大企業(yè)背上的質(zhì)量重負(fù)

質(zhì)量問(wèn)題或?qū)⒊蔀橹┐笃髽I(yè)千里之堤的小小蟻穴。

“我們能以最低的價(jià)格拿到元件產(chǎn)品、惠普的渠道已經(jīng)深入到中國(guó)的六級(jí)城市、我們和電信運(yùn)營(yíng)商展開(kāi)了最廣泛的合作……”一年前，當(dāng)惠普全球副總裁、中國(guó)惠普信息產(chǎn)品集團(tuán)總經(jīng)理張永利對(duì)《互聯(lián)網(wǎng)周刊》如是說(shuō)道時(shí)，他一定沒(méi)有想到今天的惠普會(huì)因?yàn)楣P記本質(zhì)量問(wèn)題被輿論推到風(fēng)口浪尖。

2010年3月15日，惠普在官方網(wǎng)站上推出了“客戶關(guān)懷增強(qiáng)計(jì)劃”，向由于其產(chǎn)品和服務(wù)帶來(lái)不便的客戶“鄭重道歉”，并承諾如果客戶的電腦在受影響的型號(hào)范圍之內(nèi)，且進(jìn)行過(guò)主板維修，惠普將為其提供自維修之日起，對(duì)主板再延保兩年的服務(wù)?！笆苡绊憽钡男吞?hào)主要集中在HP Paviliondv2000／dv6000和Compaq PreSario v3000／v6000系列，這些2006年推出的筆記本電腦產(chǎn)品在近三年的時(shí)間里，由于“閃屏”、“雪花屏”、“主板過(guò)熱”等質(zhì)量問(wèn)題不斷遭到消費(fèi)者多次投訴，而惠普難以令人滿意的解決方案，導(dǎo)致了它在中國(guó)面臨最大規(guī)模的維權(quán)聯(lián)盟的集體投訴行動(dòng)。

迫于網(wǎng)絡(luò)投訴和央視“3·15晚會(huì)”曝光的雙重壓力，3月16日下午4點(diǎn)，中國(guó)惠普有限公司緊急約見(jiàn)媒體，就這一事件首次公開(kāi)表態(tài)。張永利表示，這次事件的發(fā)生，惠普通過(guò)大量?jī)?nèi)部調(diào)查，確認(rèn)是惠普服務(wù)政策與執(zhí)行的差異導(dǎo)致的問(wèn)題。如果用戶遇到的問(wèn)題，惠普會(huì)承諾按照三包條款嚴(yán)格執(zhí)行。到了3月20日，惠普又增加了“關(guān)懷計(jì)劃”覆蓋機(jī)型，幾乎涵蓋了惠普大部分低端產(chǎn)品。

但法律界，人士就指出，惠普的問(wèn)題根源在于質(zhì)量問(wèn)題和設(shè)計(jì)缺陷，而非售后服務(wù)問(wèn)題，只延長(zhǎng)保質(zhì)期而對(duì)問(wèn)題產(chǎn)品不召回，是對(duì)消費(fèi)者的敷衍。撇開(kāi)售后服務(wù)不談，憑借先進(jìn)的技術(shù)和“傾聽(tīng)客戶聲音”的市場(chǎng)策略而成為全球最大IT廠商的惠普卻出現(xiàn)了如此“質(zhì)量”問(wèn)題，原因何在?在創(chuàng)造了無(wú)數(shù)個(gè)“最大”、“第一”之后，惠普以及諸如惠普一類的大企業(yè)為何難以繼續(xù)向消費(fèi)者交出令人滿意的答卷?對(duì)于即將通向或立志成為“大企業(yè)”的制造商來(lái)說(shuō)，深陷“質(zhì)量”沼澤的惠普乃至于先前的豐田無(wú)異于一個(gè)生動(dòng)的課堂案例，值得借此提高警惕，也需要反思。

