企業(yè)變革:不畏浮云遮望眼

“沒有革命的理論，就沒有革命的運(yùn)動”列寧振聾發(fā)聵的論斷早已成為經(jīng)典。同樣，面對變革之路上的艱難險阻，企業(yè)首先要解決認(rèn)知層面的問題：不僅要了解變革、理解變革、善于變革，更要理解變革背后的本質(zhì)。只有這樣，企業(yè)才能勇攀戰(zhàn)略的云梯，享受漫步云端的暢快。

企業(yè)的江湖，刀光劍影如影隨形，各種艱難險阻縱橫交錯。在多方博弈的背景下，無論是預(yù)測未來，還是揣度對手都絕非易事。今天的商業(yè)環(huán)境比以往任何一個時期都要復(fù)雜、多變，昨天還風(fēng)生水起的商業(yè)巨擘，很可能就在黎明的前夜轟然倒下。

“物競天擇、適者生存”。面對已經(jīng)變化的商業(yè)環(huán)境，許多企業(yè)要么因墨守陳規(guī)而被淘汰，要么因為選擇了錯誤的變革時機(jī)或方式適得其反，加速墜入懸崖。不是在噩夢中沉淪，就是在掙扎中悲壯地死去，這似乎成為企業(yè)難以逃脫的宿命。

變革不啻為一匹烈馬，只有勇于變革、善于變革的企業(yè)，才能不畏浮云遮望眼，實現(xiàn)基業(yè)長青。

變革從“心”開始

無論是政治領(lǐng)域抑或商業(yè)領(lǐng)域的變革，其成功的前提是一致的。那便是：變革必須觸及人的靈魂。無數(shù)企業(yè)變革功敗垂成，一個很重要的原因就是無法從內(nèi)心調(diào)動入的激情。最終，曾經(jīng)轟轟烈烈的變革，最終要么偃旗息鼓，要么成為領(lǐng)導(dǎo)者的獨(dú)角戲。那么，如何觸動人的心靈，變革先革“心”?

爭取人心，出師有名

杰克·韋爾奇推動GE變革時，很少直接指導(dǎo)下屬，而是花費(fèi)大量的時間宣講GE變革的意義和未來，以爭取廣大員工的理解和支持。

華為的領(lǐng)路人——任正非平生創(chuàng)作無數(shù)美文，一如著名的“華為的冬天”。他撰寫這些文章的目的只有一個，就是竭盡所能地影響所有的華為員工，將他對環(huán)境、對變革、對未來的看法灌輸給所有的華為人。

在變革當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)者扮演的兩個角色是別人無法替代的。一是最高統(tǒng)帥，所有的壓力集中到他這里時，他要用超乎常人的堅韌承受一切，并將變革推行下去；二是富有魅力的布道者，領(lǐng)導(dǎo)者要用有感染力的語言以及對事物的獨(dú)特理解，影響和統(tǒng)一人們的看法。

挖掘變革基因

領(lǐng)導(dǎo)者的作用固然重要，但企業(yè)內(nèi)部具有潛在變革基因也不容忽視。事實上，企業(yè)中存在很多被我們忽視的有利于變革的基因。而挖掘變革基因的最佳途徑，就是通過在企業(yè)內(nèi)部搭建一個信息發(fā)布的平臺。人們可以在這里暢所欲言，表達(dá)自己對于變革的看法，其中肯定不乏真知灼見，這對于變革不無裨益。

重新思考企業(yè)的定位

企業(yè)的定位往往基于對環(huán)境和自身資源的認(rèn)知。新經(jīng)濟(jì)來臨之前，環(huán)境的變化基本上是線性的。企業(yè)可以通過對環(huán)境的理性預(yù)測及不斷地修正這種預(yù)測來適應(yīng)環(huán)境。然而，隨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展，金融風(fēng)險和產(chǎn)業(yè)風(fēng)險與日俱增，環(huán)境在很多時候呈現(xiàn)非線性的劇烈變化。

管理大師德魯克曾經(jīng)提出著名的事業(yè)理論，他告誡企業(yè)要時時思考：自己從哪里來，又要到哪里去?縱觀商業(yè)史上那些成功的變革，無不是以對事業(yè)的重新理解和界定為前提的。

