魔咒破解攻略

空降兵的空降時機是什么？

在回答這個問題之前，企業(yè)家需要思考職業(yè)經(jīng)理人能做什么不能做什么，原有的管理團隊弱的是什么強的是什么。

如果企業(yè)面臨著戰(zhàn)略層面的問題，例如發(fā)展方向、業(yè)務(wù)定位等，這個時候就比較適合引進空降兵，因為從外界引進的空降兵具備企業(yè)原有的管理團隊所不具備的視野和知識結(jié)構(gòu)，更重要的是沒有思維的偏好和慣式，能夠?qū)崿F(xiàn)系統(tǒng)的創(chuàng)新與變革，因為絕大多數(shù)成功的創(chuàng)新者與變革者都不是來自組織內(nèi)部。

如果企業(yè)面臨著的是操作與運營管理層面的問題，例如管理效能低下、人員素質(zhì)和技能跟不上企業(yè)發(fā)展的腳步，這個時候就不太適合引進空降兵，因為空降兵不了解企業(yè)的歷史，也不熟悉管理團隊，以其一己之力去改變和提升管理效能和員工素質(zhì)，既不現(xiàn)實，難度也很大。如果企業(yè)面臨的是操作層面與運營管理層面的問題，不妨由企業(yè)家自己解決或者從內(nèi)部提拔青年骨干去推動變革。此外，還可以聘請管理咨詢顧問來解決，因為咨詢顧問的立場相對更客觀，由于沒有利益問題，提供的解決方案也相對更容易被大家接受。

企業(yè)應(yīng)該引入什么風(fēng)格的空降兵？

企業(yè)家有很多種類型，空降兵也分成很多類型，但選擇引入何種類型的空降兵，最關(guān)鍵的還不是空降兵與企業(yè)家的匹配度，而是空降兵的風(fēng)格與管理團隊的風(fēng)格是否匹配——強勢而團結(jié)的管理團隊往往很難與同樣強勢的職業(yè)經(jīng)理人在一起共事，而溫和但立場堅定的職業(yè)經(jīng)理人卻可以很好的與強勢而團結(jié)的管理團隊共事。

強勢是一種風(fēng)格，本身無所謂好與壞，但當職業(yè)經(jīng)理人空降到一個陌生的企業(yè)擔任高管之時，因為面對的都是陌生的團隊，無論這個空降的職業(yè)經(jīng)理人擔任何種職位，對于企業(yè)的“老人”而言都是外來戶——作為外來戶如果想要推行變革，不能不考慮拉攏和培養(yǎng)支持派，分化瓦解反對派。強勢雖然可以在短期內(nèi)推行一些變革、提高決策與執(zhí)行的效率，但從長遠角度和實際成效的角度看，強勢不一定能夠獲得成功，而且作為一個沒有經(jīng)歷過企業(yè)創(chuàng)立之初的艱辛、沒有與“老人”們共患難過的職業(yè)經(jīng)理人，強勢往往會讓“老人”們覺得這是對他們過往的否定，極易招致集體“策反”和企業(yè)里的多數(shù)員工的反對。原本還有觀點不同、利益訴求不同的群體，可能都會因為空降的職業(yè)經(jīng)理人過于強勢的緣故而團結(jié)一致抵觸變革，如果遭遇這種情況，無論企業(yè)家給予空降兵再大的支持再多的信任也于事無補。

綜上所述，企業(yè)在引進空降兵的時候，除了充分考慮到環(huán)境與時機問題，更要對空降兵的管理風(fēng)格做一個系統(tǒng)全面的了解，以此評估空降兵在入職后與管理團隊將會發(fā)生何種沖突以及沖突的程度。

空降兵難以成功落地的三個常見原因

事實上，從2002年的何經(jīng)華空降用友軟件，到唐駿空降盛大網(wǎng)絡(luò)，再到吳亦兵從麥肯錫空降聯(lián)想在每一個被媒體廣泛關(guān)注的外企高管高調(diào)加盟本土企業(yè)卻又黯然離去的故事背后，似乎總是逃不出這樣一個魔咒：高調(diào)空降、躊躇滿志、激烈碰撞、黯然離去，空降兵的平均“壽命”只有一年時間。而伴隨著中國企業(yè)國際化進程的加速，以及越來越多的中小企業(yè)成長為大中型企業(yè)，必然會有越來越多的外企高管進入中小企業(yè)擔任重要管理崗位，如果這個魔咒不盡快破除，那么中小企業(yè)在引進空降兵方面所支付的學(xué)費永遠不可能降低。

成功的落地都是相似的，失敗的落地各有各的失敗。我們無從得知何經(jīng)華為什么沒有干滿三年就離開用友，也不知道唐駿為什么在盛大沒有干第二個四年，更不知道出身麥肯錫、一手主持了聯(lián)想并購IBM的PC事業(yè)部的吳亦兵為什么沒有在聯(lián)想扎根，但通過媒體的報道與坊間的傳言，我們還是可以從中挖掘這三者的相似之處。這些相似之處具有非常典型的“中國特色”，相信有過引進外企空降兵失敗經(jīng)驗的企業(yè)都深有體會。

