大冒險(xiǎn)家李書福和他的“吉利大業(yè)”

收購沃爾沃，李書福的吉利大業(yè)有了新的機(jī)會(huì)，雖然這也意味著更大的風(fēng)險(xiǎn)。但對(duì)于吉利和李書福而言，成功吞下沃爾沃，至少意味著他們有一半的可能將吉利帶入一個(gè)新的競爭平臺(tái)。誰說我們看不到未來吉利汽車帝國的大業(yè)？

“如果說西方在金融危機(jī)中對(duì)自己喪失了信心，那么很顯然，那種老派的敢想敢干的精神已部分轉(zhuǎn)移至中國。李書福正是這種迅速成長的超級(jí)自信的代表，他所領(lǐng)導(dǎo)的汽車制造集團(tuán)吉利(Geely)已自豪地成為沃爾沃(Volvo)的新主人?！边@是英國《金融時(shí)報(bào)》對(duì)李書福成功收購沃爾沃所作出的評(píng)價(jià)。顯然，歐洲人已經(jīng)對(duì)這個(gè)來自浙江鄉(xiāng)村、平時(shí)總是身著廉價(jià)藍(lán)色西裝、灰色襪子、略帶破損皮鞋的李書福表現(xiàn)出十足的尊重。而吉利以蛇吞象的方式收購沃爾沃的壯舉，已經(jīng)不僅僅是中國民眾津津樂道的談資。雖然沒人能夠準(zhǔn)確預(yù)測吞下沃爾沃的吉利數(shù)年之后的命運(yùn)如何，但李書福把這一切看得非常坦蕩：大不了回家種地。在這個(gè)喜歡問“為什么不”的企業(yè)家眼中，“吉利大業(yè)”剛剛開始。

狂人李書福和吉利汽車的開端

李書福創(chuàng)辦吉利汽車的歷史，更像一部美國早年實(shí)業(yè)資本精英創(chuàng)業(yè)史的翻版：李書福于1963年出生于浙江省臺(tái)州市附近的一個(gè)村莊。出身小商人家庭的李書福，用100元人民幣的畢業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)，購買了一臺(tái)舊相機(jī)和一輛自行車，在景點(diǎn)給游客拍照，讓自己的創(chuàng)業(yè)資金在6個(gè)月內(nèi)翻了10倍。他用這筆錢開了一間照相館，并發(fā)現(xiàn)了一個(gè)非常賺錢的副業(yè)，即出售從沖洗相片的藥水中提取的銀。后來，他開始轉(zhuǎn)做電冰箱及冰箱零部件生意，失敗后，轉(zhuǎn)而生產(chǎn)摩托車，最后是汽車。

李書福的造車夢據(jù)說是這樣開始的：1989年，李書福到深圳，花6萬元買了一輛深圳產(chǎn)轎車，拆開，發(fā)現(xiàn)并沒有多少高科技的東西。 1995年，李書福又特意買了一臺(tái)奔馳，在他的摩托車廠選了一個(gè)小車間，用窗簾把所有的窗戶遮起來，學(xué)著豐田喜一郎的做法，在昏暗的電燈下一聲不響地玩弄起汽車來。他先把整部車的零部件全部拆下來，然后又把它裝上去，反反復(fù)復(fù)地練習(xí)。也就是在這一年，李書福開始了他進(jìn)入汽車行業(yè)的冒險(xiǎn)里程。

不過，與美國早期實(shí)業(yè)資本的發(fā)跡史不同，給汽車狂人李書福構(gòu)成最大障礙的不是來自合資汽車巨頭，甚至也不是一汽、二汽、上汽這些老國企，因?yàn)檫@些巨頭們還看不到吉利對(duì)自己的威脅，真正要命的是來自國家發(fā)改委的那張目錄：如果沒有轎車準(zhǔn)生證，即便吉利造出奔馳來，也無法在國內(nèi)市場銷售。事實(shí)上，在1998年，吉利的首家工廠已經(jīng)建成，這時(shí)李書福才猛然發(fā)現(xiàn)準(zhǔn)生證的重要性。無奈之下，李書福走了曲線救國路線——投入1400萬元，收購了一家位于四川的瀕臨倒閉的微型車廠。終于，在1998年8月，吉利推出了第一款車——豪情。

