星偉:臺球桌背后的簡單制勝法則

由低端臺球產(chǎn)品起步的星偉，上世紀(jì)90年代開始轉(zhuǎn)型高端路線。為了提高品牌的知名度，星偉以贊助國內(nèi)外大型比賽用臺為突破口，走的是英國企業(yè)Rileys的發(fā)跡路線。以贊助更高級別賽事和獲取更高級別認(rèn)證為主要手段，星偉成功把旗下的星牌塑造為臺球高端品牌的代表。把握行業(yè)發(fā)展的趨勢，星牌2009年提出了由生產(chǎn)型轉(zhuǎn)向服務(wù)型，把增值服務(wù)和連鎖臺球俱樂部作為企業(yè)未來發(fā)展重點。不過，在角色轉(zhuǎn)換之際，星偉能否維持“臺球大王”的頭銜面臨資金和市場的雙重考驗。

“神童”丁俊暉在2009-2010年賽季告別了近3年的低迷狀態(tài)，斬獲一冠兩亞，單賽季世界排名第一，再次引起了國人對臺球運動的關(guān)注。世界級的天才選手丁俊暉在國際賽場上大放異彩，成為推動中國臺球運動蓬勃發(fā)展的一股動力，而以星偉、紳迪為代表的一大批民營企業(yè)，更是整個行業(yè)快速發(fā)展的受益者和推動者。

以生產(chǎn)臺球桌起家的北京星偉體育用品有限公司（以下簡稱“星偉”），在不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)上，以贊助賽事樹立和保持高端品牌形象，在產(chǎn)品市場趨向飽和之時轉(zhuǎn)向增值服務(wù)及臺球俱樂部等服務(wù)領(lǐng)域，看似簡單的做法，卻是這個行業(yè)企業(yè)發(fā)展和升級最有效的模式。

以贊助支撐的品牌路線

以贊助國內(nèi)外比賽為突破口，通過賽事營銷、廣告宣傳、媒體公關(guān)等形式推廣產(chǎn)品，星偉樹立起了高端品牌形象，到上世紀(jì)90年代中后期，其星牌臺球桌已在國內(nèi)市場建立了壟斷地位，市場占有率約達40%。迄今，星牌系列產(chǎn)品已經(jīng)覆蓋亞、歐、北美、中東等40多個國家和地區(qū)，內(nèi)銷和出口的總量約占全球市場的20%，并于2009年初被WPBSA指定為世界斯諾克大賽唯一指定用臺。

賽事贊助推廣影響力

1987年成立之后的3年里，星偉一直只是眾多臺球小廠商中毫不起眼的一員。1990年，憑借產(chǎn)品相對較優(yōu)的質(zhì)量，加上中國對國產(chǎn)品牌的支持，星偉戰(zhàn)勝來自中國臺灣、泰國等國家和地區(qū)的廠家，成為北京亞運會臺球比賽用臺供應(yīng)商。其時，臺球還只是表演項目，但這一事件卻成為星偉發(fā)展史上的重要里程碑，奠定了其以贊助為核心的品牌運作模式，而這亦是公司成長壯大的核心支點。

星牌真正成為高端品牌的標(biāo)志，是1993年獨家贊助了在中國舉辦的第一個國際性臺球比賽—亞洲臺球錦標(biāo)賽，由此，星牌比賽用臺得到了亞洲級比賽的認(rèn)同。從此之后，在國內(nèi)各種大型臺球賽事中，幾乎都能看到星牌獨家贊助的身影。

贊助帶來的影響力，不僅使得星牌成為業(yè)界公認(rèn)的高端品牌，在知名度大大提高的同時，也帶來了業(yè)績的快速增長。在1993年亞洲臺球錦標(biāo)賽上，伴隨一位選手141分的優(yōu)異成績，星牌也被亞洲臺球界所認(rèn)知，隨之而來的是源源不斷的訂單。1993年，星牌臺球桌的銷售額約1000萬元，到1994年，其銷售額猛增4倍躥升至5000萬元，在國內(nèi)市場的占有率也達到了40%（附表）。

