團(tuán)購領(lǐng)域寡頭之爭

在大浪淘沙的過程中，誰能為消費者提供更好的服務(wù)和更好的體驗，誰就有，-f能沉淀-5來，成為金子和最后的寡頭。

Groupon到底是個什么模式?成批出現(xiàn)，成批倒下，Groupon吸引無數(shù)創(chuàng)業(yè)“壯士”在這片廝殺激烈的紅海里前仆后繼，冒著成為“烈士”的危險不顧一切投身其中。事實上，由Groupoon引發(fā)的團(tuán)購克隆潮不只出現(xiàn)在中國，前有英國Snippa、德國DailyDeal，后有巴西Peixe urbano、俄羅斯BigLion，在世界團(tuán)購克隆潮面前，不知Groupon首席執(zhí)行官安德魯·梅森會作何感想。

互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展十幾年，所有東西都在上網(wǎng):開心網(wǎng)、人人網(wǎng)使得每個人在網(wǎng)上都有了自己的地盤;豆瓣網(wǎng)、時光網(wǎng)把書和電影搬上了網(wǎng)絡(luò);百度推廣和阿里巴巴給外貿(mào)企業(yè)和中小制造型企業(yè)提供了上網(wǎng)的平臺;到了團(tuán)購階段輪到進(jìn)行本地服務(wù)的商家開始大規(guī)模利用互聯(lián)網(wǎng)來進(jìn)行宣傳推廣和營銷。

命攥在別人手心

對于團(tuán)購這種“連著兩頭”的新玩意，各家團(tuán)購網(wǎng)站都有自己的說法。美團(tuán)創(chuàng)始人兼CEO王興說，“這是三贏的概念”，美團(tuán)連接消費者和商家，消費者滿意、商家滿意，美團(tuán)滿意，就“三贏”。團(tuán)寶網(wǎng)創(chuàng)始人兼CEO任春雷認(rèn)為，團(tuán)購的模式是“共贏圈”，“在這，個商業(yè)體系之間我們希望消費者和商家都能實現(xiàn)共贏”。

不管是三贏還是共贏，“革命性的”Groupon模式最吸引人之處是“按效果付費”。王興說，在幫助本地商家進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)營銷方面，大家一直在摸索，比如大眾點評網(wǎng)和口碑網(wǎng)試圖使用“評價”的辦法，58同城和趕集網(wǎng)想用“分類信息”的辦法，但都是“部分有效”，不能完全解決問題?，F(xiàn)在團(tuán)購這種“新媒體”，頁面上表現(xiàn)的全是商品，顛覆了閱讀報紙時“首先閱讀新聞，順帶看到廣告”的模式，對廣告主而言實現(xiàn)了最大程度的精準(zhǔn)營銷。所有瀏覽頁面的人都看到并只看廣告主發(fā)布的商品，用任春雷的話說，“看之前還不需要付費，看夠了也不需要付費，只有在下訂單的時候才需要付費”，“下一個付一個，下兩個付兩個，如果沒有一個人下單就不用付費，正好是按效果付費”。王興說，“沒到團(tuán)購人數(shù)，商家其實沒什么損失，等于免費做營銷廣告，因此商家容易接受這個方式”。

在各團(tuán)購網(wǎng)站上，“吃喝玩樂”是被“團(tuán)”得最多的類別，這句話也不約而同被王興和F團(tuán)創(chuàng)始人兼CEO林寧提起。大家普遍認(rèn)為要專注地服務(wù)好消費者，但是具體到要怎樣為消費者提供更好的服務(wù)，這是一個沒人能夠解答的問題。團(tuán)購產(chǎn)品已經(jīng)出現(xiàn)極度同質(zhì)化的現(xiàn)象?！拔矣械乃灿?，都是一樣的，這個沒辦法做出太大區(qū)分”，任春雷說。有些團(tuán)購網(wǎng)站已經(jīng)意識到“差異化團(tuán)購”的重要性。王興說，好樂買賣鞋，凡客賣襯衫，他們更像是傳統(tǒng)的電商以“團(tuán)購”形式推出商品，而美團(tuán)要做的是以前電商無法觸及的地方，“我們要把電商的領(lǐng)域擴(kuò)大”，他說，“美團(tuán)解決的問題不太一樣”，但是到底如何不一樣，他并不能清晰表達(dá)。

