沃爾瑪?shù)木W(wǎng)上版圖

沃爾瑪在中國開展在線零售業(yè)務(wù)，僅僅是一場聲勢浩大的”圈地運(yùn)動(dòng)”，還是預(yù)示著阿里巴巴高枕無憂時(shí)日無多?

近日，英國《金融時(shí)報(bào)》報(bào)道，全球最大的零售商沃爾瑪計(jì)劃在中國和日本推出電子商務(wù)業(yè)務(wù)。沃爾瑪現(xiàn)正在搭建新的技術(shù)平臺以支持其在線業(yè)務(wù)。在近期沃爾瑪為中國與日本市場招聘“產(chǎn)品本地化經(jīng)歷”的廣告中，工作職責(zé)中的一項(xiàng)明確指明了為推出電子商務(wù)業(yè)務(wù)做準(zhǔn)備。

沃爾瑪副董事長愛德華多·卡斯特羅·賴特在1月份表示，這個(gè)新業(yè)務(wù)部門將“努力進(jìn)行市場擴(kuò)張——這既包括我們目前擁有店面和網(wǎng)上業(yè)務(wù)的發(fā)達(dá)市場，也包括我們沒有相應(yīng)業(yè)務(wù)的市場”。今天初，沃爾瑪在舊金山設(shè)立了一個(gè)名叫Global.com的新部門，主要工作就是對沃爾瑪?shù)碾娮由虅?wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行全面的監(jiān)管。 作為全球最大的零售企業(yè)的沃爾瑪，從線下到線上戰(zhàn)線擴(kuò)張，其象征意義比實(shí)際意義更為重要。在今年4月《財(cái)富》公布的美國五百強(qiáng)企業(yè)新榜單中，沃爾瑪取代?？松梨谥氐前袷住?在線下，沃爾瑪無論是資本實(shí)力、管理水平還是成本控制能力都高人一籌。正如《互聯(lián)網(wǎng)周刊》在2003年報(bào)道沃爾瑪把店面開進(jìn)北京時(shí)對本土零售商產(chǎn)生的震動(dòng)所描述的——中國零售業(yè)只需要一些觀察力再加上一點(diǎn)點(diǎn)想象力就會(huì)明白它有多么可怕：供應(yīng)商已經(jīng)把它團(tuán)團(tuán)圍住，唯唯諾諾的迎合沃爾瑪?shù)母鞣N想法，消費(fèi)者則蜂擁而至，享受著“上帝般的服務(wù)”，并可能從此不再邁進(jìn)其他連鎖店的大門，而它的信息物流一旦發(fā)揮全力，沃爾瑪實(shí)現(xiàn)的就不僅僅是“天天半價(jià)”，而是令中國零售企業(yè)害怕的“最低價(jià)”。

事實(shí)上，沃爾瑪?shù)木€下業(yè)務(wù)已儼然是一個(gè)密集的零售網(wǎng)絡(luò)。截至2009年底，沃爾瑪在中國、印度及日本共計(jì)651個(gè)城市開展了業(yè)務(wù)。沃爾瑪公司的財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，在截至今年1月份的2009財(cái)年內(nèi)，沃爾瑪大約25％的凈銷售額來自于國際業(yè)務(wù)，海外凈銷售額增長了1.3％，達(dá)到1001億美元。目前，沃爾瑪海外市場銷售額的增速已超過美國本土市場。

現(xiàn)在，伴隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，沃爾瑪版圖的擴(kuò)張已經(jīng)不能再簡單的用地域來劃分。更何況，門店高速擴(kuò)張、數(shù)十家獨(dú)資子公司的設(shè)立，縮緊了沃爾瑪?shù)馁Y金鏈。而相比互聯(lián)網(wǎng)對門店和人員管理成本的節(jié)省，如果在中國成功開展電子商務(wù)，恐怕還將為沃爾瑪?shù)暮Ｍ鉅I收再貢獻(xiàn)幾個(gè)百分點(diǎn)。

互聯(lián)網(wǎng)的滲透力正改變著沃爾瑪?shù)牧闶郯鎴D，而更可怕的是，這塊版圖沒有邊界。

超市“觸網(wǎng)”

相對于競爭激烈的B2B和C2C領(lǐng)域，B2C的巨大市場機(jī)會(huì)吸引著互聯(lián)網(wǎng)上商業(yè)嗅覺最靈敏的一批企業(yè)。“中國網(wǎng)絡(luò)零售市場變革趨勢顯示，B2C將成為未來網(wǎng)購主流模式?！币子^國際分析師陳壽送對本刊記者表示。

在中國，現(xiàn)在畢竟還沒有一家像亞馬遜那樣的綜合類B2C電子商務(wù)企業(yè)，而從消費(fèi)者的需求看，他們需要中國版亞馬遜，或者說，一個(gè)線上的沃爾瑪。

