論A公司采購成本現(xiàn)狀分析和對策研究

摘 要:采購是直接影響生產(chǎn)成本的主要因素，無論是公司管理者還是財(cái)務(wù)部門，對采購工作存在的風(fēng)險(xiǎn)都具有較強(qiáng)的認(rèn)識，但是，在具體實(shí)施運(yùn)用過程中卻存在著諸多問題，使得采購成本的管理與成本的降低不盡人如意!主要針對這一情況，以A公司為例，從采購成本績效評估與成本降低的角度進(jìn)行論述，就如何加強(qiáng)和強(qiáng)化采購管理進(jìn)行分析和論述。

關(guān)鍵詞:A公司;采購成本;現(xiàn)狀;對策

中圖分類號:F23

文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)08-0163-02

有效控制采購成本并使之不斷下降，是企業(yè)不斷降低產(chǎn)品成本、增加利潤的重要且有效的手段之一。特別是在采購的作用被更為廣泛和清晰認(rèn)知的趨勢下，降低采購成本，成為采購人員提供企業(yè)附加值最直接的方式。

1 A公司簡介及采購現(xiàn)狀介紹

A公司是一家智能建筑與數(shù)字社區(qū)的全面服務(wù)商，面向辦公樓宇、住宅社區(qū)、工廠、校園、醫(yī)院、行政中心、賓館酒點(diǎn)和市政工程等不同行業(yè)，專業(yè)從事智能建筑系統(tǒng)的策劃、咨詢、設(shè)計(jì)、施工、集成、采購及服務(wù)，是國內(nèi)規(guī)模最大、資質(zhì)最全的智能建筑服務(wù)商之一。

對于A公司來說，采購成本要占產(chǎn)品總成本的60%。在產(chǎn)品成本構(gòu)成中，采購的原材料及零部件成本占企業(yè)總成本的比重隨行業(yè)的不同而不同，大約在30%～90%之間，平均水平在60%以上。從世界范圍來看，對于一個(gè)典型的企業(yè)來說，一般采購成本占60%，人力資源投入占20%，各種費(fèi)用占15%。因此可以清楚地看到，采購成本是A公司成本控制中的主體和核心部分，采購成本控制是企業(yè)成本控制中最有價(jià)值的部分。

2 A公司采購成本優(yōu)勢、劣勢分析

2.1 A公司采購成本之優(yōu)勢

(1)材料實(shí)現(xiàn)零庫存。

A公司使用的材料等物資通過直供的方式，不僅保障了物資供應(yīng)，也保證了物資的質(zhì)量，為A公司生產(chǎn)的長周期安全穩(wěn)定運(yùn)行創(chuàng)造了有利的條件。由于實(shí)行物資的直供方式，材料等物資已實(shí)現(xiàn)了零庫存。

(2)代理商代儲代銷。

在材料等物資實(shí)行直供的基礎(chǔ)上，A公司在易耗品上實(shí)行代儲代銷的形式組織物資供應(yīng)。代儲代銷是一種新型的物資流通模式，由于A公司物資采購的量大，品種多，許多材料的供貨周期長，實(shí)行代儲代銷方式后，使A物資供應(yīng)的效率有明顯提高。實(shí)行物資供應(yīng)代儲代銷后，A公司沒有發(fā)生一起因質(zhì)量問題而退貨，或因備貨不定、交貨不及時(shí)而影響生產(chǎn)的現(xiàn)象。

2.2 采購成本之劣勢

(1)流動資金周轉(zhuǎn)不靈。

流動資金是一個(gè)企業(yè)賴以生存的“血液”，合理有效的管理，可以有利的保證資金的持續(xù)，快速的周轉(zhuǎn)。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)現(xiàn)金的日常管理，其目的是防止現(xiàn)金閑置與流失，保證其安全完整并且有效的發(fā)揮其作用。保證企業(yè)現(xiàn)金最佳持有額度，既有利于企業(yè)盈利也可以有效避免財(cái)務(wù)危機(jī)，為了有效管理和使用手中的現(xiàn)金，確定現(xiàn)金的最佳持有額度是必要的，一旦貨幣持有量超過該額度，應(yīng)將多余部分迅速追加用于生產(chǎn)經(jīng)營和從事短期投資、償還債務(wù)，而當(dāng)現(xiàn)金持有量低于該額度時(shí)，即使有盈利的有價(jià)證券，企業(yè)也不應(yīng)貿(mào)然投資。一個(gè)企業(yè)來講，最核心的就是現(xiàn)金流量，一旦資金周轉(zhuǎn)不靈，往往直接威脅到企業(yè)的生存。

