長尾戰(zhàn)略的成本考量

對于品牌失效出現(xiàn)最為明顯的反消費年輕群體而言，采用身份識別方式的溝通方式已經(jīng)不再適合，品牌需要表現(xiàn)出自己的低姿態(tài)和對自己所針對群體的理解。

物理性庫存是長尾戰(zhàn)略的致命之傷。比特化只能抹平數(shù)字產(chǎn)品的成本鴻溝，卻不能抹平以原子形式構(gòu)成的有形物的各項成本。對于必須以原子形式物理存在的商品，我們必須另尋他法。

根據(jù)易觀國際發(fā)布的《2009年第一季度中國B2C網(wǎng)上零售市場季度監(jiān)測》的數(shù)據(jù)，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)以48.1%的市場份額穩(wěn)居出版B2C零售市場首位，卓越也以35.1%的份額位居第二。但這兩家“長尾戰(zhàn)略”的標牌式企業(yè)成立10年，仍然難言贏利。這是為什么呢？

在“80/20法則”的語境下，企業(yè)囿于自身的資源，不得不將經(jīng)營范圍鎖定在能夠為自己創(chuàng)造80%利潤的20%的少數(shù)產(chǎn)品上，而只能將那些對其余80%產(chǎn)品有需求的顧客排除、忽略掉。

長尾理論立足于對傳統(tǒng)的“80/20法則”的顛覆。長尾理論認為，80％（這個比例甚至可以更大到不可思議的98％）的冷門產(chǎn)品所對應(yīng)的需求累計疊加起來的市場份額，完全可以和20％（甚至更少）的主流產(chǎn)品的市場份額相抗衡，甚至更大。商業(yè)和文化的未來不在于傳統(tǒng)需求曲線上那個代表“暢銷商品”的短頭，而是在于代表“冷門商品”的長尾。

長尾理論是符合2.0時代消費者特性變化趨勢的。2.0時代的消費需求日益明顯地表現(xiàn)出了碎片化、個性化。2.0時代的消費者已經(jīng)覺醒，并借力于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的突飛猛進掌握了相當(dāng)大的話語權(quán)，也更加敢于、善于主動地提出自己個性化的主張。

盡管如此，對于那些寄希望于利用長尾理論來設(shè)定自己的發(fā)展戰(zhàn)略，通過供應(yīng)長尾產(chǎn)品或長尾服務(wù)，以求得快速發(fā)展的企業(yè)來說，實際的運作遠沒有那么容易。

以當(dāng)當(dāng)網(wǎng)為首的B2C企業(yè)的現(xiàn)實困境足以說明，物理性庫存及其附隨的各項成本是導(dǎo)致長尾戰(zhàn)略能否成功的關(guān)鍵要素。

要執(zhí)行“長尾戰(zhàn)略”，就必須抹平20%與80%之間那條隱形的卻深刻存在的成本鴻溝（即短頭和長尾之間的邊界），否則，長尾戰(zhàn)略就只能是空中樓閣。

《長尾理論》這本書賴以提煉觀點并佐證觀點的不外乎是音樂、電影、電子圖書、信息產(chǎn)品這幾個行業(yè)的例子。因為這幾個行業(yè)的產(chǎn)品可以實現(xiàn)完全的比特化（數(shù)字化），從而在邊際生產(chǎn)成本、庫存成本、物流（配送）成本、溝通成本上趨近于零。這自然使得長尾戰(zhàn)略成為可能。

所謂“零庫存”，不是指庫存商品的數(shù)量為零，而是庫存成本為零，更準確地說是趨近于零。實現(xiàn)“零庫存”才是長尾戰(zhàn)略得以運轉(zhuǎn)的充分條件。