中國社科院信息化研究中心秘書長姜奇平認(rèn)為，作為一種商業(yè)模式，要有屬于自己的定位和競爭力。他認(rèn)為團(tuán)購目前是一種殺價競爭模式“鬧了半天就是打折，那打折的方法多了去了，尤其是在市場高度競爭的情況下”，他說，“不團(tuán)購還有人打折，如果商家不等你打折自動就到成本線了，那團(tuán)購的意義何在?它的生命力是否還可持續(xù)?”姜奇平認(rèn)為，從阿里巴巴的發(fā)展過程中就會發(fā)現(xiàn)，“剛開始都是殺價競爭，‘殺’到最后所有人的價格都到成本了，大家都不賺錢，這就是‘完全競爭’的模式”。他認(rèn)為此時可以“倒過來用提價競爭，為用戶增加附加值，通過服務(wù)差異化、產(chǎn)品多樣化來提價”。但他同時也質(zhì)疑團(tuán)購是否有這個實力，“如果把寶全押在降價競爭上，沒有任何提價競爭的可能的話，就意味著這個商業(yè)模式的命完全是攥在別人手心里”。

聰明的消費者不要“攢堆”

盡管中國克隆者如雨后春筍般紛紛涌現(xiàn)，但在這些不僅克隆了Groupon商業(yè)模式，還完全克隆了Groupon網(wǎng)頁設(shè)計的克隆者當(dāng)中缺少真正具有競爭優(yōu)勢和可持續(xù)盈利能力者。繼專業(yè)團(tuán)購網(wǎng)站之后，以分類信息為基礎(chǔ)的網(wǎng)站也介入其中，到六七月份，門戶網(wǎng)站也難抵誘惑，搜狐愛家團(tuán)、新浪團(tuán)、QQ團(tuán)購的加入攪動團(tuán)購紅海再起波瀾。對于團(tuán)購這種為消費者提供服務(wù)的社交化電子商務(wù)來說，其特殊性恰恰在于，大流量和大訂單量并不一定是好事，這對于依靠用戶數(shù)量和大流量挺進(jìn)團(tuán)購戰(zhàn)場的門戶網(wǎng)站來說是一個難以突破的瓶頸。

中國人有湊熱鬧的心理，也就是魯迅所說的“看客”行為，這種“攢堆”的情況恰恰是商家的最愛，他們把這個稱為“人氣兒”，但在團(tuán)購的模式上，“人氣兒”卻會成為制約商家服務(wù)質(zhì)量的門檻。一家可以為100人提供服務(wù)的餐廳，突然涌進(jìn)1000名顧客，“服務(wù)員忙得筷子都沒時間給你發(fā)了，何談服務(wù)質(zhì)量的問題”，任春雷說。和手機(jī)、汽車等流水線上大批量生產(chǎn)的商品不同，團(tuán)購不是開足馬力、機(jī)械化生產(chǎn)就可以解決的問題，在商家為消費者提供服務(wù)的過程中，其服務(wù)質(zhì)量與其所服務(wù)對象的人數(shù)成反比，也就是說，在服務(wù)人員數(shù)量不變的情況下，當(dāng)服務(wù)對象的“量”上升，服務(wù)的“質(zhì)”一定會下降。任春雷認(rèn)為，在團(tuán)購這件事情上，作為一名聰明的消費者，人數(shù)過多的時候就不要再去湊熱鬧了，因為“一百個人給你一個人服務(wù)，你是最幸福的，但是當(dāng)一百個服務(wù)人員對一萬人去服務(wù)的時候，對不起，你就是最不幸福的”。

但是依然有團(tuán)購網(wǎng)站在通過各種方式攢著“人氣兒”。拉手網(wǎng)在11月6日推出了一款團(tuán)購，“僅售0元!原價7888元的最新款蘋果筆記本MacBook Air一臺!”。但參與活動的前提是需“邀請新用戶參與”。拉手網(wǎng)頁面顯示，截止11月16日零時，此次0元抽獎活動在全國共吸引了814905人購買。不只是蘋果筆記本，在10月11日，拉手網(wǎng)還曾組織過“0元團(tuán)購價值20萬元的北京七環(huán)40平米溫馨戶型一套”的活動，活動中標(biāo)明“第一天每邀請一個新用戶成功參加活動，中獎幾率翻倍!”最終共吸引了492030人購買。有律師指出，根據(jù)《中華人民共和國反不正當(dāng)競爭法》第二章第十三條的規(guī)定，經(jīng)營者在進(jìn)行抽獎式的有獎銷售時，最高獎的金額不得超過五千元。拉手網(wǎng)的行為已侵犯了同行的權(quán)益，涉嫌不正當(dāng)競爭。