質(zhì)量背后

惠普2010年的第一份財(cái)報(bào)顯示，信息產(chǎn)品及商用渠道集團(tuán)(PSG)的發(fā)貨量同比增長(zhǎng)26％，在全球PC市場(chǎng)繼續(xù)保持市場(chǎng)份額第一的地位。信息產(chǎn)品及商用渠道集團(tuán)的收入增長(zhǎng)20％，達(dá)到106億美元?！盎萜找呀?jīng)為超越市場(chǎng)做好了充分的準(zhǔn)備，”惠普公司董事會(huì)主席、CEO馬克·赫德說(shuō)?！拔覀儚?qiáng)大的產(chǎn)品線、更加精簡(jiǎn)的成本結(jié)構(gòu)和加速成長(zhǎng)的市場(chǎng)動(dòng)力，賦予了我們提升全年財(cái)務(wù)表現(xiàn)的強(qiáng)大信心?！?/p>

多樣化的產(chǎn)品、緊湊的成本和堅(jiān)定的執(zhí)行力是惠普一向引以為傲的資本，也是惠普能保持市場(chǎng)份額第一的支撐力。但面對(duì)不斷的擴(kuò)張，面對(duì)市場(chǎng)的壓力，惠普的執(zhí)行力似乎出了問(wèn)題。從赫德執(zhí)掌惠普到現(xiàn)在，“收購(gòu)”成為了打在惠普身上的標(biāo)簽：大到斥資139億美元收購(gòu)EDS，小到整合Snapfish這種照片服務(wù)提供商，現(xiàn)在，惠普的觸角還延伸到了電信設(shè)備領(lǐng)域——把3Com收于麾下，直接切入思科、華為等電信設(shè)備商腹地。

大手筆的收購(gòu)資本或許來(lái)自兩個(gè)重要渠道：一方面是赫德領(lǐng)導(dǎo)下公司開(kāi)發(fā)新興市場(chǎng)的開(kāi)源；另一方面來(lái)自不斷壓縮成本帶來(lái)的截流。PC作為一種復(fù)雜的電子產(chǎn)品，其主要零部件本來(lái)就由不同制造商提供，再由品牌所有者(或其代工廠商)根據(jù)不同的技術(shù)指令、設(shè)計(jì)規(guī)格和成本要求組合、安裝?！霸诓少?gòu)價(jià)格上，我們有其他廠商所不具備的成本優(yōu)勢(shì)。”張永利說(shuō)。

據(jù)了解，惠普主要的代工伙伴有5家，分別是緯創(chuàng)集團(tuán)、廣達(dá)電腦、仁寶電腦、英業(yè)達(dá)集團(tuán)和富士康電子。曾有媒體分析說(shuō)，惠普的代工策略不同其他廠家：一般情況下，惠普將同一市場(chǎng)區(qū)分2款產(chǎn)品線給2家供應(yīng)商，哪家廠商價(jià)格便宜，便讓其生產(chǎn)較大量訂單，至于現(xiàn)有幾種即便已到產(chǎn)品生命周期終點(diǎn)，只要廠商能夠繼續(xù)提供更具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格和改款，依然可以繼續(xù)出貨。在無(wú)限細(xì)分的產(chǎn)品線和市場(chǎng)第一出貨量的光環(huán)下，惠普拿什么來(lái)保障“惠普出品，件件精品”呢?

2008年英偉達(dá)(NVIDIA)的“顯卡門”與惠普“質(zhì)量門”有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。2008年7月，顯卡廠商N(yùn)VIDIA承認(rèn)，部分G84和G86系列筆記本顯卡的核心、封裝材料組合存在瑕疵，如果核心溫度變化起伏比較頻繁，就可能會(huì)引發(fā)故障。同時(shí)，NVIDIA聲明，將預(yù)留一次性支付費(fèi)用1.5億～2億美元，以應(yīng)付這一事故。不久，惠普官方網(wǎng)站公布，受影響的機(jī)型包括Pavilion dv2000／dv6000／dv9000以及Compaq Presario V3000／V6000系列——維權(quán)事件涉及的消費(fèi)者大都購(gòu)買了這些問(wèn)題機(jī)型。

