如何讓績效考核發(fā)揮作用

大型情景案例管理評論之二十

年底將至，績效考核又將成為焦點，自上而下，全員矚目。

然而，回顧很多企業(yè)實施績效考核的結(jié)果，并沒有對推進(jìn)企業(yè)運(yùn)作效率、有效激勵員工等方面做出多少貢獻(xiàn)。有些考核反而被員工看做是“找茬”，管理人員在執(zhí)行過程中更是舉步維艱，視之如噩夢。

由于考核結(jié)果不同程度地與利益掛鉤，不合適的考核方案或不正確的執(zhí)行方式都會受到來自各級管理者和員工的極力抵制，績效管理人員也就被推到了風(fēng)口浪尖上。

如何開展績效考核才能真正發(fā)揮作用？

本專題選取一個比較有代表性的國企績效考核的案例，邀請專家各抒己見，集中探討績效考核的問題。

[情景案例]案例撰寫：王啟軍工商管理碩士 北大縱橫管理咨詢公司合伙人

筆者最近為一家企業(yè)（以下簡稱A公司）做管理咨詢項目的售后服務(wù)，服務(wù)的主要內(nèi)容是根據(jù)A公司績效考核制度的執(zhí)行情況，對制度本身提出完善建議。

項目回顧

A公司是一家航運(yùn)樞紐企業(yè)，屬于典型的國企，由原省交通廳下屬幾個事業(yè)單位合并而成。其主要業(yè)務(wù)有兩塊：一是水利發(fā)電，是其主要利潤來源；二是航道船閘管理，承擔(dān)著社會責(zé)任。A公司員工80％以上在公司工作超過5年，近一半學(xué)歷水平為大專，平均年齡為30#12316;40歲。由于A公司長期處于政府的保護(hù)之下，內(nèi)部員工的政策依賴感很強(qiáng)，市場競爭意識薄弱，反而比較看重內(nèi)部的行政級別、正式身份。2005年A公司現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)上任之后，感覺公司內(nèi)部較強(qiáng)的事業(yè)單位色彩嚴(yán)重影響了公司的市場化運(yùn)作效率，于是在2006年上半年聘請管理咨詢公司開展人力資源咨詢，加強(qiáng)考核改變這個狀況。

咨詢公司通過對公司的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行梳理，制定出一套績效考核制度，將崗位評價和績效考核結(jié)果直接作為員工薪酬的依據(jù)。其基本設(shè)定如下：

制度包含兩部分：績效考核制度和績效考核指標(biāo)庫，適用于A公司機(jī)關(guān)總部和下屬的幾個樞紐子公司。

管理咨詢公司使用的工具為：崗位評價28因素法，績效考核平衡計分卡和360度考核。

績效考核周期：中層以下以季為單位，高層以半年為單位。

管理咨詢項目結(jié)束后，績效考核制度經(jīng)A公司職代會審議通過，并在A公司實施了3個考核季。

服務(wù)效果檢驗

為了了解過去一年中A公司績效考核制度的執(zhí)行情況，筆者走訪了A公司近30名中高層以上管理人員，并做了一次A公司實施績效考核前后的全員對比問卷調(diào)查。對于績效考核制度在A公司的執(zhí)行情況，筆者感觸頗多，主要體會是企業(yè)各層各級管理人員在績效考核執(zhí)行過程中難過人情關(guān)、組織關(guān)。

服務(wù)過程中，筆者發(fā)現(xiàn)A公司員工對績效考核制度的普遍態(tài)度是認(rèn)可的，認(rèn)為績效考核的出發(fā)點是好的，起到提高員工工作積極性的作用，但是對績效考核制度的一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)提出不少問題，其中很多問題在企業(yè)中普遍存在。

1.“憑什么評我不合格？”和“優(yōu)秀還是少當(dāng)為好”

為提高員工工作的積極性，績效考核制度中明確規(guī)定了考核結(jié)果中員工“優(yōu)秀”、“良好”、“合格”和“不合格”的強(qiáng)制分布比例?；卦L中，A公司的管理人員普遍認(rèn)為強(qiáng)制分布制度應(yīng)當(dāng)取消。問及原因，有代表意義的回答是：面對員工提出的“憑什么評我不合格”的問題，管理人員沒有辦法給出合理的解釋。當(dāng)問及深層原因時，他們說一是評價沒有真實的依據(jù)，二是與員工之間的關(guān)系都不錯，今后的工作也需要員工支持，強(qiáng)制分配成“不合格”（將直接影響員工的績效獎金），今后的工作就不好開展了。更有甚者，管理人員甚至連“優(yōu)秀”都無法評出，員工會說“大家的工作都差不多，如果有人是‘優(yōu)秀’，那么今后不好完成的工作，就都讓‘優(yōu)秀’去做好了”。

2.“大家的工作都差不多嗎？”