吉利的準(zhǔn)生證噩夢并未因一筆收購而結(jié)束——當(dāng)他們?cè)?001年準(zhǔn)備推出豪情與美日換代車型時(shí)，卻在發(fā)改委新車目錄中找不到這兩款車的身影。沒有這張轎車生產(chǎn)許可證，吉利可能就此“關(guān)門大吉”。吉利在瀕臨絕望時(shí)發(fā)現(xiàn)了即將倒閉卻“根正苗紅”的江南奧拓。最終，吉利再次通過收購行為解決了準(zhǔn)生證難題。繞過政策障礙之后，這家民企造車的傳奇故事正式拉開帷幕。

此后吉利的發(fā)展雖然始終沒能和那些大國企走到一個(gè)層級(jí)上，但其成長歷程卻融合了更多商業(yè)智慧，無論是在品牌上的突破、融資上的嘗試還是并購業(yè)務(wù)的運(yùn)作，吉利積累的經(jīng)驗(yàn)似乎早已超出任何一家國內(nèi)車企。終于，他們?cè)?010年賺到最大的頭條：收購Volvo的消息一出，評(píng)論界不再將吉利視為異類。

發(fā)展簡史：三個(gè)方面攪亂車市格局

縱觀吉利自1998年首款產(chǎn)品上市至今的發(fā)展歷史，他們至少在三個(gè)方面攪亂了中國汽車市場格局：吉利曾三次挑起國內(nèi)車市的價(jià)格戰(zhàn)，使今天的汽車至少便宜了10%；吉利開創(chuàng)了民營企業(yè)造車的先河，使得這個(gè)當(dāng)年被視為戰(zhàn)備物資領(lǐng)域的市場正式面向民資開放；吉利定義了一種新的游戲規(guī)則，盡管時(shí)至今日這個(gè)規(guī)則仍然不被老牌車企視為主流。

首先，在價(jià)格層面。由于吉利是一個(gè)新創(chuàng)品牌，既無造車經(jīng)驗(yàn)，又無技術(shù)背景，因此只能低價(jià)切入市場。在推出華普品牌之前，吉利產(chǎn)品全線售價(jià)都在8萬元以內(nèi)。這樣的價(jià)格只能確保大約6%的利潤，遠(yuǎn)低于2002年以前同行業(yè)超過20%的水平?？紤]到自身的品牌溢價(jià)能力，吉利這也是無奈之舉。但這樣做有三個(gè)不利結(jié)果：一是一開始就走低價(jià)路線，會(huì)使用戶形成一種低端產(chǎn)品的思維定勢，未來很難向上提升品牌；二是必須不斷動(dòng)用價(jià)格武器才能引發(fā)用戶關(guān)注；三是，為了維持低價(jià)必須不斷控制成本，而控制成本又很可能犧牲產(chǎn)品質(zhì)量。

當(dāng)然，既然選擇了低價(jià)路線，吉利便只有一條道走到黑。在10余年中，他們多次主動(dòng)挑起價(jià)格戰(zhàn)，先后迫使奧拓、夏利甚至后來的賽歐等品牌降價(jià)，而這些產(chǎn)品的降價(jià)又進(jìn)一步帶動(dòng)更高級(jí)別產(chǎn)品價(jià)格聯(lián)動(dòng)，最終撬動(dòng)整個(gè)汽車市場的價(jià)格水平。在這一點(diǎn)上，每個(gè)中國車主都應(yīng)該感謝吉利。

其次，在民企造車層面。從吉利蓋起工廠，設(shè)計(jì)好產(chǎn)品，卻找不到目錄那一刻起，李書福便不斷炒作發(fā)改委應(yīng)該放寬對(duì)民企限制的話題。畢竟外資都拿到資格了，民企憑什么享受不到“國民待遇”？盡管最終李書福被迫走了曲線救國道路，但吉利至少撕開了一條民企可以造車的口子。之后，比亞迪、力帆等才尾隨而至。這些民企的產(chǎn)品雖然還暫時(shí)難以達(dá)到中端市場的要求，但他們?cè)诟偁幰庾R(shí)上迫使整個(gè)行業(yè)徹底從當(dāng)年的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代走了出來。