就目前A公司的采購來說:因過去的貨款沒有付清，現(xiàn)在供貨商壓著貨不發(fā)。因?yàn)榘舱蘸贤镀谙拊缫殉^。可是直到現(xiàn)在也沒有付清。因些，現(xiàn)在要現(xiàn)結(jié)貨款。因些，資金如周轉(zhuǎn)不靈企業(yè)往往很被動。

(2)沒有建立價(jià)格檔案和價(jià)格評價(jià)體系。

企業(yè)采購部門要對所有采購材料建立價(jià)格檔案，對每一批采購物品的報(bào)價(jià)，應(yīng)首先與歸檔的材料價(jià)格進(jìn)行比較，分析價(jià)格差異的原因。如果不建立價(jià)格檔案和評價(jià)體系，就不能依照供應(yīng)價(jià)格信息來分析、評價(jià)現(xiàn)有的價(jià)格水平，及時(shí)對歸檔的價(jià)格檔案進(jìn)行評價(jià)和更新。而目前A公司并沒有建立相應(yīng)的價(jià)格檔案盒價(jià)格評價(jià)體系。

(3)沒有建立采購成本數(shù)據(jù)庫，對采購品種沒有進(jìn)行分類管理。

在采購管理領(lǐng)域，20/80原則體現(xiàn)的非常明顯，企業(yè)80%的采購成本通常會集中在20%的采購品類上，因此應(yīng)當(dāng)對采購品種進(jìn)行分類管理。企業(yè)如果不重視區(qū)分采購品類的重要性，就會使生產(chǎn)與采購的協(xié)調(diào)難度加大，容易出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象，缺乏良好的監(jiān)督機(jī)制。同時(shí)分供方優(yōu)化的工作無法系統(tǒng)地開展，采購部門容易陷入日常的業(yè)務(wù)，使管理資源得不到優(yōu)化配置。

(4)采購組織機(jī)構(gòu)和流程的不規(guī)范。

由于采購職能的分散，總部采購部門的缺失，導(dǎo)致采購工作的協(xié)調(diào)性較差。集團(tuán)型企業(yè)采購部的定位往往不明確，同時(shí)內(nèi)部的物料劃分缺乏統(tǒng)一清晰的標(biāo)準(zhǔn)。

采購部戰(zhàn)略采購與操作采購職能分工不明確，采購人員大部分時(shí)間用于處理事務(wù)性工作，采購部與相關(guān)部門在溝通、協(xié)調(diào)方面存在較大障礙，不能有充分發(fā)揮采購部的采購職能。同時(shí)采購部門很少參與新產(chǎn)品開發(fā)，新產(chǎn)品的供應(yīng)商開發(fā)往往由技術(shù)部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)和選擇供應(yīng)商;采購部門被動執(zhí)行采購任務(wù)，很難推動產(chǎn)品規(guī)格的合理化。

3 A公司采購對策方案

3.1 流動資金合理規(guī)劃

做好企業(yè)的自身工作。除了不斷加強(qiáng)對短期財(cái)務(wù)的管理，特別是對存貨的管理、應(yīng)收款的管理，不斷提高資金的使用效益，在優(yōu)化結(jié)構(gòu)、技術(shù)升級、管理創(chuàng)新、挖掘內(nèi)部潛力等方面付出更大的努力以外，更為重要的是盡快建立一套補(bǔ)充、積累、管理流動資金的長效穩(wěn)定機(jī)制，改變生產(chǎn)經(jīng)營單純依靠銀行貸款的做法，把一定比例的自有資金用作流動資金，不斷嘗試新的補(bǔ)充流動資金的渠道(如股權(quán)融資、債權(quán)融資等)，樹立一種籌集、使用、管理流動資金的全新觀念。