可見，物理性庫存是長尾戰(zhàn)略的致命之傷。比特化只能抹平數(shù)字產(chǎn)品的成本鴻溝，卻不能抹平以原子形式構(gòu)成的有形物的各項成本。

從原子到比特，是極其驚險的一躍，并不是所有的產(chǎn)品都能輕松完成這一躍的。但是，不躍過成本鴻溝，就無法執(zhí)行長尾戰(zhàn)略。對于必須以原子形式物理存在的商品，我們必須另尋他法。

一般來說，就解決成本問題的考量基本有三種途徑。

成本轉(zhuǎn)移

長尾戰(zhàn)略的典型奉行者亞馬遜就是這樣做的。我們以其主營業(yè)務(wù)——圖書為例進行說明。

亞馬遜與圖書作者簽訂了一個近乎霸王條款的協(xié)議：作者支付29.95美元的年費，把自己的書送到亞馬遜。如果亞馬遜賣掉了書，那么55%的銷售額就歸亞馬遜所有。亞馬遜為什么要利用自己的強勢渠道定位把成本轉(zhuǎn)移給作者？道理很簡單。紙質(zhì)書的庫存成本、物流成本必須有人承擔(dān)。如果全部由亞馬遜全部獨自承擔(dān)一整條長尾圖書的成本，恐怕它永遠也無法贏利。

亞馬遜還與散布各地的實體店合作，推行“市集”工程。任何規(guī)模的零售商和分銷商都可以把自己的產(chǎn)品列在亞馬遜上。從理論上說，這就構(gòu)成了長尾，與亞馬遜自家倉庫中的存貨沒有兩樣。亞馬遜固然是轉(zhuǎn)移了成本，達到了目的，但這些成本還是需要有人承擔(dān)的。這些第三方的實體商家就不得不承擔(dān)起這樣的成本。

所以，這樣的成本轉(zhuǎn)移是不徹底的。如果第三方的商家無法支撐，勢必會退出這種合作，更壞的情況則是走向倒閉。最后也反過來影響亞馬遜的長尾收益。

卓越網(wǎng)也曾經(jīng)使用過成本轉(zhuǎn)移的辦法。

亞馬遜收購卓越網(wǎng)之后，為解決庫存成本問題，卓越網(wǎng)開始與全國各地的新華書店合作。這樣一方面可以豐富卓越網(wǎng)的貨源，以達致長尾，另一方面，則可以轉(zhuǎn)移成本。這應(yīng)該是解決成本問題的一個非常好的思路。但是問題也隨之產(chǎn)生。畢竟新華書店的庫存不是卓越能夠控制的。這樣，網(wǎng)上信息與實際倉儲情況就會嚴重脫節(jié)——在網(wǎng)上能夠看見這本書，點擊進去卻發(fā)現(xiàn)它處于缺貨狀態(tài)。

所以，試圖向第三方轉(zhuǎn)移成本，并不是最好的做法。真正有效的成本轉(zhuǎn)移，應(yīng)該立足于將成本直接轉(zhuǎn)移給顧客。

民營書店天翼圖書的做法可以給我們有益的參考。

目前，全球每季度要新出700～1000種經(jīng)管類圖書，其中，中文類的就有300～400種。這些書類別不一，各有側(cè)重，對于經(jīng)管類圖書的閱讀者來說，構(gòu)成了長尾。而這些讀者往往是日常工作繁忙的經(jīng)理人，他們根本沒有足夠的時間和精力在茫茫書海（即長尾）挑選適合自己的那么幾本書（個性化的需求）。

天翼圖書就抓住了這種需求，面向企業(yè)和經(jīng)理人，推出了自己的服務(wù)。各企業(yè)可以向天翼圖書購買1萬元到8萬元不等的會員卡，卡里金額的90%是預(yù)付的購書款，其余10%則是歸屬于天翼的服務(wù)費。天翼圖書則根據(jù)會員公司的實際情況，提供精選推薦書單。

