M2C:中國家電企業(yè)的突圍之路

在中國家電業(yè)的困局之下，家電企業(yè)利潤已經(jīng)“薄如刀片”。在這樣的背景下，M2C模式營運而生：它打破了傳統(tǒng)渠道模式，讓制造商繞過中間商，直接將產(chǎn)品配送到消費者手中，從而掌握了更多的話語權和定價權，不啻為一場全新的營銷革命。

2010年7月24日，盤古（pangoo）CEO陳文輝宣布：“盤古正式進入內(nèi)地市場，并將采用全新的DIY電視產(chǎn)品和M2C銷售模式，突破中國平板電視價格戰(zhàn)僵局，為中國消費者帶來全新的產(chǎn)品購買、使用體驗。”這家注冊于香港，崛起于歐美的液晶電視制造商，憑借M2C銷售模式進入人們的視野。那么，在利潤“像刀片一樣薄”的中國家電行業(yè)，M2C模式能否成為中國家電企業(yè)的突圍之路？

M2C是指制造商直接向最終消費者提供產(chǎn)品或服務的一種商業(yè)模式。這種模式以互聯(lián)網(wǎng)和地面渠道的優(yōu)勢互補為基礎，通過共享各地的終端推廣渠道和售后服務網(wǎng)點，讓產(chǎn)品從制造商直接到消費者，繞開了分銷商等中間渠道，并由制造商為消費者提供M2C配送服務和M2C售后服務。一直以來，中國家電企業(yè)受到國美、蘇寧等強勢渠道終端的“盤剝”，利潤率僅維持在5%左右，以至于海爾集團總裁張瑞敏曾經(jīng)感嘆家電行業(yè)的利潤已經(jīng)像“刀片”一樣薄了。M2C模式的出現(xiàn)，為中國家電企業(yè)提供了一條繞開國美、蘇寧的渠道，可以使家電企業(yè)擺脫一直以來的弱勢地位。

困局下的創(chuàng)新

2009年10月，郎咸平在“GMC中國制造商高峰論壇上”首次提出了“6+1”理論，其中“6”是指產(chǎn)品設計、原料采購、倉儲運輸、訂單處理、批發(fā)經(jīng)營、終端零售這6個環(huán)節(jié);“1”則指“加工制造”這個環(huán)節(jié)。一方面，中國家電企業(yè)在現(xiàn)階段把主導精力放在了“加工制造”上，但這個環(huán)節(jié)的利潤率很低；而利潤率較高的“產(chǎn)品設計”、“原料供應”等高利潤環(huán)節(jié)主要掌握在跨國公司手中。這就造成了：中國家電企業(yè)不僅要購買昂貴的原料（如液晶面板、芯片等），還要繳納不菲的專利費。另一方面，倉儲運輸、訂單處理、批發(fā)經(jīng)營、終端零售等環(huán)節(jié)被國美、蘇寧等家電連鎖賣場和家樂福、沃爾瑪?shù)菿/A賣場所控制，家電企業(yè)要向其繳納名目繁多的費用（如進場費、店慶費、過節(jié)費等），話語權和定價權完全喪失。

采用M2C模式后，產(chǎn)品從制造商直接流向最終消費者，家電企業(yè)就可以將訂單處理、批發(fā)經(jīng)營、終端零售等環(huán)節(jié)掌控在自己的手中，增強了渠道控制力，也取得了對產(chǎn)品的最終定價權。2010年7月，格蘭仕與環(huán)球市場集團展開合作，在美國試水了這一模式。雙方作出了如下分工：格蘭仕負責產(chǎn)品設計、生產(chǎn)制造，環(huán)球市場集團憑借其在美國的渠道資源負責物流配送、運輸以及銷售工作，這樣就繞開了沃爾瑪、百思買等零售巨頭，在網(wǎng)絡平臺上直接面對美國消費者。在這一模式下，格蘭仕將渠道成本大大降低，從而在相當程度上提升了利潤水平。更為重要的是，格蘭仕牢牢掌握了產(chǎn)品定價權和話語權，為自身在美國市場的發(fā)展打下了堅實的基礎，也為中國家電企業(yè)的國際化經(jīng)營提供了一個更為便捷、有效的途徑。

M2C模式的三大優(yōu)勢

相比傳統(tǒng)的渠道模式，M2C模式顯然具有以下優(yōu)勢：

價格更低：M2C模式下，制造商直接將產(chǎn)品銷售給最終消費者，繞開了中間商，從而大幅削減了渠道費用，其價格也更加具備競爭力。例如盤古中國將自己的商業(yè)模式定義為“將產(chǎn)品從生產(chǎn)線直接搬到消費者的客廳”。借助M2C模式，盤古旗下產(chǎn)品的價格要比競爭對手的同類產(chǎn)品低30%以上，這是一個巨大的優(yōu)勢。