真的是大家的工作都差不多嗎？這涉及績效目標(biāo)值的設(shè)定問題。問及業(yè)績目標(biāo)值的設(shè)定過程，大部分管理人員的回答是，員工先填寫，自己審核通過后執(zhí)行。這樣得出的業(yè)績目標(biāo)值往往是“起評分”，而不是“員工跳起來夠得著的優(yōu)秀分”。于是在績效考核期末，大家的業(yè)績得分基本上都是滿分，只能通過態(tài)度得分和能力得分來區(qū)分優(yōu)劣。以客觀因素為重的業(yè)績得分發(fā)揮不了作用，而主觀因素為重的態(tài)度能力得分變成了主要手段，難免員工會提出“憑什么評我不合格”的質(zhì)疑。

3.“績效目標(biāo)值真的無法定？”

筆者繼續(xù)追問，績效目標(biāo)值不能設(shè)定成為“優(yōu)秀分”么？問題就更加復(fù)雜了，大部分管理人員擔(dān)心員工完不成任務(wù)，會影響員工本人的績效考評成績，同時也會影響整個部門的績效考評成績。部分管理人員還認(rèn)為A公司的工作性質(zhì)（水力發(fā)電受自然條件限制很大，基本靠天吃飯，沒有真正的產(chǎn)品）決定業(yè)績目標(biāo)值無法更加科學(xué)合理。

4.“沒有業(yè)績目標(biāo)的考核，成了找茬？”

由于A公司沒有科學(xué)合理的績效目標(biāo)值，業(yè)績目標(biāo)值被確定為“及格分”，同時沒有嚴(yán)格的績效考核過程記錄，加上A公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)決定員工出現(xiàn)業(yè)績事故的概率非常小，因此A公司管理人員往往通過員工的請假次數(shù)，自己認(rèn)為的員工工作態(tài)度等因素來打分，造成管理人員的績效評分沒有公信力。A公司績效考核期末評分，成了管理人員的噩夢。

由于以上種種原因，A公司3個季度以來，績效考核執(zhí)行過程越來越差，每每在考核周期末，會產(chǎn)生很多矛盾，形成了惡性循環(huán)。

良性績效考核分析

如圖1所示，良性的績效考核是一個不斷循環(huán)、螺旋上升的過程?？冃Э己藦慕M織目標(biāo)的分解和崗位職責(zé)的確定開始，各層各級的管理人員在每個績效考核周期中肩負(fù)著績效考核的如下四項任務(wù)。

一是確定績效考核目標(biāo)，包括選定績效考核指標(biāo)、確定指標(biāo)目標(biāo)值、明確指標(biāo)的計算方法和確定指標(biāo)的權(quán)重。需要強(qiáng)調(diào)的是，確定績效目標(biāo)的過程是管理人員和下屬員工的一個強(qiáng)互動的過程，而不僅僅是管理人員自己填張表這么簡單的事。更要強(qiáng)調(diào)的是，管理人員絕不能將確定績效目標(biāo)值的職責(zé)轉(zhuǎn)交給員工，否則管理人員就失去了組織賦予的分解組織目標(biāo)、把握部門或公司方向的責(zé)任。

二是記錄過程數(shù)據(jù)。在績效考核過程中，管理人員需要不斷地與員工就業(yè)務(wù)過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行深入溝通、探討，尋求解決方案。同時管理人員應(yīng)及時將過程中員工的表現(xiàn)和相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)記錄下來。目前已經(jīng)有績效考核信息系統(tǒng)可以幫助管理人員更好地完成記錄任務(wù)。

三是客觀公正評價。評價的過程實際上是管理人員的一個總結(jié)回顧過程，管理人員查看績效考核過程中記錄的數(shù)據(jù)信息，結(jié)合其對員工能力、態(tài)度的考察，給出綜合評價得分。綜合分?jǐn)?shù)中業(yè)績得分應(yīng)當(dāng)占絕對比重。

四是績效溝通和提高。評價結(jié)束后，就績效考核周期中發(fā)現(xiàn)員工好的方面和差的方面，管理人員應(yīng)當(dāng)與員工一起總結(jié)回顧，并找到問題的根源，積極協(xié)調(diào)解決。

問題聚焦——人情關(guān)和組織關(guān)

從上邊的分析，我們可以看出，A公司績效考核過程中出現(xiàn)的問題主要集中在第一階段，確定績效目標(biāo)階段，其中管理人員面臨的真正問題有兩個：

一是人情關(guān)。在與下屬溝通績效的過程中，抱著過得去就行的態(tài)度，不為難員工，主要是怕為難自己。他們的“潛規(guī)則”是搞好人際關(guān)系，以便提高自己在組織中的地位。

二是組織關(guān)。因為靠天吃飯，就覺得工作分析和目標(biāo)設(shè)定的意義不大，保持現(xiàn)狀就好。他們認(rèn)為企業(yè)多年一直這樣運(yùn)作，也很順暢，沒有想過能做更深入的工作分析，制定出更科學(xué)合理的業(yè)績目標(biāo)，或者認(rèn)為自己這樣做是自討苦吃，認(rèn)真的工作分析并不能給自己帶來任何好處。

針對績效考核過程中出現(xiàn)的問題，A公司應(yīng)該如何改善它的績效考核方法？

[專家評析]

本質(zhì)上方案沒有先進(jìn)與落后之分，只有適用不適用、好用不好用之分。