在實際操作中，會員先發(fā)出訂購信息，天翼再向上游出版社采購，然后配送給客戶。這樣，天翼完全將成本轉(zhuǎn)移到了顧客手中，確保了零庫存和現(xiàn)金流的穩(wěn)定。

成本共享

成本共享，也可以看做是成本分擔(dān)，是指在原有業(yè)務(wù)已經(jīng)承擔(dān)了物理性庫存成本的基礎(chǔ)上，另行開辟新業(yè)務(wù)。這樣，新業(yè)務(wù)就可以通過共享成本實現(xiàn)零庫存（成本為零的庫存）。這種方式最適合線上線下有業(yè)務(wù)交集的行業(yè)。

我們以浙江省新華書店全資成立的博庫書城為例進行說明。

博庫書城是浙江省新華書店集團有限公司投資設(shè)立的全資下屬子公司，既有實體店，也有網(wǎng)上購書平臺，是全國圖書發(fā)行業(yè)第一家大型跨省連鎖企業(yè)。而博庫書城新打造的網(wǎng)上購書平臺——博庫購書網(wǎng)群（www.bookuu.com)，則將浙江省新華書店集團公司旗下博庫書城全國各大賣場、浙江全省80余家地市連鎖新華書店一并納入體系，在網(wǎng)上向顧客提供超過60萬種圖書、音像制品信息檢索預(yù)訂，30余萬品種的現(xiàn)貨庫存供應(yīng)。

前面已經(jīng)說過，卓越網(wǎng)也曾經(jīng)想利用新華書店的這一優(yōu)勢，以轉(zhuǎn)移成本。但卓越網(wǎng)無法掌控新華書店實體店的銷售數(shù)據(jù)，導(dǎo)致名實不符，從而不得不放棄。但新華書店自身是一體的，數(shù)據(jù)也是全部實時聯(lián)網(wǎng)共享的，這樣利用起來肯定得心應(yīng)手。

不過，博庫書城也必須像當(dāng)當(dāng)、卓越一樣考慮物流配送成本（即運費）。如果這部分成本過大，卻不能很好地消化，也會影響到博庫書城未來的發(fā)展。

第一想法當(dāng)然是讓顧客來承擔(dān)運費。但在網(wǎng)購的市場培育期，B2C企業(yè)間為市場份額爭奪得異常慘烈，這部分成本根本不敢讓顧客承擔(dān)。

當(dāng)當(dāng)卓越之間就曾經(jīng)在運費這個環(huán)節(jié)上大肆比斗競爭。慘烈的爭斗背后，就是出于對長尾戰(zhàn)略的成本考量。博庫書城也是勢不能免。一直以來，博庫書城采取的是滿58元免運費，標準高于當(dāng)當(dāng)和卓越。這也說明，這部分成本是絕對不可忽視的。

事實上，博庫書城也是有可能通過成本共享將這部分成本“歸零”的。但囿于其目前的規(guī)模，還是不能實現(xiàn)。

我們不妨設(shè)想一下，如果是由新華書店總店為龍頭（而不是由一個地方諸侯——浙江省新華書店來牽頭），將整個新華書店系統(tǒng)密布全國的龐大網(wǎng)點一體化，協(xié)力開拓網(wǎng)上業(yè)務(wù)，那么，配送成本的共享就不止是一種空想了。

新華書店系統(tǒng)本來就需要將各種圖書配送至遍布全國的各個網(wǎng)點。這部分物流配送成本自然由原有業(yè)務(wù)承擔(dān)掉了。而這些密布的網(wǎng)點就分布在顧客的身邊，大大縮短了配送距離。其配送成本自然就大大降低了。而且，新華書店還可以適當(dāng)再在價格上有所優(yōu)惠，鼓勵顧客“上門取書”（省下來的包裝費用可以全部或部分充抵這部分優(yōu)惠）， 這樣就可以讓本已不多的配送成本進一步趨于零。對于顧客來說，由于網(wǎng)點的分散密布，上門取書也不是一件很耗費心力的事情，還可以多一些優(yōu)惠，響應(yīng)度應(yīng)該不會太小。