渠道資源整合：M2C模式下，制造商將分銷渠道完全掌握在手中，這樣就可以將產(chǎn)品配送、物流、訂單處理、消費者信息等環(huán)節(jié)進行有效的整合，建立一套完整、高效的渠道信息系統(tǒng)。通過這一系統(tǒng)，制造商可以及時跟蹤產(chǎn)品物流的動向，減少不同銷售區(qū)域間的渠道沖突；同時，制造商也可以建立客戶中心，及時處理客戶訂單，傾聽客戶聲音，建立高效的客戶服務和反饋機制。目前，盤古（Pangoo）已在上海建立了M2C服務中心和覆蓋全國主要大中城市的配送網(wǎng)絡，能夠及時處理客戶訂單，在北京、上海、廣州、深圳4個一線城市實現(xiàn)了8小時免費送貨上門的配送服務。M2C模式下，企業(yè)整合了渠道資源，將訂單處理、物流、售后服務等流程一以貫之，對顧客信息可以做出及時反饋和處理，提高了顧客滿意度。

提供定制化服務：隨著網(wǎng)絡時代的到來，消費者需求呈現(xiàn)多樣化，消費市場正沿著大眾時代——小眾時代——個眾時代的路徑演進。在個眾時代，營銷不再圍繞媒體屬性展開，而是按以人為本的原則，圍繞消費者行為展開，這就需要企業(yè)針對消費者的需求開展營銷活動（從產(chǎn)品設計、開發(fā)、制造、渠道及推廣一以貫之）。而這正是M2C模式的一大特點，縮短了中間環(huán)節(jié)之后，制造商可以將營銷職能前置，針對消費者需求，提供個性化的產(chǎn)品和服務。

在傳統(tǒng)模式下，家電企業(yè)生產(chǎn)什么，消費者就得購買什么。雖然市場上各種各樣的產(chǎn)品琳瑯滿目，但這些產(chǎn)品并不一定適合每個家庭。盤古液晶電視就從根本上解決了這個問題，例如它將液晶電視分為多個模塊，消費者可以根據(jù)自己的意愿去選擇面板、音響、控制器等部件，DIY適合自己的液晶電視，開創(chuàng)了家電消費的個性化時代。

未來前景光明

毋庸置疑，M2C模式是先進的。但就當前而言，國內(nèi)制造商采用這一模式仍然要克服以下困難。

傳統(tǒng)渠道的壓力：目前，中國家電企業(yè)通常采用多渠道運作策略：在一、二線市場，只要與國美、蘇寧等連鎖巨頭合作；在三、四線城市及廣大的農(nóng)村市場，主要通過傳統(tǒng)的銷售代理制來銷售其產(chǎn)品；同時，以淘寶、東京商城為代表的B2C/C2C渠道也逐漸興起。這些渠道商通過“攜消費者以令廠家”，具有相當?shù)脑捳Z權。M2C渠道建立后，使得制造商和消費者直接建立聯(lián)系和溝通，繞開了傳統(tǒng)的分銷商，這勢必會觸及這些渠道商的利益，如處理不當則會引起它們的強烈反應。在中國家電企業(yè)渠道控制力逐漸式微的背景下，開展M2C模式可能會遇到重重阻力，造成原有渠道與M2C渠道的沖突，最終危害企業(yè)健康發(fā)展。

物流條件的限制：M2C模式下，制造商將物流職能從中間商手中收歸旗下，這對其物流、配送能力提出了更高的要求。

在目前的情況下，制造商可以通過兩個途徑來解決物流問題：一是自建物流系統(tǒng)，二是借助第三方物流公司。兩種方式各有利弊，自建物流系統(tǒng)要耗費巨大的成本，效率也難以保證；而借助第三方物流公司，確實能夠提高物流的效率，也符合中國家電企業(yè)轉型的潮流，卻割裂了企業(yè)與最終消費者的聯(lián)系，與以顧客為中心的營銷理念相悖。

售后服務是短板：M2C模式的成功離不開完善的管理信息系統(tǒng)。M2C模式的精髓就是以最低的成本、最好的服務實現(xiàn)顧客滿意，因此它需要制造商能夠與消費者進行順暢溝通，及時處理客戶訂單、售后服務、投訴建議等環(huán)節(jié)。然而，就目前而言，幾乎沒有一家中國家電企業(yè)能夠滿足如此苛刻的要求，就算家電行業(yè)M2C的領導者盤古也只能夠在部分地區(qū)實現(xiàn)物流和售后服務，其客戶服務中心的效率也亟待提高。

盡管M2C模式仍存在不少問題，但是它的未來仍十分美好。這是因為：它大大縮短了產(chǎn)品的流通環(huán)節(jié)，讓制造商直接將產(chǎn)品配送到消費者手中，其服務也直接面向消費者，把顧客的購買風險降到最低限度，同時，它也節(jié)約了企業(yè)的運營成本，形成了消費者和制造商共贏的格局。由此，可以預見，M2C模式具有廣闊的市場前景。

(編輯：趙曉萌myhouse02@sina.com)