再次，在游戲規(guī)則層面，吉利也是一個(gè)勇敢的攪局者。汽車行業(yè)的游戲規(guī)則，無非是指產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)能布局與銷售管理幾個(gè)方面的運(yùn)作模式。吉利進(jìn)入汽車行業(yè)初期，一沒錢，二沒人，三沒技術(shù)，如果按照常理出牌，只有死路一條。吉利必須在各個(gè)主要環(huán)節(jié)上創(chuàng)建自己的游戲規(guī)則。沒有資金，想辦法開源節(jié)流，沒有人才，想辦法吸引人才或是培養(yǎng)人才，沒有技術(shù)，想辦法搞到技術(shù)最終，吉利成功摸索到一條完全獨(dú)創(chuàng)的模式。

在資金問題上，李書福創(chuàng)造性地推出了一個(gè)“老板工程”，其宗旨是股權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分離，鼓勵(lì)浙江當(dāng)?shù)孛衿笸顿Y吉利生產(chǎn)、配套體系。由于吉利本身號(hào)召力不夠，國內(nèi)的契約環(huán)境又不足以令老板們放心大膽地把錢直接交給李書福。因此這種股權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分離的做法很符合當(dāng)時(shí)老板們的胃口，很快為吉利解決了上市前的資金缺口問題。雖然這一工程帶來一系列管理問題，但后期通過諸多變革，負(fù)面因素已經(jīng)基本消除。

在人才問題上，吉利花小錢辦大事，大范圍聘請(qǐng)高校汽車專業(yè)畢業(yè)生以及汽車企業(yè)退休人員。同時(shí)，自辦吉利大學(xué)，為企業(yè)輸送熟練技術(shù)工人以及產(chǎn)品開發(fā)人才。這樣做不僅實(shí)用，而且成本更低，也完全符合吉利發(fā)展初期的要求。吉利的這條人才鏈條隨著吉利大學(xué)的逐步正規(guī)而變得異常牢固。

在技術(shù)研發(fā)方面，吉利可以稱得上國內(nèi)搞“逆向工程”的鼻祖。所謂逆向工程，就是把別人現(xiàn)有的產(chǎn)品拿來，拆解模仿之后，變成自己的產(chǎn)品。最徹底的逆向工程是把對(duì)方的整車、零部件造型全部測量后，用計(jì)算機(jī)計(jì)算出這些產(chǎn)品的數(shù)學(xué)模型，同時(shí)檢驗(yàn)?zāi)M產(chǎn)品的材質(zhì)，根據(jù)這些關(guān)鍵信息交付生產(chǎn)。在大量自主逆向工程之后，吉利積累了比國企更多的研發(fā)經(jīng)驗(yàn)，這些經(jīng)驗(yàn)幫助吉利逐步擺脫模仿。

吉利在游戲規(guī)則上的創(chuàng)新，對(duì)于國內(nèi)汽車行業(yè)而言，同樣是意義非凡的。事實(shí)上，吉利揭去的是罩在汽車工業(yè)身上那身嚇人的老虎皮，扒掉這層皮之后，用李書福的話講就是：汽車行業(yè)無非就是一個(gè)機(jī)電一體化行業(yè)而已，沒什么神秘的。

吉利發(fā)展的三大驅(qū)動(dòng)力

如果總結(jié)吉利從無到有，走到今天的成功經(jīng)驗(yàn)，不外乎在對(duì)品牌的提升、對(duì)市場的占領(lǐng)以及融資、補(bǔ)血等三大驅(qū)動(dòng)力方面的持續(xù)努力，如圖1所示。

第一，對(duì)品牌提升的驅(qū)動(dòng)力。由于從低端切入，廉價(jià)的形象難以賺到足夠的利潤，因此，吉利必須不斷致力于品牌溢價(jià)能力的提升。10年來，吉利不斷在這方面進(jìn)行努力。

開始，他們學(xué)習(xí)當(dāng)年豐田推廣雷克薩斯的方法，搞分品牌管理。2002年，吉利收購了上海杰士達(dá)，并借此推出華普品牌，試圖利用“上海制造”這個(gè)標(biāo)簽提升自己的定位。但這一招收效不大，主要是當(dāng)時(shí)吉利還未走出依靠價(jià)格競爭的怪圈，再加上華普的產(chǎn)品仍然不怎么美觀，因此在推出吉利金剛后，吉利在華普上的投入逐漸萎縮。