當(dāng)時(shí)惠普提供的解決方案是免費(fèi)維修。但產(chǎn)品如果過(guò)了保修期呢?一旦過(guò)保，消費(fèi)者就面臨著高昂的代價(jià)——據(jù)調(diào)查，惠普2006年出品的筆記本電腦，更換主板的報(bào)價(jià)是3000到4000元，就連一個(gè)40G的硬盤報(bào)價(jià)都高達(dá)2000元。3月20日，惠普為平眾議再次公布了新的解決方案細(xì)則，針對(duì)的電腦型號(hào)有所增多，而且表示將退還維修費(fèi)，并承諾可退換機(jī)。但消費(fèi)者對(duì)此并不買賬，“如果延保后再出現(xiàn)問(wèn)題怎么辦?”消費(fèi)者要求的是——召回。

大企業(yè)病

豐田的召回事件對(duì)于惠普而言不無(wú)影響。豐田在歐美市場(chǎng)因油門踏板“突然加速”問(wèn)題所引發(fā)的大規(guī)模召回，不亞于對(duì)這個(gè)世界頭號(hào)汽車公司的當(dāng)頭棒喝。據(jù)相關(guān)媒體報(bào)道，豐田汽車實(shí)際召回?cái)?shù)量接近千萬(wàn)輛，比豐田2009年全球銷量還多37％，更嚴(yán)重的是，質(zhì)量問(wèn)題或?qū)⒆屫S田數(shù)代人苦心經(jīng)營(yíng)的“重質(zhì)量、重信譽(yù)”的品牌形象在消費(fèi)者心目中一點(diǎn)一點(diǎn)坍塌。

惠普與豐田確實(shí)有著驚人的相似之處：憑借過(guò)人的成本控制手段和執(zhí)行力，2006年財(cái)年惠普在年收入上超越了多年的霸主IBM，成為了全球最大的高科技公司，并于2007年超越戴爾穩(wěn)坐世界第一PC制造商寶座；作為日本企業(yè)標(biāo)桿的豐田汽車依靠成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略于2008年首次擊敗美國(guó)通用汽車公司，成為世界頭號(hào)汽車制造商。過(guò)快的擴(kuò)張速度對(duì)惠普或者豐田來(lái)說(shuō)，是否暗藏著某些消化不良?

隨著豐田、惠普勢(shì)態(tài)的發(fā)展，開(kāi)始有人把質(zhì)量問(wèn)題歸結(jié)為企業(yè)發(fā)展過(guò)程中難以逾越的“大企業(yè)病”——為追求更快的擴(kuò)張、更大的市場(chǎng)份額，更多的利潤(rùn)而導(dǎo)致的機(jī)構(gòu)臃腫、信息不暢、質(zhì)量下降、公關(guān)危機(jī)。但從另一個(gè)角度講，供應(yīng)鏈管理的缺失和服務(wù)外包割裂了諸如汽車、PC等復(fù)雜產(chǎn)品的“質(zhì)量”鏈條，唯利潤(rùn)導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)一步拓寬了“大企業(yè)病”的外延。

從企業(yè)發(fā)展層面來(lái)講，零部件和業(yè)務(wù)流程的外包在一定程度上降低了生產(chǎn)成本，但無(wú)形中也為公司管理增加了一層溝通障礙，使得公司內(nèi)部技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、質(zhì)量管理等方面難以與擴(kuò)張速度同步。如果某些問(wèn)題零部件通過(guò)外包廠商進(jìn)入生產(chǎn)流水線和全球分銷系統(tǒng)，問(wèn)題的發(fā)現(xiàn)、跟蹤、處理難度也就大大增加了。有時(shí)候，問(wèn)題環(huán)節(jié)帶來(lái)的附加成本往往得不償失。

