本；實行會員制，利用短消息和口碑傳播等方式進行宣傳，減少廣告開支。

丁輝希望通過持續(xù)創(chuàng)新，將諾奇在未來三年的擴張速度維持在50％以上，到2014年將門店發(fā)展到1000家。

國內服裝行業(yè)現在的競爭已非常激烈。下一個十年里，變革與創(chuàng)新的方向將會是什么?丁輝覺得像諾奇一樣以商業(yè)平臺為主導的方向將會占據優(yōu)勢地位， “現在不管什么行業(yè)，最怕的就是生產的產品和市場的需求對不上”。而掌控渠道才能夠和消費者面對面接觸，從這個意義上來說，生產品牌向渠道品牌的轉變顯得十分自然。丁輝認為，這有助于諾奇牢牢把握住消費者的脈搏。

幾年前丁輝曾經試圖在北京開店，仔細評估之后卻最終放棄，眼下，他覺得是時候了——諾奇已經找準了自己的定位?！拔覀兊臅r尚并非走在風口浪尖，也不另類夸張，針對普通大眾，”丁輝說，“中國的消費者類型太多了，沿海三四線城市里的富人很多，北京、上海也有窮人?！币患覄?chuàng)業(yè)公司想囊括多元消費市場顯然太過困難，諾奇不想進行盲目的競爭。但即使如此，丁輝仍面臨相當大的挑戰(zhàn)。諾奇已經成功完成了從代理到品牌的轉變，不過它的中國式快時尚之路還很漫長。