與此同時，星牌在提高產(chǎn)品質(zhì)量上下功夫，其贊助的臺球賽事級別也隨著質(zhì)量的提高而不斷攀升，并開始從中國走向亞洲、走向世界。2010年4月舉行的世錦賽上，星牌臺球桌首次成為了斯諾克最頂級賽事的比賽用臺，擊敗英國品牌Rileys這個強勁的對手，終結(jié)了世界斯諾克頂級賽事幾十年來只使用Rileys一個品牌臺球桌的歷史。這一歷史性的時刻把星牌的知名度和影響力推到了頂峰，而星偉也抓住機會在2010年宣布謀劃在未來3年內(nèi)上市。

通過認(rèn)證提升品牌價值

星牌臺球桌單價從最初的300元，到今日最高端的斯諾克比賽用臺88000元，并成為世界頂級賽事的指定比賽用臺，一個重要的基礎(chǔ)是其臺球桌質(zhì)量的不斷提升。經(jīng)過20多年的發(fā)展，星牌臺球桌在工藝、質(zhì)量和技術(shù)上都已經(jīng)達到了世界一流水平，并且歷時10余年，不遺余力獲得了國內(nèi)、亞洲、世界三個級別的認(rèn)證。

與一般的體育贊助不同，要成為某項臺球賽事的比賽用臺，必須先得到臺球協(xié)會等權(quán)威機構(gòu)的認(rèn)證。在1990年被國家體委審定為國家級比賽用臺后，星偉臺球桌才具備了贊助1990年亞運會臺球賽事的資格。1993年，其被中國臺球協(xié)會指定為中國唯一的亞洲級比賽用臺；1995年，被國際職業(yè)臺球聯(lián)合會指定為中國唯一國際職業(yè)臺球比賽用臺。由此，星牌牢牢掌控了國內(nèi)臺球桌最高端領(lǐng)域的寶座。

星牌用了約6年時間完成了洲際級別的認(rèn)證，輕松邁出了走向世界的第一步，但為了獲得世界級別比賽用臺的認(rèn)可，星牌卻花費了逾10年的時間。經(jīng)過自身技藝的不斷改進，1998年星牌臺球桌通過了ISO9001國際質(zhì)量體系認(rèn)證，2004年其生產(chǎn)和服務(wù)通過ISO14001環(huán)境管理體系認(rèn)證。截至2007年，星牌臺球桌已經(jīng)多次出現(xiàn)在國際臺球職業(yè)賽事中，不過離最頂級臺球比賽用臺的要求依然有一步之遙。

丁俊暉2005年在斯諾克中國公開賽上的奪魁，使得2006年的斯諾克中國公開賽備受矚目。然而，作為國內(nèi)臺球桌老大的星偉盡管花費了數(shù)百萬元的冠名費，卻由于不具備提供世界斯諾克頂級賽事比賽用臺的資格，只能眼看著Rileys成為比賽用臺的唯一供應(yīng)商。自此之后，星偉提出了二次創(chuàng)業(yè)的想法，以進一步提高星牌的質(zhì)量和品牌形象為主要目標(biāo)。最終，星牌臺球桌于2007年達到了世界斯諾克比賽用臺和英式球桌的各項參數(shù)標(biāo)準(zhǔn)，通過了世界職業(yè)斯諾克聯(lián)合會的技術(shù)鑒定，從而打破了世界職業(yè)臺聯(lián)35年來只使用Rileys臺球桌作為世界斯諾克比賽用臺的歷史。

