EBAY:中國涅

EBAY中國走麥城已經(jīng)成為經(jīng)典的MBA案例，可轉(zhuǎn)型后的表現(xiàn)卻讓人驚喜。所以，模式，還是模式！

作為全球領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)交易平臺網(wǎng)站，EBAY在中國的發(fā)展可謂一波三折。從2002年3月，EBAY以3000萬美元的價格購入易趣33%的股份，到2003年6月，EBAY以1.5億美元收購易趣剩余的67%的股份，雄心勃勃地意圖快速占領(lǐng)中國的網(wǎng)上拍賣市場；再到2006年12月，EBAY與TOM在線建立合資公司TOM易趣，從獨資退居到僅持股合資公司49%的股份，無言低調(diào)地在中國市場上退居幕后；直到2009年，EBAY中國在母公司陷入增長困境時，為EBAY帶來9億多美元，成長為EBAY全球第五大利潤中心，EBAY在中國上演了一場跨國公司從開始進入中國市場水土不服，到后期的立足本土化市場，結(jié)合國際網(wǎng)上交易平臺的自身優(yōu)勢，為客戶創(chuàng)造價值，成功實現(xiàn)突破的故事。

EBAY中國市場的盲目進攻

回顧EBAY在中國市場的失敗，與其說是淘寶的原因，不如說是EBAY自身造成的 。

2002年，當EBAY入股易趣時，易趣是中國網(wǎng)上拍賣市場的絕對領(lǐng)先者，以占有超過80%的市場份額笑傲當時的C2C網(wǎng)上拍賣市場。而中國互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)經(jīng)歷了1997年~1999年的萌芽起步期，2000年~2002年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅大背景下的冰凍與調(diào)整期的考驗后，EBAY對中國市場的切入，正處于電子商務(wù)復(fù)蘇與回暖的前夜，進入中國市場的時機選擇可以說是恰當好處。恰當?shù)倪M入時機，加上絕對的市場領(lǐng)先優(yōu)勢，EBAY在中國市場沒有理由不成功。也難怪EBAY首席執(zhí)行官梅格·惠特曼認為，EBAY在中國市場的成功，對競爭對手的打擊，是一場可以在18個月內(nèi)解決的問題?；蛟S，正是這種對形勢的過于樂觀，站在云端看世界的傲慢與偏見，使EBAY忘記了亞洲市場尤其是中國市場特有的市場環(huán)境，照搬照抄美國和歐洲的模式，親手埋葬了易趣已經(jīng)在中國市場建立起來的優(yōu)勢。

如果說沒有采取免費策略是EBAY中國戰(zhàn)略選擇上的失誤，那么，EBAY在2002、2003年作為網(wǎng)上拍賣市場的絕對領(lǐng)先者逐漸失去市場的支持，那么，更多源于EBAY中國本土化的缺失。

為了嚴格奉行收費策略，尤其是為了收取商品成交后的商品交易服務(wù)費，早前的EBAY中國不允許買家和賣家溝通。而中國的市場環(huán)境，個人信用體系比較缺失，商業(yè)環(huán)境缺乏誠信。在這種市場環(huán)境下，即使是實體的購物，都存在被騙和糾紛的可能，更何況網(wǎng)上購物。而且，中國人購物喜歡買賣雙方溝通，相互交換產(chǎn)品、價格、售后等信息。而EBAY中國為了防止買賣雙方私下交易帶來的商品交易服務(wù)費的流失，作出限制買賣雙方溝通的網(wǎng)購流程，必然增大網(wǎng)上購買的風(fēng)險，也讓買賣雙方對于網(wǎng)上交易的嘗試更加謹慎。而且，在缺乏第三方擔(dān)保的支付平臺環(huán)境下，EBAY中國的網(wǎng)上交易要求買家在網(wǎng)上拍下后先打款給賣家。這種狀況，對于買家而言，一旦出現(xiàn)賣家收款后不發(fā)貨、或者貨不對板，基本上沒有任何保障。在市場經(jīng)濟條件下，通常都屬于買方市場，買方本應(yīng)具有更大的主動權(quán)，但在EBAY中國的網(wǎng)上交易平臺上，買家實際上是最大的風(fēng)險承擔(dān)者。而人作為風(fēng)險規(guī)避者，如果沒有更高的收益補償，肯定是放棄風(fēng)險更大的選擇。網(wǎng)上買家人氣不足，流量不大，對于網(wǎng)上銷售的賣家而言，同樣也不滿意。EBAY中國將美國成熟的市場環(huán)境下的商業(yè)模式，照搬照抄到中國市場，當然面臨著水土不服，這也決定了EBAY無法站在中國消費者的角度，設(shè)計出更能保護消費者權(quán)益的網(wǎng)上購物交易流程。而不能為客戶帶來價值的服務(wù)，無論是對買家還是賣家，都是不滿意的。一旦出現(xiàn)比EBAY做得更好的競爭對手，客戶自然是放棄EBAY轉(zhuǎn)投競爭對手。