姜奇平認(rèn)為，團(tuán)購有其內(nèi)在的矛盾，“并不是團(tuán)購本身的矛盾，而是這個階段團(tuán)購所表現(xiàn)出來的特點”。他說，團(tuán)購本來是一個需要社會資本的行當(dāng)，但它恰恰缺少社會資本。社會資本是一種“越分享越多”的資本，比如友誼，投入越多，就越深厚。社會資本的模式是關(guān)系加信任，陌生人之間打交道要能像熟人一樣建立一種誠信關(guān)系，“現(xiàn)在誠信機(jī)制設(shè)建立起來”。他說，“比如阿里巴巴首先是通過支付寶這種形式，即并非個人之間建立信任關(guān)系，而是設(shè)想將交易雙方的道德水平降到最低，此時這個商業(yè)模式還能經(jīng)受考驗，它才是成熟的”。

面對消費者“不消費”

不管團(tuán)購是何種資本類型，消費者通常關(guān)心的只是自己的權(quán)益。經(jīng)歷了最初的沖動期，現(xiàn)在的消費者對電腦上五花八門的團(tuán)購誘惑已經(jīng)有了免疫力，但依然有一些問題困擾著從兜里往外掏錢的人們。團(tuán)了東西，后悔了怎么辦?事情太多，沒時間去消費怎么辦?團(tuán)的東西有問題怎么辦?最重要的是，團(tuán)購網(wǎng)站在面對消費者五花八門的“怎么辦”時到底應(yīng)該怎么辦?

團(tuán)購網(wǎng)站清楚地知道將有一部分消費者放棄消費，其中有一部分網(wǎng)站選擇將這些錢揣進(jìn)了自己的口袋，并成為企業(yè)的“毛利潤”。目前一些團(tuán)購網(wǎng)站針對此現(xiàn)象終于有所行動:消費者買了東西后悔了，打個電話就可以無理由退款;到期未消費，自動把錢退還到消費者賬戶上，消費者可以繼續(xù)購買商品，也可以選擇提現(xiàn)。對于消費者來說，這無疑是一個好消息。

可也有網(wǎng)站對此做法持反對態(tài)度。F團(tuán)林寧認(rèn)為，“隨時退款”的業(yè)務(wù)實際是失去了“保量”的核心，商家不愿意接受沒有量的合約。他說，團(tuán)購的核心是好的交易，“不用退”才是根本。F團(tuán)的做法是為用戶提供72小時的無理由退款，團(tuán)了72小時之內(nèi)可以考慮、可以比價，最后決定確實不想團(tuán)，那就退掉。過了此日期消費者一旦決定團(tuán)了，對商家也是一種承諾，在到期之前F團(tuán)會三次提醒消費者，若最終沒有消費掉，他說，“那真的是沒有辦法”。

也有一些網(wǎng)站采取了單方面規(guī)定的形式。網(wǎng)友小柳在大眾點評團(tuán)上購買了舞蹈券，可是兩月的時間轉(zhuǎn)瞬即逝，她依然沒能騰出時間去學(xué)跳舞。在團(tuán)寶網(wǎng)的“隨時退”服務(wù)推出之后，小柳覺得看見了希望，于是她聯(lián)系大眾點評團(tuán)希望能夠退款。在多次撥打客服電話未接通的情況下，她嘗試著寫了一封郵件，第二天得到回復(fù)，退款要求被網(wǎng)站拒絕。郵件中說，按大眾點評團(tuán)的規(guī)定，“只有發(fā)生以下情況才可退款:用戶團(tuán)購款項實際已支付，但購買當(dāng)次團(tuán)購產(chǎn)品未成功的;用戶團(tuán)購成功后，因商戶原因不能提供服務(wù)或拒絕提供服務(wù)的;用戶在點評團(tuán)帳號中未消費的剩余金額部分，可退款”。無奈小柳只好將團(tuán)購券轉(zhuǎn)贈他人。