郭士納接手IBM之前，IBM是一只“迷失方向的巨獸”。到IBM之后，他立即對公司重新定位，使IBM成為一家提供全方位解決方案的服務(wù)型企業(yè)。

正如推動飛利浦成功轉(zhuǎn)型的CEO柯慈雷所說：“如果把飛利浦百年來的歷史看成一部小說，那么我所在的這個章節(jié)的題目就是重新定位?！?/p>

提出新愿景

任何變革的成功都離不開一個誘人的愿景。一個清晰、可信的愿景能夠極大地激發(fā)人們的熱情，讓人們愿意為此付出自己的努力和心血。

2007年9月，飛利浦提出了全新的“愿景2010”戰(zhàn)略規(guī)劃，以“健康舒適、優(yōu)質(zhì)生活”作為公司新階段的發(fā)展主題，將公司架構(gòu)精簡為醫(yī)療保健、照明和優(yōu)質(zhì)生活3大業(yè)務(wù)部門。正是這個新的愿景，使飛利浦這個老牌企業(yè)煥發(fā)新的活力。

在管理變革過程中，人們最容易因為各種煩惱和不適喪失耐心和信心。一個讓人無限憧憬的美好未來，往往是醫(yī)治心浮氣躁的最好良藥。

重塑組織架構(gòu)

按照錢德勒的“戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)”的理論框架，戰(zhàn)略影響結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略。在企業(yè)變革的失敗案例中，組織結(jié)構(gòu)跟不上變革的速度通常是變革失敗的原因之一。

事實上，歷史上著名的幾次企業(yè)組織架構(gòu)的重大創(chuàng)新都是企業(yè)變革的伴生產(chǎn)物。產(chǎn)生于20世紀(jì)20年代的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，正是肇始于通用汽車的管理變革：目前流行于全球的矩陣式組織結(jié)構(gòu)則來源于ABB公司的一場管理變革：而組織扁平化趨勢背后更是有著GE等國際巨頭身影。

企業(yè)在其成長過程中都會因應(yīng)環(huán)境的變化，形成自己獨(dú)特的組織形式。但是任何組織結(jié)構(gòu)形式都有一定的局限性，管理變革的一個重要目的就是發(fā)現(xiàn)并盡力彌補(bǔ)這些缺陷。

管理變革本身就是一次揚(yáng)棄的過程，對于任何羈絆企業(yè)發(fā)展的東西，包括組織結(jié)構(gòu)，都要大膽地加以改變。

動動原來的奶酪

如果有人問，變革最難的部分在哪里，毫無疑問，當(dāng)然是改變組織內(nèi)部原有的利益分配格局。

企業(yè)內(nèi)部固有利益分配格局的形成，背后往往有著一個復(fù)雜的邏輯過程。組織在成長過程中，基于市場環(huán)境和自身的能力形成相應(yīng)的價值判斷，并通過特定的職位體制、激勵機(jī)制將收益遵循既定的價值取向分配到對應(yīng)的利益主體手中。而這種分配格局反過來又會不斷強(qiáng)化企業(yè)的價值觀念，使員工知道，企業(yè)鼓勵什么，反對什么，看重什么，不看重什么。因此，企業(yè)內(nèi)部的分配格局，不僅僅是一個利益分配的過程，同時也是企業(yè)價值觀形成的重要基礎(chǔ)。

從某種意義上講，成功的企業(yè)變革應(yīng)該是通過科學(xué)的設(shè)計，改變固有的、不合理的分配方式，從而向所有人宣布企業(yè)新的價值導(dǎo)向，而這種新的價值導(dǎo)向必然會逐漸改變?nèi)藗儗κ挛锏目捶ǎ瑥亩罱K落實到人們的行為當(dāng)中。這才是最為根本和深遠(yuǎn)的。

與志同道合者同行

企業(yè)變革是最能考驗員工隊伍的時刻。面臨一場事關(guān)切身利益觸及思想深處的改變，人們的表現(xiàn)往往是最真實的。而企業(yè)正可以借此機(jī)會仔細(xì)觀察、客觀甄別，從中挑選出那些有“德”(符合企業(yè)核心價值觀)又有“才”(適合企業(yè)發(fā)展需要)的人才。這些人才不但是變革的主力軍，也是企業(yè)未來發(fā)展的生力軍。

做企業(yè)就像登珠峰，和誰一起上路有時比目標(biāo)更重要。

由于外在環(huán)境不斷變化、企業(yè)資源千差萬別，管理變革并沒有一成不變的模式可以遵循?！捌髽I(yè)不變革是等死，變革是找死”說明了企業(yè)變革的難度和風(fēng)險。盡管如此，管理變革仍然可以總結(jié)出一些必要條件：如領(lǐng)導(dǎo)者的高瞻遠(yuǎn)矚和勇氣，全體員工的支持和創(chuàng)新精神，組織架構(gòu)和分配體系的重新定義?！皺C(jī)會總是給有準(zhǔn)備的人”，唯有那些對變革做好充分準(zhǔn)備的企業(yè)，才有資格在高高的云端上暢快地劃出優(yōu)雅的舞步。