EBAY被淘寶狙擊，鎩羽而歸

2005年，當淘寶以勢如破竹之勢開始超越EBAY時，2002年在日本市場敗于雅虎，退出日本C2C市場的EBAY，終于開始采取積極的競爭策略應(yīng)對市場競爭，以維持其在亞洲市場的地位。2005年6月，EBAY易趣宣布全面降價，緊隨其后又于2005年12月20日宣布，推出“免費開店”等價格調(diào)整計劃，同意免收用戶每月前3條商品的登錄費。為了支持EBAY的網(wǎng)上支付工具，EBAY對通過“安付通”及“貝寶”等網(wǎng)絡(luò)支付工具付款的用戶，還采取了免收成交后的交易手續(xù)費的策略。EBAY中國的調(diào)價計劃得到了美國總部的全力支持，在此之前，在EBAY的其他市場上還從未發(fā)生過這樣的降價行為。為了解決買家賣家的直接溝通問題，EBAY中國2005年也開始引入即時溝通工具SKYPE。但是，EBAY中國的一系列市場舉措，顯然已經(jīng)太晚了。

當EBAY采取積極的競爭策略時，此時的C2C市場，在經(jīng)歷淘寶免費開店的市場培育后，已經(jīng)進入到一個新的發(fā)展階段。隨著網(wǎng)商數(shù)量的日益增多，網(wǎng)商對網(wǎng)絡(luò)零售服務(wù)平臺的需求已經(jīng)不再停留在免費階段，而是希望網(wǎng)絡(luò)零售服務(wù)平臺在流量、營銷配套以及信用體系等方面，提供更好的服務(wù)，構(gòu)建更好的網(wǎng)上交易環(huán)境，幫助網(wǎng)商提升銷售業(yè)績。而網(wǎng)絡(luò)買家在網(wǎng)上交易方面，則對保障自身的權(quán)益，杜絕網(wǎng)絡(luò)假貨橫行的狀況提出了更高的權(quán)益保障要求。而EBAY根本沒有注意到用戶對網(wǎng)上交易平臺需求的變化，仍力圖希望采取免費這一初級策略吸引網(wǎng)商，結(jié)果可想而之。

而已經(jīng)在C2C領(lǐng)域占據(jù)領(lǐng)先地位的淘寶，則依據(jù)市場和消費者需求的變化，致力于為消費者創(chuàng)造價值，先后推出了包括“先行賠付”、“假一賠三”、“7天無理由退換貨”和“充值卡閃電發(fā)貨”等四項規(guī)則為主要內(nèi)容的“消費者保障服務(wù)”，對網(wǎng)絡(luò)購物消費者權(quán)益給予了更嚴格的保護。對消費者的保護，使越來越多的買家到加入“消保計劃”的淘寶賣家處交易，推動了誠信網(wǎng)商的交易量，也營造了越來越規(guī)范及可評價的網(wǎng)上交易平臺，直接推動了C2C市場的蛋糕越做越大。2005年4月，淘寶網(wǎng)和搜狐宣布結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，緊接著在5月，成為MSN中國拍賣頻道的合作伙伴，6月，淘寶又完成了支付寶的再次升級，不僅加入了物流環(huán)節(jié)，還支持外部商家和買家使用，甚至直接置于QQ、MSN等聊天工具的對話框中，快速實現(xiàn)支付寶網(wǎng)上支付，也實現(xiàn)了淘寶“流量”帶支付的戰(zhàn)略布局。

而此時的EBAY，亦步亦趨地采取跟隨策略緊跟淘寶的市場行動時，已經(jīng)完全喪失了曾經(jīng)的領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)范，缺乏創(chuàng)新，看不見市場和消費者的變化，使EBAY這個全球網(wǎng)上拍賣市場的老大，在中國市場已經(jīng)無力與淘寶抗衡。僅以支付工具來說，2005年6月淘寶對支付寶的再次升級，已實現(xiàn)了支付寶從淘寶網(wǎng)上支付平臺向社會支付平臺的轉(zhuǎn)變。而EBAY的安付通，在淘寶推出支付寶后一年時間才上線。戰(zhàn)略決策遲緩和行動的落后，使EBAY在競爭對手已經(jīng)著手構(gòu)建了網(wǎng)上電子商務(wù)生態(tài)鏈之際，才開始于2005年11月在EBAY易趣自身的網(wǎng)上交易平臺上推廣安付通和貝寶。在快魚吃慢魚的網(wǎng)絡(luò)時代，一招落后，步步落后，無法站在消費者角度，了解消費者需求，創(chuàng)造性地滿足消費者的需求，注定了EBAY在中國電子商務(wù)市場的失敗。