如果新華書店的線上線下業(yè)務(wù)能夠在更大程度上更好地共享成本，當(dāng)當(dāng)、卓越根本不能在成本上與之較量，其生存勢必岌岌可危。

事實上，成本共享非常適用于那些已經(jīng)著手進行顧客網(wǎng)絡(luò)化遷移的傳統(tǒng)行業(yè)。目前的傳統(tǒng)行業(yè)，在運作慣性下承擔(dān)著各種物理性成本，而新開辟的網(wǎng)上新業(yè)務(wù)正好借機積極快速培育，以便未來可以反哺。

成本補償

成本補償則是另一種完全不同的思路。這種思路不回避成本，而是致力于通過生產(chǎn)、采購和銷售各環(huán)節(jié)創(chuàng)造豐厚的利潤，以利潤來補償各種物理性成本的耗費。

我們以杭州妙帛服飾公司的做法來進行說明。

妙帛是一家專門從事品牌女裝清倉大甩賣的服飾公司，目前，它在全國23個省市開出了300多家門店。這么多的實體門店，可想而知其物理性庫存成本是非常大的。但妙帛的利潤卻非常高，足以在彌補成本后還有較好的盈余。

妙帛的利潤來自于產(chǎn)品采購上的低價吸納。服裝業(yè)是產(chǎn)品淘汰最快的行業(yè)，對于各大品牌來說，都有相當(dāng)大的庫存產(chǎn)品積壓，難以處理。妙帛就以低價將這些產(chǎn)品聚攏起來（這本身就是一個長尾的形成過程），不論風(fēng)格款式，全部將原來的商標剪掉，統(tǒng)一換上妙帛的品牌。這樣的打折處理不會傷害到原有品牌的格調(diào)和形象，因此各品牌非常樂意將自己無法處理的庫存給妙帛。最多的時候，向妙帛供應(yīng)尾貨的女裝品牌有3000多個，其中包括在商場銷售名列前茅的國際品牌，以及海派、粵派、漢派、杭派女裝的眾多一二線品牌。而妙帛又在同一的品牌下運作，便于自身品牌的積累和推廣。

更重要的是，妙帛中風(fēng)格各異、材質(zhì)不一的產(chǎn)品（源自品牌，品質(zhì)較好，卻又價低，對顧客的吸引力較大）則能夠迎合口味、層次不同的各種顧客，實現(xiàn)顧客群體的最大化（這又是一個典型的長尾）。

在妙帛模式下，一件原標價2000元的服裝（此價格標簽一直留在服裝上，以對顧客起到提示和對比作用），按照1～3折的價格出售。善于比較的顧客覺得很值，而妙帛也獲利不菲，因為其采購成本實在是太低了。從而，妙帛的利潤起到了補償成本的作用。有了利潤做保證，妙帛自然就無需多慮庫存成本的難題了。這也成了我們可以參考借鑒的破解長尾戰(zhàn)略成本難題的途徑之一。

上述三種應(yīng)對成本難題的方式尚未盡善盡美，還有很多可以提升改進的空間。但不管怎樣，只有在成本考量上有所創(chuàng)新、有所突破的企業(yè)，通過共享成本、轉(zhuǎn)移成本、補償成本或其他更好的創(chuàng)新手段來填平成本鴻溝，盡可能地趨近“零庫存”，才有可能通過為大規(guī)模群體提供產(chǎn)品或服務(wù)，實現(xiàn)可持續(xù)的贏利和發(fā)展。

（編輯：蘇丹amysudan@sina.com）

以當(dāng)當(dāng)網(wǎng)為首的B2C企業(yè)的現(xiàn)實困境足以說明，物理性庫存及其附隨的各項成本是導(dǎo)致長尾戰(zhàn)略能否成功的關(guān)鍵要素。