而在傳統(tǒng)行業(yè)，超市正是最典型的B2C模式。

在傳統(tǒng)領(lǐng)域的成功并不意味著公司同樣能夠在包括Web空間在內(nèi)的所有新興市場都無往不利，更何況，超市商品種類繁多，覆蓋用戶更廣，挑戰(zhàn)不言而喻。早在幾年前，家樂福就已經(jīng)幾經(jīng)試水“在線商城”。但運(yùn)行下來，家樂福只保留了北京和上海這兩個(gè)國際性大都市的電子商務(wù)，其它城市則全部停止了。

在線下，沃爾瑪無疑是全球零售業(yè)的王者，而其在線零售業(yè)務(wù)卻走得磕磕絆絆。

算下來，沃爾瑪在電子商務(wù)領(lǐng)域的總投入前前后后超過了1.5億美元。麥肯錫公司的一項(xiàng)調(diào)查報(bào)告表明，美國在1995至1999年之間的生產(chǎn)力增長中，有八分之一可以歸功于“沃爾瑪”這三個(gè)字?？墒?，當(dāng)涉及電子商務(wù)，情況就完全不同了。1996年7月，沃爾瑪展示網(wǎng)站開通，當(dāng)時(shí)的公司總裁及CEODavid Glass也曾雄心勃勃地表示：“要在未來兩年內(nèi)將公司這一電子商務(wù)網(wǎng)站建設(shè)成為Internet上產(chǎn)品與服務(wù)種類最齊全、最豐富的在線銷售網(wǎng)站的同時(shí)，進(jìn)一步整合沃爾瑪公司傳統(tǒng)業(yè)務(wù)經(jīng)營優(yōu)勢，使公司的在線業(yè)務(wù)能夠在電子商務(wù)市場獲取可與沃爾瑪在傳統(tǒng)零售領(lǐng)域相媲美的巨大成功?！比欢@次嘗試的結(jié)果遠(yuǎn)沒有達(dá)到預(yù)期。 重整旗鼓后，1999年，沃爾瑪正式開始網(wǎng)上零售業(yè)務(wù)，再次鎩羽而歸。這一年，頭一次開展網(wǎng)上銷售的沃爾瑪就遭遇了圣誕“災(zāi)難”。在圣誕節(jié)前夕，來自美國無數(shù)家庭的圣誕采購清單向沃爾瑪拋來，一開始，配送中心還能夠勉強(qiáng)承受大量配送任務(wù)，隨著節(jié)日的臨近，積攢的訂單越來越多，在線下游刃有余的沃爾瑪在互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)完全不同的環(huán)境里第一次體會(huì)到了力不從心，最后，沃爾瑪不得不在網(wǎng)站上發(fā)布公告，宣布取消圣誕前夕全部訂單。

同樣遭遇不僅讓我們聯(lián)想到本世紀(jì)初伴隨著中國互聯(lián)網(wǎng)的爆發(fā)而興起的“e國網(wǎng)”，線上零售業(yè)一開始仿佛都要面水土不服——配送困境。2001年，“e國一小時(shí)”的口號交響了北京的大街小巷。當(dāng)年3月27日，“e國一小時(shí)” 試開通，50名身著e國紅馬夾的配送人員出現(xiàn)北京的大街上，就連e國網(wǎng)CEO張永青都親自送貨，隨后，配送人員的數(shù)量很快達(dá)到了400人。許多在四環(huán)以外的好事者，用只買一只一拉罐飲料的辦法考驗(yàn)e國一小時(shí)，人們在半信半疑中注視著，這種“鼠標(biāo)+自行車”的模式還能撐多久。從開通到六月，“一小時(shí)”一共虧掉100多萬，平均每個(gè)月虧損30萬。正是來自e國網(wǎng)的血汗和努力，使得人們進(jìn)一步認(rèn)識到解決電子商務(wù)配送服務(wù)問題的緊要性。

在電子商務(wù)市場上的暫時(shí)失利并未消磨掉沃爾瑪公司覬覦在線市場的雄心。新世紀(jì)來臨之前，沃爾瑪承諾實(shí)行一個(gè)名為“煎牛肉”的計(jì)劃——建立一個(gè)從牙刷到電器等無所不包的銷售網(wǎng)站，來與它的實(shí)際倉儲(chǔ)能力相匹配。2000年1月，沃爾瑪推出新網(wǎng)站，包含50多萬種商品，但一直飽受批評。同年11月，這家傳統(tǒng)零售巨頭宣布與風(fēng)險(xiǎn)投資公司AccelPartners合作，將公司在線零售部門剝離出來，作為一個(gè)獨(dú)立的新興Internet創(chuàng)業(yè)公司加以運(yùn)營，這家稱為Wal-Mart.com的子公司，今后在業(yè)務(wù)發(fā)展上將不再受母公司轄制，而將致力于創(chuàng)立自己獨(dú)立的全新品牌形象。如今，沃爾瑪在美國的在線點(diǎn)擊率僅次于亞馬遜，排名第二。