贊助潛力球員，打造雙贏局面

在臺球運動不被重視的中國，臺球選手的水平普遍有限，極個別有天賦的選手也由于經(jīng)濟實力受限而得不到全面系統(tǒng)的培訓(xùn)。而少年成名的丁俊暉憑借過人的天賦，成為職業(yè)球員前已獲得多項臺球賽事的冠軍，丁俊暉2002年獲得亞運會臺球冠軍之后，不僅被星牌董事長甘連舫認(rèn)為義子，更與星偉簽約。曾經(jīng)傾全家之力，甚至被迫賣掉房子學(xué)習(xí)臺球技術(shù)的丁俊暉，在得到星偉贊助后得以赴英國練球。獲得2005年斯諾克中國公開賽冠軍之前的1個月，丁俊暉正式成為星牌代言人。隨著丁俊暉成為中國、乃至世界臺球界炙手可熱的選手，星牌獲益匪淺，也加速成為全球性的品牌。

以贊助更高級別賽事資格和獲取更高級別認(rèn)證為主要手段，再加上其他宣傳方式，星牌成功的塑造了高端品牌的形象。在這一模式推動下，星偉得以成為最頂級賽事贊助商。數(shù)十年贊助各項臺球賽事累計投入近億元，換來的是星牌的高知名度，以及多年蟬聯(lián)全國臺球桌銷量冠軍。

另一方面，隨著臺球運動在中國逐漸深入人心，這一市場培養(yǎng)了數(shù)千萬愛好者。據(jù)粗略統(tǒng)計，目前中國有6000多萬臺球愛好者，2500萬人經(jīng)常打臺球，每天有50-100萬人去臺球館打臺球，普及程度甚至超過了國球乒乓球。而這成為星偉轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。

從生產(chǎn)向服務(wù)轉(zhuǎn)型

抓住國內(nèi)第一波臺球熱潮，星牌以低端臺球桌創(chuàng)業(yè)，而在市場開始發(fā)生變化之際又率先轉(zhuǎn)型主攻高端市場，通過長期贊助國內(nèi)外各種賽事等方式，不斷提升品牌形象，星牌的一舉一動似乎都踩準(zhǔn)了行業(yè)發(fā)展的節(jié)奏。現(xiàn)在，星牌又把目光投向終端消費市場，著力發(fā)展臺球連鎖俱樂部，重構(gòu)產(chǎn)業(yè)鏈，完成從生產(chǎn)型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)的轉(zhuǎn)變。

丁俊暉帶來的臺球熱潮效應(yīng)明顯。據(jù)中國臺球協(xié)會統(tǒng)計，從2005年以來，全國各地的新開臺球俱樂部數(shù)量增長迅猛。粗略估計，北京的球房由600多家擴展到1600多家，上海的球房也翻了近一番，從700多家增長到1300多家。臺球俱樂部連鎖經(jīng)營的規(guī)模也在不斷的擴大，預(yù)計近幾年臺球產(chǎn)業(yè)將以30%以上的速度增長。

在這樣的大背景之下，星偉借助自身在行業(yè)的優(yōu)勢地位，迅速切入臺球俱樂部連鎖經(jīng)營領(lǐng)域。據(jù)調(diào)查，2008年之后，許多非臺球行業(yè)投資者加入到開設(shè)臺球俱樂部的行列。以經(jīng)營中高端臺球館為主的這些非專業(yè)客戶，對于定位高端產(chǎn)品市場的星偉來說都是優(yōu)質(zhì)的客戶資源，而這些客戶已經(jīng)占星偉生意額的30-40%，且比例還在不斷增加。從球館的選址、定位、裝修風(fēng)格、布局以及經(jīng)營管理、器材維護等事項，都迫切需要來自專業(yè)機構(gòu)的意見和支持。

全國性網(wǎng)絡(luò)成為快速轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)

目前的星偉在北京總部之下，在全國設(shè)置了東北、華北、西北、華東、華南和西南六大區(qū)分公司，每個分公司在主要分屬城市都設(shè)立了辦事處。在國內(nèi)臺球市場出現(xiàn)轉(zhuǎn)機的2005年，全國性銷售渠道成為星牌迅速啟動的重要基礎(chǔ)，并將公司銷售額從2005年的近9000萬元拉升至2009年的近3億元。