1.雙方對職業(yè)經(jīng)理人角色定義的差異

對于許多辛辛苦苦把一手創(chuàng)建的企業(yè)逐步發(fā)展壯大的企業(yè)家而言，企業(yè)如同他們的孩子，從懷胎十月到一朝分娩、從創(chuàng)業(yè)之初的幾個人到成百上千人，個中的艱辛只有親歷過的人才能夠體會到的。而之所以這些企業(yè)家會投入重金引進外企的空降兵擔任高管，當然是希望企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)第二次或第三次突破，從本土走向國際、從隨意走向規(guī)范。這好比父母撫育子女，父母的能力和水平再高，終究無法取代老師，更何況絕大多數(shù)父母的能力和水平都無法勝任子女的終身教育和培養(yǎng)——這種關(guān)系類似于企業(yè)的創(chuàng)始人與企業(yè)的關(guān)系。

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大與競爭環(huán)境的改變，企業(yè)的創(chuàng)始人開始感覺力不從心，開始著手準備投入重金從外界、尤其是從大型跨國公司引進高級經(jīng)理人，希望能夠把企業(yè)帶上一個更大更高的舞臺，于是，何經(jīng)華們、唐駿們的故事每天都在上演。

正是企業(yè)創(chuàng)始人、企業(yè)家的這種對企業(yè)持續(xù)健康成長的渴望，企業(yè)創(chuàng)始人、企業(yè)家希望空降的職業(yè)經(jīng)理人是具備國際化經(jīng)驗和視角、具備企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人，因為大多數(shù)企業(yè)家認為這種類型的經(jīng)理人最能與自己共鳴。但這些企業(yè)家從來沒有想過具備企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人往往是不存在的，職業(yè)經(jīng)理人就是職業(yè)經(jīng)理人，如果職業(yè)經(jīng)理人具備創(chuàng)新與冒險精神這兩種成功企業(yè)家身上的典型特征，職業(yè)經(jīng)理人就自己去創(chuàng)業(yè)了，自然也就不稱之為職業(yè)經(jīng)理人了。對職業(yè)經(jīng)理人而言，不是自己的企業(yè)，有哪個老板會容許你拿別人的企業(yè)做試驗田？

企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人最大的區(qū)別在于：企業(yè)家思考自己能做什么、職業(yè)經(jīng)理人思考需要自己做什么；企業(yè)家強于攻、職業(yè)經(jīng)理人強于守；企業(yè)家注重立、職業(yè)經(jīng)理人注重破；企業(yè)家關(guān)注有、職業(yè)經(jīng)理人關(guān)注優(yōu)。表面上看起來差異并不大，但這些差異都會對職業(yè)經(jīng)理人是否能夠成功落地、是否順利開展工作產(chǎn)生重要影響。

角色定義的巨大差異是導(dǎo)致空降失敗最為重要的一大因素。要解決這個問題，企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人雙方首先應(yīng)該就角色的定義達成一致，這是個最基本的前提。

2.缺乏自我否定、相互融合與彼此妥協(xié)的企業(yè)文化

企業(yè)家看重職業(yè)經(jīng)理人的國際化經(jīng)驗和視角，看重的是職業(yè)經(jīng)理人在大型企業(yè)或者跨國公司所積淀的一整套規(guī)范化、流程化的經(jīng)營管理方法；職業(yè)經(jīng)理人看重的是企業(yè)家所給予一個沒有天花板的舞臺，雙方各取所需，看起來一切都是那么順理成章，但事實上一旦職業(yè)經(jīng)理人進入之后就會發(fā)現(xiàn)這個舞臺確實沒有天花板，但是舞臺的支撐面并不牢固；而企業(yè)家也發(fā)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人的一整套規(guī)范化、流程化的經(jīng)營管理方法似乎并不適合企業(yè)。

職業(yè)經(jīng)理人最大的價值在于他們具備在大型企業(yè)或者跨國公司的職業(yè)經(jīng)歷，以及一整套規(guī)范化流程化的經(jīng)營管理方法，只不過要想在一個成長中或變革中的企業(yè)實施，還需要具備更多非經(jīng)歷、非技能與水平之外的一些重要的素質(zhì)和技能，包括溝通、融合、妥協(xié)、說服能力和領(lǐng)導(dǎo)力；對企業(yè)家而言，引進了職業(yè)經(jīng)理人之后并不意味著可以高枕無憂去做個甩手掌柜，還有很多重要的工作需要開展，包括充分信任與支持、調(diào)和矛盾、掃清障礙、創(chuàng)造變革的機會等等。但不管雙方各自還有哪些工作需要完成，放眼古今中外，沒有任何一次成功的變革是一帆風(fēng)順的，也沒有任何一次成功的變革是不需要雙方的妥協(xié)和讓步的。