2008年，沃爾瑪開始了線上業(yè)務(wù)的海外擴(kuò)展。沃爾瑪在拉美寬帶普及率最高的國家巴西推出了電子商務(wù)業(yè)務(wù)。在日本，西友百貨也通過該國最大的網(wǎng)上商城樂天市場銷售商品。20lO年3月17日，PayPal宣布將與中國銀聯(lián)合作，讓中國消費(fèi)者能夠從海外商戶購物并向其支付款項(xiàng)，他的客戶之一就是沃爾瑪，沃爾瑪如果進(jìn)軍中國電子商務(wù)商場，支付問題迎刃而解。

本土化考題

阿里巴巴董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官馬云，在中國電子商務(wù)商場擊退了eBay后，已經(jīng)把全球最大的零售企業(yè)沃爾瑪當(dāng)成了競爭對手。馬云在阿里巴巴2008年的網(wǎng)商論壇上曾放出豪言：“淘寶網(wǎng)交易量要在10年內(nèi)超過沃爾瑪全球?！?/p>

不管是挑釁還是暗示，沃爾瑪真的要來了。

不過，當(dāng)涉及電子商務(wù)，情況就完全不同了。

在長尾理論中我們看到：沃爾瑪必須將同一CD賣到10萬張才能平攤管理費(fèi)用獲取利潤，具有這樣銷量的CD連1％都不到。網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的特點(diǎn)在于，產(chǎn)品的邊際成本遞減。網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品可以從改進(jìn)初始投入與邊際投入兩個(gè)途徑獲利； 一是可以用無形資產(chǎn)替代有形投入，解決初始投入門檻高的難題，二是利用邊際成本遞減的優(yōu)勢，解決銷售受物理渠道限制的問題。中國社科院信息化研究中心秘書長姜奇平這樣分析道。

沃爾瑪高效率的物流配送中心一直以來就被業(yè)界認(rèn)為是沃爾瑪成功的關(guān)鍵因素之一。在美國，每一家沃爾瑪分店銷售的任何一款商品，都會(huì)通過沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通信系統(tǒng)，及時(shí)反饋到配送中心和沃爾瑪總部，直至沃爾瑪?shù)?000多家供應(yīng)商。從而使得配送中心、供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點(diǎn)都能形成在線作業(yè)，在短短的數(shù)小時(shí)內(nèi)可以完成整個(gè)配送的流程，大大提高了營業(yè)的高效率和準(zhǔn)確性，并能保證價(jià)格在市場上的優(yōu)勢。

從現(xiàn)在的配送大集中，到線上的配送大擴(kuò)散，沃爾瑪需要學(xué)習(xí)的還有很多。

進(jìn)軍中國，易趣失敗了，雅虎失敗了，難道真的是這些外來的和尚不懂得念中國的經(jīng)嗎?麥當(dāng)勞和肯德基在本土化的成功，難道是靠雞腿漢堡俘獲了中國消費(fèi)者的味蕾?無論是傳統(tǒng)行業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)，品牌價(jià)值不僅僅是產(chǎn)品，更重要的是服務(wù)。

有分析認(rèn)為，“阿里巴巴與沃爾瑪在線上網(wǎng)購未來的戰(zhàn)爭中，阿里巴巴并不會(huì)如想象中的脆弱。再言之，沃爾瑪可在線下商務(wù)中翻云覆雨，但是在中國互聯(lián)網(wǎng)原本就存在獨(dú)立的特性，與線下經(jīng)營模式存在很大差別，國際標(biāo)準(zhǔn)都一樣，對于外來投資者來說，即使在全球再大再強(qiáng)，都需要入鄉(xiāng)隨俗，有一定的適應(yīng)期，而谷歌在國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)中發(fā)展就是一個(gè)很好的驗(yàn)證。”

若正視阿里巴巴與沃爾瑪未來的競爭，這對千千萬萬網(wǎng)民來說，毋庸置疑是件好事。因?yàn)橛懈偁幣c威脅的存在，才能促使其為了爭奪市場，故而會(huì)提高服務(wù)質(zhì)量，拓寬渠道，不斷創(chuàng)新，真正做到從消費(fèi)者利益出發(fā)，整個(gè)行業(yè)也將持續(xù)朝著良性方向發(fā)展。而對于企業(yè)本身講，沒有競爭者的情況是很可怕，很容易導(dǎo)致停滯不前，這就是“鯰魚效應(yīng)”存在的意義。