此后，吉利開始關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量的提升，畢竟從長遠(yuǎn)看來，產(chǎn)品品質(zhì)總是先于品牌提升而提升的，而提升產(chǎn)品質(zhì)量，首先需要提高的是產(chǎn)品設(shè)計(jì)品質(zhì)。光靠逆向工程是很難做到這一點(diǎn)的，必須從源頭上解決產(chǎn)品設(shè)計(jì)這一問題。為此，一向“摳門”的吉利痛下決心，拿出2200萬美元與意大利某汽車項(xiàng)目集團(tuán)簽約，由國外設(shè)計(jì)公司為吉利開發(fā)一款新車。此舉的收效隨著金剛、帝豪等車型的上市開始顯現(xiàn)：從2005年以后，吉利產(chǎn)品開始體現(xiàn)出一定的品質(zhì)感了。

在產(chǎn)品質(zhì)量提升后，分品牌管理的議題再次被提上桌面。由于華普的教訓(xùn)，吉利對(duì)分品牌操作也顯得更加成熟，帝豪品牌便是這次變革的產(chǎn)物。此舉將吉利的價(jià)格帶成功推至10萬元以上區(qū)間。

對(duì)品牌提升貢獻(xiàn)更為直接的辦法是——到歐洲收購一個(gè)老品牌。吉利也一直在尋找機(jī)會(huì)。早在2006年12月，吉利就曾有過一次海外收購的處子秀。吉利控股(0175.HK)以注入資產(chǎn)方式取得英國錳銅控股23%的控制權(quán)。英國錳銅成立于1899年，主業(yè)為出租汽車的生產(chǎn)和銷售。不過在英國錳銅技術(shù)基礎(chǔ)上成立的上海英倫帝華項(xiàng)目，并沒有在中國敲開政府采購的龐大市場。數(shù)據(jù)顯示 ，在中國落地一年的TX4項(xiàng)目，僅賣出了14輛車。此后，吉利又以閃電方式收購了澳洲變速箱制造企業(yè)DSI。這兩次收購可以算是收購沃爾沃之前的練兵。

終于，吉利等到了2010年3月28日。這一天，他們成功收購了沃爾沃的全部股權(quán)，這筆交易的金額為18億美金。此外，吉利還為沃爾沃準(zhǔn)備了10億美金的流動(dòng)資金。這是吉利在品牌提升層面最大手筆的動(dòng)作，這筆交易所帶來的品牌力提升將在未來數(shù)年內(nèi)逐漸顯現(xiàn)。

第二，對(duì)市場占領(lǐng)的驅(qū)動(dòng)力。根據(jù)吉利汽車的年報(bào)顯示，2009年該公司共銷售汽車326710輛，同比增長60%，在國內(nèi)乘用車市場中排名前十，市場份額大約是國內(nèi)乘用車市場的4%。這一成績對(duì)于10年前還“一無所有”的吉利而言真是一個(gè)奇跡。占領(lǐng)市場最大的目的是為了吉利“滾雪球”式的發(fā)展造血，只有市場份額提升了，才能快速收回投資，不斷擴(kuò)大規(guī)模，進(jìn)而降低成本。從這一點(diǎn)上看，吉利對(duì)市場份額的渴望程度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出那些財(cái)大氣粗的合資品牌。

而獲取市場份額最關(guān)鍵的是要做好兩件事：不斷推出新產(chǎn)品，并完善現(xiàn)有產(chǎn)品，完善對(duì)銷售系統(tǒng)的管理。在產(chǎn)品研發(fā)方面，正如前面所說，一開始吉利的確是在做模仿秀，但逆向工程的同時(shí)，吉利逐步掌握了產(chǎn)品開發(fā)的精髓，使得這支開發(fā)團(tuán)隊(duì)擁有更多的實(shí)戰(zhàn)機(jī)會(huì)，在國內(nèi)品牌中，吉利的產(chǎn)品推出速度僅次于奇瑞。正是這種反復(fù)的實(shí)踐造就了這只團(tuán)隊(duì)的“早熟”。