豐田常務(wù)董事伊地知隆彥2月4日在東京對(duì)媒體表示，豐田公司決定在2009財(cái)年(截至2010年3月31日)決算中，列入處理從美國(guó)等市場(chǎng)召回的問(wèn)題車相關(guān)費(fèi)用約1700億至1800億日元(1美元約合91日元)。其中包括1000億日元的質(zhì)量保證金以及可能導(dǎo)致的銷售下降和其他相關(guān)費(fèi)用700億日元至800億日元。這一切費(fèi)用尚不包括豐田聲譽(yù)下降和新一輪促銷優(yōu)惠所帶來(lái)的間接損失。

對(duì)惠普而言，質(zhì)量問(wèn)題損失的將不僅僅是消費(fèi)者對(duì)其品牌的信心和信賴。要知道，人們更換電子產(chǎn)品的頻率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于汽車，在摩爾定律的作用下，電子產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度也更快，品牌一旦和“低質(zhì)”、“欺騙”等負(fù)面詞匯聯(lián)系在一起，在特定的時(shí)間內(nèi)，就會(huì)被市場(chǎng)邊緣化，在新一輪的競(jìng)爭(zhēng)中，也更容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所超越甚至取代。聯(lián)想似乎就是一個(gè)例證。收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)，并用一系列“低端”產(chǎn)品將ThinkPad的高端形象拉下神壇，對(duì)聯(lián)想而言不啻一項(xiàng)豪賭。收購(gòu)幫助聯(lián)想注入了“國(guó)際化”的基因，在一定程度上擴(kuò)大了聯(lián)想在國(guó)際市場(chǎng)的品牌知名度和市場(chǎng)占有率；另一方面，花費(fèi)數(shù)十億美元收購(gòu)和擴(kuò)展海外市場(chǎng)之后，要讓在IBM那里“賠錢”的ThinkPad變成聯(lián)想手中的真金白銀，似乎只有一條路可走：開(kāi)發(fā)新系列，適當(dāng)犧牲部分“質(zhì)量”，比如鋁鎂合金外殼、硬盤仿真技術(shù)等，以更為親和的價(jià)格獲得市場(chǎng)。但這條路卻讓聯(lián)想陷入了雙面夾擊的窘境：高端商務(wù)市場(chǎng)留白讓惠普趁虛而入，低端消費(fèi)市場(chǎng)乏力給了宏碁等臺(tái)灣電子品牌侵占的空子。

價(jià)值鴻溝

豐田與惠普的質(zhì)量危機(jī)并非偶然。傳統(tǒng)制造業(yè)對(duì)成本近似苛刻的控制以及對(duì)市場(chǎng)占有率的盲目追求早就為“質(zhì)量危機(jī)”埋下了因果。其實(shí)，早在2008年，F(xiàn)orrester Research公司的分析師FrankGillett就有所預(yù)見(jiàn)：他(赫德)在任的前三年，一直是通過(guò)成本削減，業(yè)務(wù)調(diào)整和提高效率來(lái)保持公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的?；萜宅F(xiàn)在必須向新的盈利增長(zhǎng)模式轉(zhuǎn)換，未來(lái)的利潤(rùn)增長(zhǎng)應(yīng)該來(lái)自銷售增長(zhǎng)和非成本削減的新模式。這個(gè)判斷同樣適用于豐田以及其他制造業(yè)。