遍布全國的辦事處，也成為星偉轉(zhuǎn)型服務(wù)領(lǐng)域的重要支撐。除了單純的銷售渠道功能以外，辦事處為終端客戶提供服務(wù)變得更加有利可圖，為臺球俱樂部提供裝修指導(dǎo)、人員培訓(xùn)、策劃活動、組織比賽等增值服務(wù)。不斷增長的服務(wù)需求不僅為星偉的轉(zhuǎn)型提供了空間，并且提供服務(wù)整體解決方案等增值服務(wù)將成為星偉收入的又一來源。

與此同時，星偉也把發(fā)展重點轉(zhuǎn)向了終端，目前其擁有三家獨資經(jīng)營的星牌臺球俱樂部。按照規(guī)劃，星偉打算在未來3年開設(shè)800家連鎖臺球館。除了直營，星偉打算采取加盟的方式實現(xiàn)快速擴張，或者并購一些成熟區(qū)域的連鎖俱樂部。

據(jù)統(tǒng)計，在目前北京、上海、廣州等地中高端臺球館占70%以上，地級市的中高檔臺球館占50%。對出產(chǎn)中高端臺球桌的星偉來說，其臺球俱樂部也必將是走中高端路線，與市場需求保持一致。

由“臺球大王”向“臺球連鎖俱樂部經(jīng)營商”的轉(zhuǎn)換，星偉其實并不具備在臺球桌生產(chǎn)領(lǐng)域的壟斷性優(yōu)勢。目前地區(qū)性臺球連鎖俱樂部已經(jīng)初具規(guī)模，如北京的云川臺球俱樂部在當(dāng)?shù)負碛?0多家俱樂部和2萬多會員。在一些主要城市，類似的中小規(guī)模連鎖俱樂部普遍存在，這一方面會增加星牌進入市場的成本，另一方面也將對其市場策略帶來不小的挑戰(zhàn)。

在將臺球連鎖俱樂部做大做強的計劃中，星牌面臨的更大障礙來自資金壓力。假設(shè)以一家俱樂部200萬元的成本算，3年內(nèi)開設(shè)800家直營連鎖店將耗資16億元，盡管有集團地產(chǎn)方面的利潤支持，但這筆巨額投資并非星牌集團能輕易承擔(dān)的。引入風(fēng)投，在國內(nèi)中小板上市成為星偉未來實現(xiàn)重構(gòu)產(chǎn)業(yè)鏈的主要盤算。

Rileys的前車之鑒

作為曾備受業(yè)界推崇的世界臺球巨頭，英國公司Rileys在近幾年的發(fā)展不盡如人意，其發(fā)展路徑為星偉的轉(zhuǎn)型提供了借鑒。

有百年歷史的Rileys是全球公認(rèn)最好的斯諾克球桿品牌，長期占據(jù)世界臺球頂級賽事比賽用臺提供商的地位，曾一度擁有遍布英國的100多家臺球連鎖俱樂部。

在國內(nèi)臺球運動尚處于萌芽期的上世紀(jì)80年代，全球臺球運動則進入了發(fā)展的黃金期。隨著彩色電視的普及，加上斯蒂夫·戴維斯為代表的新一代選手的精湛球技，斯諾克運動達到高潮。1985年的世界錦標(biāo)賽，僅在英國就有近1850萬觀眾通過BBC電視轉(zhuǎn)播觀看決戰(zhàn)至凌晨的臺球決賽。在這波高潮的推動下，臺球行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)Rileys和BCE順利上市。不過到上世紀(jì)90年代后期，由于各種原因，Rileys風(fēng)光不再并被迫退市。1999年，Rileys改變公司發(fā)展策略，集中核心力量研發(fā)更專業(yè)的斯諾克球桿及其配件，同時也積極開發(fā)家用斯諾克產(chǎn)品市場。