在銷售管理上，與強(qiáng)勢合資品牌不同，吉利為了獲取市場份額，將最大利潤留給了經(jīng)銷商。例如2002年，賣一部吉利車經(jīng)銷商可以拿到1500元的返點(diǎn)，而吉利自己拿走的利潤則只有幾百元。不僅如此，吉利對(duì)經(jīng)銷商資金投入、店面建設(shè)等方面的要求也遠(yuǎn)低于標(biāo)準(zhǔn)4S店的要求，這使得吉利的銷售渠道得以快速擴(kuò)張，為市場份額的提升創(chuàng)造了更為有利的條件。

第三，融資和補(bǔ)血層面的驅(qū)動(dòng)力。吉利對(duì)沃爾沃的收購資金是18億美金，而收購對(duì)象的年?duì)I業(yè)額相當(dāng)于吉利的4倍，單靠自有資金的積累，吉利根本不可能再拿出這樣一筆巨資。完善的融資渠道，對(duì)于迫切需要擴(kuò)大規(guī)模的吉利是必不可少的一環(huán)。

事實(shí)上，自1997年開始生產(chǎn)汽車以來，資金短缺就成為吉利發(fā)展的一個(gè)瓶頸。吉利在4個(gè)汽車基地上初期建設(shè)就投入了21億元。如此多的資金消耗，吉利必須完善融資渠道。

在實(shí)施“老板工程”暫時(shí)緩解燃眉之急后，吉利開始了借殼上市。2004年1月5日，吉利入主香港上市公司國潤控股。同年3月，該公司更名為吉利汽車。2005年5月，吉利汽車借殼成功上市。在上市融資的同時(shí)，吉利與光大銀行、上海銀行以及地方政府的合作也陸續(xù)展開。借助銀行的貸款以及地方政府的稅收減免政策，吉利成功爭取到不少用于“補(bǔ)血”的資金。

2009年，巴菲特入主比亞迪之后不久，便傳出吉利與高盛合作的消息，雖然具體合作內(nèi)容尚未對(duì)外界披露，但業(yè)內(nèi)普遍猜測與收購沃爾沃的融資有關(guān)。

吞下沃爾沃之后的吉利時(shí)代

2009年，李書福參觀了沃爾沃在瑞典的工廠；2010年1月份，沃爾沃的一個(gè)工會(huì)代表團(tuán)參觀了吉利公司。李書福宣稱，到2015年，將使沃爾沃銷量接近翻倍，達(dá)到60萬輛，同時(shí)向焦慮不安的代表團(tuán)成員承諾，將會(huì)維持該品牌在歐洲的制造基地。這是李書福在正式場合對(duì)沃爾沃前景的回應(yīng)。

李書福只管大膽夢想，而把對(duì)執(zhí)行的擔(dān)憂留到以后——但他的夢想往往能成為現(xiàn)實(shí)。他計(jì)劃2015年產(chǎn)量達(dá)到200萬輛，收購沃爾沃為李書福的吉利大業(yè)提供了新的機(jī)會(huì)，雖然這也意味著更大的風(fēng)險(xiǎn)。但對(duì)于吉利和李書福而言，成功吞下沃爾沃，至少意味著他們有一半的可能將吉利帶入一個(gè)新的競爭平臺(tái)。

但如果失敗呢？李書福宣稱，大不了回家種地。畢竟對(duì)于中國汽車工業(yè)而言，吉利這次冒險(xiǎn)是一次非常有價(jià)值的嘗試，誰讓李書福天生就是一個(gè)具有經(jīng)營智慧的大冒險(xiǎn)家呢？誰說我們看不到未來吉利汽車帝國的大業(yè)？

（編輯：可瀟wqz3217@163.com）

吉利在10余年中，多次主動(dòng)挑起價(jià)格戰(zhàn)，先后迫使奧拓、夏利甚至后來的賽歐等品牌降價(jià)，而這些產(chǎn)品的降價(jià)又進(jìn)一步帶動(dòng)更高級(jí)別產(chǎn)品價(jià)格聯(lián)動(dòng)，最終撬動(dòng)整個(gè)汽車市場的價(jià)格水平。在這一點(diǎn)上，每個(gè)中國車主都應(yīng)該感謝吉利。