事實上，跟商家談好項目、發(fā)布在網(wǎng)站上、消費者購買、接受服務(wù)、團(tuán)購網(wǎng)站給商家結(jié)算費用，看起來團(tuán)購的環(huán)節(jié)確實非常清晰，但一旦鏈條當(dāng)中的任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都將為消費者帶來體驗方面的缺失。

如第三方支付，消費者通過第三方平臺把錢劃到團(tuán)購網(wǎng)站的帳上，早期某些支付平臺常出現(xiàn)“掉單”，消費者就會遇到“付款后沒東西”的情況。

在物流方面，“團(tuán)購”與其他電子商務(wù)的不同之處在于，它也適合“非物流服務(wù)”，比如美容、餐飲等。即使涉及第三方配送，目前多家配送公司的充分競爭再加上團(tuán)購網(wǎng)站的“走量”，使得配送費用大幅降低。

此外團(tuán)購網(wǎng)站還需與提供短信的廠商如中國移動等來進(jìn)行合作，申請通道，按條計費。但第三方網(wǎng)關(guān)依然會出現(xiàn)各種各樣的問題，比如節(jié)假日出現(xiàn)堵塞，短信延遲。更有甚者，有消費者竟因網(wǎng)關(guān)故障收到2000多條確認(rèn)短信，從天亮發(fā)到天黑，第二天開機(jī)后短信依然“不屈不撓”，直到將手機(jī)塞爆。

擴(kuò)張，還是擴(kuò)張

有些團(tuán)購網(wǎng)站，從成立初期就確定了“擴(kuò)張”的目標(biāo)，拉手網(wǎng)CEO吳波認(rèn)為，“一定要走到別人前頭!”在9月，拉手覆蓋了100多家城市，目標(biāo)是到明年底覆蓋380多個3G覆蓋的城市。“擴(kuò)張”連著員工人數(shù)的變化，“你要想做市場老大，就要做連鎖，店要多，規(guī)模要大，這種模式的核心就是超多的地面人員、超多的銷售人員。一定要地面人員，要本地人員，出了事情趕緊解決。要把服務(wù)做好，沒有人不行，要更多的人?！眳遣ㄕf，于是拉手的人員規(guī)模迅速擴(kuò)大到600多人。

對于團(tuán)寶網(wǎng)來說，伴隨員工數(shù)量從20～600的變化，其“城市占領(lǐng)”計劃已經(jīng)完成。任春雷說，團(tuán)寶現(xiàn)已覆蓋全國325個城市，“基礎(chǔ)打好了，接下來會有其他的動作”。

急于擴(kuò)張的拉手網(wǎng)對于投入成本有著自己的考量，吳波及其投資人泰山天使陳亮認(rèn)為，如果說先人者的成本是1，那么后人者的成本就可能是3、是5、甚至是10。

但F團(tuán)林寧顯然不這么認(rèn)為。他說，“如果晚進(jìn)去3個月或者6個月，我倒覺得他幫我們教育了很多用戶，也教育了很多商戶”。林寧認(rèn)為，“我們剛開始進(jìn)入一個城市，跟商戶還要解釋半天什么是團(tuán)購，假如大家都知道團(tuán)購的作用，我只要說我這里的用戶和商戶是更有品質(zhì)的，所有的用戶就都過來了”。他說這是運營策略的不同，“我認(rèn)為團(tuán)購是營銷服務(wù)，是交易的選擇，是媒體，有人過于急于把它當(dāng)成B2C”。但同時林寧也認(rèn)為布局全國“非常重要”，F(xiàn)團(tuán)的下一步打算依然是開通更多的城市，并“盡量”將用戶從現(xiàn)有的100萬最終做到500萬。

在一個新模式出現(xiàn)的時候，一哄而上、大浪淘沙和寡頭壟斷往往是三個必然階段。目前團(tuán)購網(wǎng)站已經(jīng)開始布局移動互聯(lián)網(wǎng)，在技術(shù)不是難題的情況下，如何給用戶提供最好的體驗才是需要反復(fù)研究和琢磨的課題。在大浪淘沙的過程中，誰能為消費者提供更好的服務(wù)和更好的體驗，誰就有可能沉淀下來，成為金子和最后的寡頭。