2009年3月，由于背負1800萬英鎊的債務(wù)，Rileys把旗下159家臺球俱樂部悉數(shù)出售，在英國擁有50多萬會員、每年吸引300多萬消費者的臺球連鎖俱樂部徹底從Rileys的業(yè)務(wù)板塊中消失。究其原因，雖然金融危機的打擊不容小覷，但更主要的原因在于，從2006年開始，英國各地區(qū)逐步實施室內(nèi)禁煙令和新實施的賭博條例（Rileys臺球俱樂部內(nèi)設(shè)有帶賭博性質(zhì)的游戲機）。Rileys透露，在各種不利因素的拖累下，僅2008年收入就下滑了5000萬英鎊，加上背負巨額債務(wù)，最終不得不把臺球俱樂部從公司業(yè)務(wù)中刨除，將更多精力用來發(fā)展更具核心技術(shù)優(yōu)勢的臺球桌及球桿產(chǎn)品。

Rileys在近幾年的下坡路或?qū)⑹切莻ノ磥韺⒚媾R的問題。發(fā)展臺球俱樂部，在中國同樣會遇到禁煙令這一難題。事實上，根據(jù)世界衛(wèi)生組織《煙草控制框架公約》提出的目標(biāo)，中國將自2011年1月起，在所有室內(nèi)公共場所、室內(nèi)工作場所、公共交通工具和其他可能的室外工作場所完全禁止吸煙。在煙民最多的中國，晚上繁忙時間的各大臺球俱樂部，幾乎都是煙霧彌漫。禁煙令實施之后，對各大娛樂場所的沖擊將是巨大的?；蛟S，回歸發(fā)展核心業(yè)務(wù)及其衍生產(chǎn)品仍將是星偉最終的選擇。

低端市場快速增長帶來的困擾

主打中、低端市場的臺球館如雨后春筍般崛起，對低端臺球產(chǎn)品需求大增。在臺球行業(yè)火熱的背后，星偉也逐步意識到自身存在的危機。盡管近幾年高端定位的臺球館發(fā)展迅猛，但購買中低端產(chǎn)品的客戶所占比重依然很大。一二線城市的臺球市場已經(jīng)具有一定的成熟度，而對于發(fā)展空間更大的縣級市及以下級別的市場，星偉目前還基本沒有能力滲透。低端的臺球桌每張定價在2000元左右，而星偉最便宜的美式落袋臺球桌定價8800元，最便宜的英式斯諾克臺球桌售價14800元，高端定位的星牌很可能失去未來增長潛力最大的縣級市及以下級別的市場。

此外，星偉還將面對產(chǎn)品利潤率不斷下降的風(fēng)險。在星偉的產(chǎn)品銷售比例中，低端臺球桌占銷量的30-35%，中端產(chǎn)品占50%，定價66000元以上的英式斯諾克比賽用臺則占20%左右。在星牌產(chǎn)品銷量大增的情況下，更多由低端產(chǎn)品所帶來的銷售額將拉低產(chǎn)品的利潤率。面對市場現(xiàn)狀，如何應(yīng)對低端消費需求的增長，將成為影響星偉未來業(yè)績增長的重要變量。

專家點評

小池塘難釣大魚

曾聽一位投資界泰斗將可口可樂的成功基礎(chǔ)歸納為三點：巨大的市場（每個人都需要飲品）、強大的品牌（以致形成某種社會認(rèn)同效應(yīng)）和穩(wěn)定的品牌反射效應(yīng)（或者說品牌聯(lián)想）。三個要素共同決定了可口可樂的消費需求得以穩(wěn)定并持續(xù)地增長。