而此時的淘寶，不僅創(chuàng)造性地開發(fā)滿足客戶需要的網(wǎng)上交易平臺和流程，而且，為了進一步在網(wǎng)絡(luò)貿(mào)易市場中切出最大的蛋糕，培養(yǎng)網(wǎng)商和消費者的網(wǎng)上交易習(xí)慣，淘寶與傳統(tǒng)領(lǐng)域合作，推廣宣傳網(wǎng)上交易。2005年，淘寶的支付寶和《天下無賊》電影有關(guān)方面合作制作《支付寶，天下無賊》廣告，投入就高達1000萬元。淘寶與熱點的緊密結(jié)合，切入時機的恰當選擇，通過與傳統(tǒng)領(lǐng)域的結(jié)合進行廣告宣傳，進一步強化了淘寶在C2C領(lǐng)域第一的印象。

而隨著淘寶網(wǎng)商及買家的不斷增長，大量的風(fēng)險資本投入的支持，淘寶已經(jīng)成功狙擊了EBAY，使EBAY喪失了繼續(xù)與淘寶競爭的勇氣。

當淘寶持久的免費政策、節(jié)節(jié)攀升的客戶及銷售額最終讓EBAY下決心撤出中國市場時，對中國電子商務(wù)市場前景的看好，使EBAY最終沒有完全放棄，2006年12月，TOM在線與EBAY合資，EBAY以再投入4000萬美元，以占據(jù)49%的股權(quán)的形式宣布了EBAY試水中國C2C電子商務(wù)市場的失敗。

輕裝上陣，轉(zhuǎn)敗為贏

當EBAY放棄易趣的C2C平臺，由獨資轉(zhuǎn)向合資之際，EBAY中國顯然已被EBAY置于一個尷尬的境地，不再寄予厚望，當然，也不再給予更多的約束和控制。這種狀況，對EBAY中國而言，或許有失落，但是，另一方面也意味著EBAY中國開始有了自己對市場的決策。憑借重新定位，EBAY中國終于立足于中國，向市場證明了自身的價值。

中國作為人口最多的國家，C2C的市場前景令人期待。但同時，中國作為全球最大的生產(chǎn)基地，4000萬之眾的中小企業(yè)所產(chǎn)生的銷售業(yè)務(wù)同樣值得期待。EBAY中國在C2C市場折戟沉沙之后，重新審視了自身的交易平臺和客戶，發(fā)現(xiàn)在EBAY的全球交易平臺，中國賣家跨國零售貿(mào)易的數(shù)量不斷在增長，而選擇跨國零售貿(mào)易的客戶，有些是希望借助于EBAY全球性的交易平臺，實現(xiàn)相較于國內(nèi)C2C更高的利潤率，而有些則是國內(nèi)眾多從事代加工的企業(yè)，希望嘗試尋找大單出口之外的其他外貿(mào)形式。對于后者，借助于EBAY全球性的交易平臺，國內(nèi)代加工的企業(yè)，可以通過EBAY的零售銷售數(shù)據(jù)，在開拓國外零售終端渠道時，證明自身的市場前景，也可以測試市場對產(chǎn)品、價格的接受程度。而在中國國內(nèi)市場接受度不高的貝寶，在全球的交易平臺上，則是接受度最高的支付工具。與此相對，盡管淘寶的支付寶在中國國內(nèi)市場接受度頗高，但是，在全球市場，卻遠不如貝寶的影響力。EBAY中國在失守C2C市場之后，才發(fā)現(xiàn)依托EBAY在全球的40個站點，覆蓋160個國家和地區(qū)的購買群體，3.38億的注冊用戶，完全可以開拓出屬于EBAY中國的優(yōu)勢業(yè)務(wù)。

重新定位的EBAY中國，就是幫助客戶了解不同國家的消費習(xí)慣，提供各地買家的需求信息，幫助網(wǎng)上的跨國零售商提高溝通能力，通過打造更好的網(wǎng)上交易平臺滿足買家和賣家的需要。轉(zhuǎn)型之后的EBAY中國，開始致力于提供客戶服務(wù)，滿足客戶需要。從2007年開始，開發(fā)了針對中國賣家的課程設(shè)計，并且，針對賣家不同的狀況，提供支持服務(wù)，以幫助賣家成長。

現(xiàn)在的EBAY中國，顯然已經(jīng)把握了開拓市場的真諦。借助于EBAY全球網(wǎng)上交易平臺和貝寶全球支付工具的優(yōu)勢，定位于跨國零售貿(mào)易網(wǎng)上交易平臺，針對性地幫助致力于開拓國際零售貿(mào)易的客戶，提供營銷支持和銷售幫助，提供更廣泛的產(chǎn)品范圍，提供大量的優(yōu)質(zhì)賣家資源，增加EBAY全球網(wǎng)上銷售平臺的商品競爭力，滿足消費者需要，將成為EBAY中國未來相當長時期的定位。盡管已經(jīng)出現(xiàn)了類似敦煌網(wǎng)這樣定位外貿(mào)零售市場網(wǎng)上交易提供者的競爭對手，但是，結(jié)合自身的優(yōu)勢，清晰定位未來的戰(zhàn)略發(fā)展，提供滿足消費者需求的服務(wù)和不斷創(chuàng)新的營銷策略，未來的EBAY，前景值得期待。

（編輯：嘉文bhpluna@sina.com）

提供客戶服務(wù)，滿足客戶需要，才是開拓市場的真諦。