就線上生存能力來說，亞馬遜是沃爾瑪?shù)暮冒駱?。在美國所有的網(wǎng)上零售商中，亞馬遜仍是最為國際化的一家。它在美國以外的6個(gè)國家設(shè)有網(wǎng)站(其中包括中國和日本)，這些網(wǎng)站創(chuàng)造的收入幾乎占其總收入的一半。電子商務(wù)取勝的秘訣在于來得早，做得大。在美國，亞馬遜和eBay已經(jīng)占據(jù)了大部分市場份額，但是，在中國B2C市場，沃爾瑪并不一定能大有作為。

如今，沃爾瑪在中國已經(jīng)開有282家實(shí)體店，而且2010年還將計(jì)劃在內(nèi)地再度開設(shè)60家店面。沃爾瑪品牌本身的競爭力已經(jīng)使得沃爾瑪成功了一半。

零售網(wǎng)絡(luò)

除了了解本土之外，沃爾瑪還要面對傳統(tǒng)企業(yè)適應(yīng)銷售渠道互聯(lián)網(wǎng)化的挑戰(zhàn)。

法國家樂福已低調(diào)啟動(dòng)在線商城“局部試點(diǎn)”。北京、上海兩地家樂福在線會(huì)員，通過在線下單，即可選擇“貨到付款刷卡消費(fèi)”的支付方式。網(wǎng)上商城價(jià)格幾乎與實(shí)體店價(jià)格同步，但此項(xiàng)業(yè)務(wù)目前只在京滬兩地開通。北京地區(qū)只接受500元以上購物訂單，不會(huì)附加額外的運(yùn)輸費(fèi)用；而上海地區(qū)只需超過100元就可免費(fèi)遞送，低于100元收取相應(yīng)運(yùn)輸費(fèi)用。家樂福官網(wǎng)指出，未來也將在其他城市陸續(xù)推出在線購物服務(wù)。

傳統(tǒng)企業(yè)開展電子商務(wù)主要面對竄貨和價(jià)格兩個(gè)主要問題：首先，網(wǎng)上零售渠道的無地域限制特征與傳統(tǒng)按地理劃分的渠道體系存在矛盾；其次，目前網(wǎng)民購物習(xí)慣仍要求網(wǎng)購價(jià)格明顯低于傳統(tǒng)渠道。易觀國際分析師陳壽送對本刊記者說。 這就要求改善渠道管理和售后管理，并重新制定產(chǎn)品策略和定價(jià)策略。對于超市賣場來說，其在線銷售定價(jià)就是一個(gè)難題，因?yàn)榕c家電、百貨相比，以糧油米面、油鹽醬醋等日常生活用品為主的超市利潤較低，體積較大。而中國居民更習(xí)慣就近購物，而對于作為家庭采購主力的家庭主婦或者老人來說，互聯(lián)網(wǎng)購物就顯得過于超前和不合時(shí)宜了。 支付和配送也是沃爾瑪上線后要面對的問題。PayPal與中國銀聯(lián)的合作已經(jīng)沃爾瑪?shù)木€上支付鋪平了道路。服務(wù)上的挑戰(zhàn)就更為復(fù)雜。如果客戶訂單不能得到及時(shí)處理、未能及時(shí)提供在線客戶支持、不能為客戶帶來滿意的購物體驗(yàn)等，都很可能累及沃爾瑪公司的品牌形象。

線下，除了顯而易見的門店銷售模式外，沃爾瑪在中國獲益的另一個(gè)最大來源是采購中心，低廉的成本和日益發(fā)達(dá)的物流系統(tǒng)使沃爾瑪從中國采購中得到了不少實(shí)惠。如何維護(hù)在中國原有的線下生態(tài)系統(tǒng)優(yōu)勢，成為沃爾瑪要考慮的問題。

沃爾瑪在內(nèi)地分店眾多，采購銷售配送渠道比較完善，如果進(jìn)軍電子商務(wù)，借鑒淘寶、京東以及自己在國外的經(jīng)驗(yàn)都可以少走很多彎路。畢竟，手握大量現(xiàn)金的沃爾瑪相比前者有更具競爭力的上下游輻射力。

分析認(rèn)為，沃爾瑪?shù)碾娮由虅?wù)戰(zhàn)略是要把電子商務(wù)與自己強(qiáng)大的物流信息系統(tǒng)形成對接，最大化地利用既有的優(yōu)勢，擴(kuò)大市場渠道的占有率，再次在電子商務(wù)市場中取得與沃爾瑪超市一樣的市場領(lǐng)先地位。這樣做的間接結(jié)果在不久就會(huì)顯現(xiàn)：伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展和商業(yè)競爭加劇，受益的都將是中國的消費(fèi)者。