對(duì)于成本和質(zhì)量之間矛盾的困擾，讓過(guò)多評(píng)論都集中在豐田或者惠普的制造模式上，豐田精益模式和惠普之道成為了輿論爭(zhēng)議的對(duì)象。美國(guó)管理學(xué)者杰弗里·萊克在《豐田模式精實(shí)標(biāo)竿企業(yè)的14大管理原則》一書中的表示，豐田模式有四個(gè)最為核心的原則，把短期卓越的作業(yè)績(jī)效作為長(zhǎng)期的策略武器；與供應(yīng)鏈形成緊密的策略伙伴關(guān)系位于其列。這種模式過(guò)于追求短期效益并且供應(yīng)鏈上任何一個(gè)環(huán)節(jié)的疏漏都可能摧毀整條供應(yīng)鏈。對(duì)于惠普的詬病則集中在其對(duì)強(qiáng)調(diào)“傾聽(tīng)顧客意見(jiàn)”的“惠普之道”的偏離上。在處理質(zhì)量問(wèn)題上，惠普似乎并沒(méi)有傾聽(tīng)顧客的意見(jiàn)。

“面對(duì)質(zhì)量問(wèn)題，像惠普這樣的IT公司必然有內(nèi)部的處理規(guī)則，畢竟它不同于豐田早期對(duì)于安全隱患的刻意隱瞞。”中國(guó)社科院信息化研究中心秘書長(zhǎng)姜奇平對(duì)《互聯(lián)網(wǎng)周刊》說(shuō)。的確，索尼、東芝、戴爾等廠商也遇到過(guò)質(zhì)量問(wèn)題，通用汽車還曾因?yàn)橛拖潆x保險(xiǎn)杠太近而惹上官司。就算采用“召回”這一決絕的方式，也不能從根本上解決質(zhì)量問(wèn)題，因?yàn)樵瓌t上“召回”不過(guò)是對(duì)問(wèn)題產(chǎn)品的回收、改善和返還而已?！暗珜?duì)質(zhì)量的松懈從側(cè)面反映制造業(yè)存在的問(wèn)題——僅僅關(guān)注如何降低成本而忽略了提高產(chǎn)品附加價(jià)值?！?/p>

新壓力開(kāi)始降臨，增值成為制造業(yè)面臨的新挑戰(zhàn)。對(duì)于消費(fèi)電子廠商而言，價(jià)格與價(jià)值的分離將是惠普們聰明的選擇。日本制造業(yè)在韓國(guó)企業(yè)面前的節(jié)節(jié)敗退剛好證明了這一點(diǎn)。2006年，三星電子就在銷量方面首超索尼，登上北美市場(chǎng)銷量排行第一寶座，但平均售價(jià)第一名一直被索尼占據(jù)。三星并沒(méi)有選擇價(jià)格戰(zhàn)，而是在經(jīng)濟(jì)相對(duì)蕭條的2009年憑借發(fā)光半導(dǎo)體技術(shù)推出高品質(zhì)液晶電視，以1051美元的數(shù)字電視平均售價(jià)首次超過(guò)索尼數(shù)字電視的1006美元(平均售價(jià))。而在諾基亞和摩托羅拉等手機(jī)巨頭市場(chǎng)份額紛紛下滑之際，三星、蘋果等憑借獨(dú)特的設(shè)計(jì)和更為個(gè)性化的消費(fèi)體驗(yàn)占據(jù)了更大的市場(chǎng)份額。

質(zhì)量已經(jīng)不再僅限于產(chǎn)品品質(zhì)本身，其更多涉及的是體驗(yàn)與服務(wù)。對(duì)于惠普們而言，“質(zhì)量門”的更深遠(yuǎn)的意義在于如何依靠持續(xù)的服務(wù)與可更新的體驗(yàn)幫助產(chǎn)品保值抑或增值，壓在大企業(yè)背上的質(zhì)量重負(fù)就在于：對(duì)“質(zhì)量”內(nèi)涵的重新思考。

“其實(shí)，消費(fèi)者對(duì)當(dāng)下電子產(chǎn)品的價(jià)格已經(jīng)滿意了，不滿的是產(chǎn)品本身與其心理價(jià)值的偏離?！苯嫫秸f(shuō)。如何填平產(chǎn)品價(jià)格和消費(fèi)者心理價(jià)值之間的鴻溝，對(duì)于企業(yè)的決策者而言將是新一輪的考驗(yàn)。