超越競爭

阿里巴巴、攜程、如家、淘寶、蘇寧之所以能夠取得成功，無非是在需求創(chuàng)新和價值創(chuàng)造基礎上的商業(yè)模式創(chuàng)新?！盁o非”二字易說，至于“How”的問題，恐怕還需細細研讀《商道邏輯》方知其中奧妙。

柳傳志把“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”看做企業(yè)的創(chuàng)業(yè)成功之道，撇開其中人的問題不說，戰(zhàn)略如何選擇則成為唯一的業(yè)務核心問題。對于這個問題，邁克爾·波特給出了三個答案，即低成本、差異化和專一化，這既是競爭戰(zhàn)略，也是商業(yè)模式。大部分廠商通過壓制差異化來實現(xiàn)生產(chǎn)成本的降低，規(guī)?；a(chǎn)推動了技術進步，使得生產(chǎn)成本進一步降低，如此反復，但因這種模式的易復制性使得商界中頗具血腥氣，是為紅海；當?shù)统杀緝r值逐漸趨向飽和后，人們不再滿足于便宜貨而產(chǎn)生了差異化需求，一些廠商開始向特定的細分市場提供差異化產(chǎn)品和服務，是為藍海；如果說有規(guī)模有利潤的細分市場才算是藍海，那么很多生僻的小眾需求單獨來看或許連湖泊都算不上，而在克里斯·安德森看來：如果能把為數(shù)眾多的小眾需求聚集起來，并以某種方式給予滿足，則能獲得巨大的商業(yè)空間，是為長尾。

消費者需求的縱橫捭闔，引來一輪又一輪商業(yè)模式的更迭，也越來越凸顯出德魯克對企業(yè)目的洞見的正確性：“創(chuàng)造客戶，為客戶提供產(chǎn)品或服務，而不是利潤最大化”。商業(yè)這頭大象走到今天，消費者已經(jīng)反客為主，成為牽引大象鼻子的力量。無論是紅海、藍海還是長尾，這些業(yè)務模式都在努力滿足客戶需求，創(chuàng)造并滿足需求是現(xiàn)代商業(yè)的王道。對于中國企業(yè)而言，如何學習和借鑒西方的商業(yè)模式，最終形成一套有中國特色的自有模式，從而滿足中國市場的需求，沒有固定答案。對于這個問題，李振勇先生在他的新書《商道邏輯》中給出了一套思維框架。

企業(yè)經(jīng)營有“道、法、術、器”四個層面，商業(yè)模式就是“道”，是商道的最高境界。如果企業(yè)總是沉湎在“法、術、器”里找出路的話，就會像爬山一樣，總在山腳、山腰打轉(zhuǎn)，很難直達山巔；而企業(yè)只有從商業(yè)模式——“商道”的高度，從上往下看時，就會豁然發(fā)現(xiàn)，通往山巔的捷徑隨處可見。企業(yè)的出路在于認知的高度，高度決定思路，思路決定出路。立于山巔，本書作者指出，商業(yè)模式之競爭，本質(zhì)上是需求創(chuàng)新和價值創(chuàng)造能力之爭。這恐怕是對藍海、長尾、Web2.0們不斷涌現(xiàn)的最為精辟的歸納。

價值的整合是商業(yè)模式創(chuàng)新的核心。要做到這一點并不容易，本書作者提出了四個突破，即客戶邊界的突破，需求邊界的突破，行業(yè)邊界的突破，以及產(chǎn)業(yè)鏈邊界的突破，對此我頗為贊同。前幾天一位朋友興沖沖地向我說起他正和一個西班牙哥們比拼誰先能跑完100公里。我問他什么時候開始結(jié)交國際友人時，他拿出IPod，又指了指腳上的Nike鞋，興奮地向我解釋，原來IPod首次與Nike合作開發(fā)出一款智能跑步鞋，能夠把跑步距離等數(shù)據(jù)傳輸?shù)絀Pod中，而這些數(shù)據(jù)又能夠傳輸?shù)綄ｉT為此搭建的全球社區(qū)，分享跑步數(shù)據(jù)、路線等，把一個枯燥的跑步做成了一項很有趣味的事，我的這個朋友正是在這個社區(qū)中結(jié)識千里之外的異國朋友的。這是一個非常典型的跨越多個邊界整合價值的案例，創(chuàng)造了新的需求。

本書無論是在言其道的商道邏輯，還是論其術的模式創(chuàng)新五步法則，都以大量生動案例給予支撐，難能可貴的是，與大多數(shù)商業(yè)書籍不同，本書的案例有很大部分來自中國企業(yè)，大大增加了可閱讀性和實用性，這也是對他在潮起潮落中的經(jīng)驗總結(jié)。正如德魯克所言，當今企業(yè)之間的競爭，已不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。

（編輯： 牛玉龍mortalsroad@163.com）