3.2 建立價(jià)格檔案和價(jià)格評價(jià)體系

企業(yè)采購部門要對所有采購材料建立價(jià)格檔案，對每一批采購物品的報(bào)價(jià)，應(yīng)首先與歸檔的材料價(jià)格進(jìn)行比較，分析價(jià)格差異的原因。如無特殊原因，原則上采購的價(jià)格不能超過檔案中的價(jià)格水平，否則要作出詳細(xì)的說明。對于重點(diǎn)材料的價(jià)格，要建立價(jià)格評價(jià)體系，由公司有關(guān)部門組成價(jià)格評價(jià)組，定期收集有關(guān)的供應(yīng)價(jià)格信息，來分析、評價(jià)現(xiàn)有的價(jià)格水平，并對歸檔的價(jià)格檔案進(jìn)行評價(jià)和更新。這種評議視情況可一季度或半年進(jìn)行一次。

3.3 建立采購成本數(shù)據(jù)庫，對采購品種進(jìn)行分類

在采購中，采購管理者首先應(yīng)當(dāng)考慮的是采購品種的分類，找出占80%采購成本的20%核心品類，然后考慮這些材料的采購數(shù)量、采購需求預(yù)測、采購物資的規(guī)格、定價(jià)因素、供應(yīng)商地點(diǎn)、供應(yīng)商的表現(xiàn)等采購管理類別。

3.4 規(guī)范采購組織機(jī)構(gòu)和流程

(1)與企業(yè)內(nèi)外部的協(xié)同。

企業(yè)的采購要實(shí)現(xiàn)高效就需要企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的協(xié)同配合，包括設(shè)計(jì)開發(fā)部門、生產(chǎn)部門、財(cái)務(wù)部門等。采購模式的優(yōu)化過程中要注重采購部門與其他相關(guān)部門(尤其是生產(chǎn)部門)的流程重組，逐漸從注重功能集合向注重流程重組上轉(zhuǎn)移，加強(qiáng)采購流程在企業(yè)內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮采購職能。采購作業(yè)不僅需要與企業(yè)內(nèi)部協(xié)同，而且更重要的是與外部供應(yīng)商企業(yè)協(xié)同。這種協(xié)同不僅包括與供應(yīng)商在庫存、需求等方面通過信息的共享及時(shí)調(diào)整采購計(jì)劃及執(zhí)行過程，更為重要的是與供應(yīng)商的全程協(xié)同，即在產(chǎn)品研發(fā)過程當(dāng)中和供應(yīng)商進(jìn)行同步開發(fā)。此外，注重對采購價(jià)格的協(xié)同以保持最佳的價(jià)格競爭優(yōu)勢。

(2)實(shí)行合理的采購流程管理。

在流程管理方面，應(yīng)注重企業(yè)采購流程管理，加強(qiáng)生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃和采購之間的協(xié)調(diào)運(yùn)作。加強(qiáng)核心采購流程的設(shè)計(jì)，降低采購工作的隨意性。以年度采購計(jì)劃預(yù)算編制流程為例，如果沒有明確的采購計(jì)劃，缺乏對采購需求的分析和對供應(yīng)商的培養(yǎng)，就會導(dǎo)致大量的常規(guī)采購變成突發(fā)性的臨時(shí)采購，使生產(chǎn)成本大幅上升。

(3)健全采購績效評估體系。

通過健全采購績效評估體系并持續(xù)進(jìn)行評估，可以及時(shí)有效地發(fā)現(xiàn)采購作業(yè)中的問題，制訂改善措施和解決方案，確保采購目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和績效的提升。對于績效評估體系的健全，可建立包括采購(計(jì)劃完成及時(shí)率)、物料質(zhì)量(來料合格率)、采購成本(價(jià)格差額比率)、采購周期、供應(yīng)(供應(yīng)準(zhǔn)確率)、服務(wù)滿意度等指標(biāo)體系來評估。

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