借用這個標(biāo)準(zhǔn)，我們發(fā)現(xiàn)，通過贊助神童丁俊暉，星偉得以成功地將品牌與斯諾克超級明星綁定在一起—看到“星偉”，斯諾克迷們就會聯(lián)想到小丁和那些激動人心的賽事。而品牌聯(lián)想一旦形成，星偉就不僅是高知名度的臺球桌，更成為代表著成功和勵志因素的品牌形象，進而成為專業(yè)臺球設(shè)備的代名詞，也就是獲得了社會認(rèn)同。與可口可樂不同的是，尚未成熟的臺球消費市場則可能成為星偉未來發(fā)展最大的阻礙。

全球臺球桌市場僅15億元，星偉已獨占20%。為做大做強，星偉需要著力深耕中國市場（其品牌獲得英國等老牌斯諾克消費國的認(rèn)同尚需時日）。而作為小眾體育門類，中國的臺球消費市場遠未成熟。消費者對于專業(yè)設(shè)備的辨別能力不強，且容易轉(zhuǎn)向其他熱點門類，消費群體不穩(wěn)定。盡管星偉正在模仿Rileys的策略經(jīng)營臺球俱樂部培養(yǎng)市場和擴大收入范圍，但這絕非一日之功，巨大的投資是否能收到預(yù)期的收益尚存風(fēng)險。通常，即便釣魚人專注、堅韌，小池塘仍難釣到大魚。

借助地產(chǎn)實力實現(xiàn)品牌升級與拓展

上世紀(jì)80年代，剛剛在中國興起的臺球給人們的印象是流行于街頭巷尾的露天運動，全然沒有高雅室內(nèi)運動的風(fēng)范。國內(nèi)臺球企業(yè)要么以O(shè)EM貼牌為主，要么以低端產(chǎn)品為主，高端產(chǎn)品為國外企業(yè)所壟斷。

1987年，家庭作坊式的星牌臺球器械廠（星牌集團前身）投資8000元，開始生產(chǎn)臺球桌，推出的第一代臺球桌售價僅300多元，低價策略恰好迎合了市場需求，星牌創(chuàng)始人甘連舫也賺取了第一桶金10萬元。

不過，由于低端產(chǎn)品進入門檻低，大量廉價產(chǎn)品涌入市場使得稍有起色的臺球行業(yè)過早陷入價格戰(zhàn)。經(jīng)過初始的資本積累和技術(shù)改進，星偉在上世紀(jì)90年代初轉(zhuǎn)型，把發(fā)展重點轉(zhuǎn)向高端臺球桌。而此時臺球市場正從室外開始往室內(nèi)轉(zhuǎn)移，企事業(yè)單位、酒店式娛樂中心等室內(nèi)臺球房，成為星偉的主要客戶群。

上世紀(jì)90年代中后期，星牌遭遇了發(fā)展瓶頸。從此時到2005年丁俊暉贏得斯諾克中國公開賽冠軍之前，國內(nèi)臺球行業(yè)也處于暗淡的低迷期。再加上仿造品泛濫，而眾多臺球館門可羅雀，有些甚至被迫關(guān)門大吉，星牌陷入困境，銷售額從每年的8000多萬元降至不足2000萬元。

幸運的是，憑借早年在臺球行業(yè)積累的原始資本，星牌集團在1998年涉入房地產(chǎn)行業(yè)，組建了北京龍熙房地產(chǎn)開放公司，先后開發(fā)、參與開發(fā)了星瑞家園、嘉潤花園高層公寓、清城、龍熙順景等房地產(chǎn)項目。地產(chǎn)投資的成功為星牌集團帶來了巨大的利潤，也拯救了處于行業(yè)發(fā)展低谷的臺球業(yè)務(wù)，使得星牌在遭遇行業(yè)困境的1999-2003年依然保持足夠的資金實力去贊助各項臺球賽事，加速自身臺球桌技術(shù)的改進，把觸角伸向了歐洲、美國、俄羅斯、中東等國家和地區(qū)，并最終使得星牌具備了與世界臺球第一品牌Rileys較量的實力。