從職業(yè)經(jīng)理人的角度看，要想成功實施變革，除了企業(yè)家的鼎力支持之外，更離不開管理團隊的大力配合與支持，否則憑借一己之力很難獲得成功——要獲得管理團隊的大力支持與配合，首先要融入管理團隊，最忌諱的是在不完全了解企業(yè)歷史的時候否定過往的成功經(jīng)驗，畢竟企業(yè)從無到有從小到大，必然有其獨到之處。在這個方面，除了掌握一些基本的變革技巧，還有一個基本的原則需要掌握：團結(jié)支持派、拉攏中間派、瓦解反對派。

從企業(yè)家的角度看，要想成功實施變革，除了引進職業(yè)經(jīng)理人之外，更需要精心營造變革的土壤和文化——大多數(shù)失敗的變革都是源自內(nèi)部的阻力而非外界的因素，而大多數(shù)成功變革案例中只提到了變革者的睿智、勇氣和決心，卻對成功變革的三大關(guān)鍵要素：自我否定、相互融合與彼此妥協(xié)一筆帶過。所以，筆者建議那些打算引進職業(yè)經(jīng)理人或者計劃實施變革的企業(yè)，不要去學(xué)習(xí)成功企業(yè)的經(jīng)驗，而是去學(xué)習(xí)失敗企業(yè)的教訓(xùn)并營造自我否定、相互融合與彼此妥協(xié)的企業(yè)文化。

自我否定不是全盤否定，是企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人在自我修煉過程中的頓悟和自?。幌嗷ト诤喜皇呛拖∧?，是雙方求同存異以求殊途同歸；彼此妥協(xié)不是讓步，是對對方的理解尊重與認可，雙方各退一步。

3.公司治理結(jié)構(gòu)不完善，權(quán)責(zé)利邊界模糊

不僅是中國的諸多中小企業(yè)，包括很多大中型企業(yè)都存在著治理結(jié)構(gòu)不完善的問題。主要表現(xiàn)在三個方面：一是企業(yè)有領(lǐng)導(dǎo)者，無領(lǐng)導(dǎo)團隊；其二是股權(quán)過于集中，企業(yè)風(fēng)險隱患巨大；其三是董事會與股東會形同虛設(shè)。

如果說導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人無法成功落地的上述兩個方面是火藥桶，那么管理層的權(quán)責(zé)利邊界模糊就是導(dǎo)火索。雖然企業(yè)家引進職業(yè)經(jīng)理人的目的各有不同，但不論是為了實現(xiàn)一個階段目標，例如國際化戰(zhàn)略，還是為了將企業(yè)的整體經(jīng)營管理水平提升一個層次，為了避免日后產(chǎn)生沖突和矛盾，企業(yè)家還是需要界定清楚自己與職業(yè)經(jīng)理人和管理團隊的權(quán)利、責(zé)任和利益的邊界，并且，將其書面化正式化——對職業(yè)經(jīng)理人以及所有管理者在組織中的權(quán)利、責(zé)任與利益以顯性和正式的方式體現(xiàn)，形成職位說明書、流程圖與業(yè)績合同。這不僅可以為職業(yè)經(jīng)理人樹立權(quán)威，還可以清晰地向管理團隊與所有員工傳遞一個信號：企業(yè)家對企業(yè)當前的狀態(tài)不滿意，職業(yè)經(jīng)理人的到來是為了實現(xiàn)新的目標，為了實現(xiàn)新的目標，職業(yè)經(jīng)理人可以充分行使其權(quán)力。

了解了空降兵難以成功落地的原因之后，企業(yè)還需要了解在什么時候引進空降兵、引進什么類型的空降兵，了解了這些可以最大限度地保障空降兵能夠成功落地，為企業(yè)健康快速的成長發(fā)揮作用。

隨著中國企業(yè)國際化進程的加速，以及諸多中小企業(yè)和民營企業(yè)不斷發(fā)展壯大，他們跟跨國公司在薪酬福利和人才素質(zhì)的差距也在不斷縮小，今后會有越來越多的外企高級經(jīng)理人空降到這些中小企業(yè)和民營企業(yè)，對于那些已經(jīng)引進或者即將引進空降兵的企業(yè)，當前面臨的一大課題已經(jīng)不是是否需要引進空降兵了，而是何時、引進何種風(fēng)格的空降兵。

歷史已經(jīng)證明并且將繼續(xù)證明，做企業(yè)從無到有相對容易，從小到大相對困難，從大到強非常困難。推動企業(yè)每一次升級的力量大多數(shù)時候不是來自外部，而是來自內(nèi)部，但這股來自內(nèi)部的力量往往需要借助外部的支點?？战当褪沁@個支點，但要撬動變革的杠桿，環(huán)境、時機、支點這三要素缺一不可。（本文涉及名稱皆為化名）

（編輯：嘉文bhpluna@sina.com）

如果企業(yè)面臨著戰(zhàn)略層面的問題，例如發(fā)展方向、業(yè)務(wù)定位等，這個時候就比較適合引進空降兵。

從長遠角度和實際成效的角度看，強勢不一定能夠獲得成功。

具備企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人往往是不存在的。