富士康“十三跳”折射中資企業(yè)文化硬傷

很多中國(guó)企業(yè)都把“以人為本”寫(xiě)進(jìn)了企業(yè)文化，但執(zhí)行的卻多是家長(zhǎng)式的“以人為本”，這和西方跨國(guó)公司基于尊重人文價(jià)值的“以人為本”南轅北轍。在像郭臺(tái)銘這樣白手起家的商業(yè)領(lǐng)袖群體中，這一特征尤其明顯。

富士康職工連環(huán)跳樓事件的不斷升級(jí)，在過(guò)去一月引起了國(guó)內(nèi)外人士的高度關(guān)注，如今，事件雖以富士康加薪告一段落，但對(duì)“十三跳”發(fā)生的根本原因，我們?nèi)杂蟹此嫉谋匾?/p>

對(duì)于這一連串令人痛心的悲劇，輿論有稱(chēng)“美元霸權(quán)造成富士康十三跳”，也有說(shuō)“血汗工廠催發(fā)慘劇”，更有記者扮作打工仔潛入富士康揭員工自殺之謎，驚呼“在觀瀾的插針機(jī)流水線，人幾乎被機(jī)器劫持”等。而這樣的事不但在西方跨國(guó)公司的母國(guó)聞所未聞，在它們極力推行本土化的在華企業(yè)里也鮮有所聞，從這一角度看，“十三跳”的病根在于以富士康為代表的中國(guó)企業(yè)未能真正確立“以人為本”的核心價(jià)值，這也是多數(shù)中國(guó)企業(yè)與西方跨國(guó)公司在企業(yè)文化上的根本差異。

事實(shí)上，早在2008年，富士康就已躍居《財(cái)富》全球企業(yè)500強(qiáng)的第109位，不可謂不大；其研發(fā)中心和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)早已覆蓋歐美，不可謂不跨國(guó)，但其企業(yè)文化還是非常典型的中國(guó)式文化。在字面上，富士康的經(jīng)營(yíng)理念“愛(ài)心、信心、決心”，無(wú)論用什么標(biāo)準(zhǔn)看都無(wú)懈可擊，但中國(guó)企業(yè)的這種“愛(ài)心”，往往是一種家長(zhǎng)式的“我這是為你好”的愛(ài)心表露，而不是把員工平等地當(dāng)作一個(gè)人來(lái)對(duì)待。中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在都在談“以人為本”，很多企業(yè)把相關(guān)條文寫(xiě)進(jìn)了企業(yè)文化，但執(zhí)行的卻多是這種家長(zhǎng)式的“以人為本”，這和西方跨國(guó)公司的基于尊重的“以人為本”南轅北轍。在像郭臺(tái)銘這樣靠白手起家創(chuàng)出奇跡的創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)變而來(lái)的商業(yè)領(lǐng)袖群體中，這一特征尤其明顯。

其實(shí)，郭臺(tái)銘們的心是誠(chéng)的，他們往往還請(qǐng)來(lái)外來(lái)的和尚（國(guó)際著名的咨詢(xún)公司）念經(jīng)，但是骨子里的這種中國(guó)家長(zhǎng)式執(zhí)行，常常成為中國(guó)企業(yè)真正國(guó)際化的瓶頸。那么，這兩種企業(yè)文化的區(qū)別具體體現(xiàn)在哪里？

公司不是家

中國(guó)人有安家樂(lè)業(yè)的說(shuō)法，但是中國(guó)公司（包括受中國(guó)傳統(tǒng)文化影響的新加坡公司）在家長(zhǎng)式的愛(ài)心之下，往往期盼著員工把企業(yè)看作自己的家，而企業(yè)老板就自然而然地成了家長(zhǎng)。這種文化往往把家庭中父父子子的思想帶到公司治理中，雖然這常常在發(fā)展初期階段顯示出其血濃于水的凝聚力，但是隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，卻會(huì)失去親和力與可持續(xù)性。這種現(xiàn)象在傳統(tǒng)中國(guó)家庭價(jià)值觀得到最好保護(hù)的臺(tái)灣公司里表現(xiàn)得尤為突出。

其實(shí)，公司不是家，也決不應(yīng)該成為家。我先后在美國(guó)6家公司工作，包括一家家族公司和5家上市公司，其中一家是在財(cái)富500強(qiáng)排名第150的跨國(guó)公司，這一點(diǎn)是個(gè)共性—公司不是家。公司與家涇渭分明，恰恰是對(duì)人尊重的人文價(jià)值的一個(gè)基礎(chǔ)。

既然公司不是家，那么它是什么？它和家究竟是怎樣的關(guān)系？西方公司尤其是那些優(yōu)秀的跨國(guó)公司，并沒(méi)有因?yàn)椴惶岢怨緸榧叶チ恕耙匀藶楸尽钡脑瓌t。相反，這些公司大多更強(qiáng)調(diào)人性化的管理，強(qiáng)調(diào)人的價(jià)值，尊重家庭在員工生活中的重要性，在那里，“家庭第一”是一個(gè)不容置疑的觀念。

公司不是家，但它和我們家庭生活的關(guān)系猶如大海和海灣，相得益彰。如果說(shuō)公司是任你遨游、享受人生拼搏的失望和喜悅的大海，家就是我們接受親人撫慰的海灣；如果說(shuō)公司是實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)成長(zhǎng)、個(gè)人價(jià)值的平臺(tái)，我們?cè)谶@里學(xué)會(huì)管理、計(jì)劃、執(zhí)行、人際交流，成為一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)；回到家里，我們也會(huì)變成好的丈夫、妻子或父母，一個(gè)人的人格冶煉其實(shí)在公司、在家里都是融會(huì)貫通的；我們?yōu)楣镜氖聵I(yè)任勞任怨、做出貢獻(xiàn)，公司也通過(guò)工資和福利待遇為我們提供生活的物質(zhì)基礎(chǔ)。越是把公司和家庭的關(guān)系分得清楚，我們的感恩就越是發(fā)自?xún)?nèi)心。

無(wú)論企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)還是員工，只有擺正了公司和家的關(guān)系，才會(huì)有一個(gè)充分體現(xiàn)人文價(jià)值的平臺(tái)?，F(xiàn)代人的自我意識(shí)極強(qiáng)，越年輕這個(gè)特征越明顯，80后比70后的自我意識(shí)強(qiáng)，90后又比80后強(qiáng)，忽視這一特征，可能帶來(lái)悲劇?！笆敝皇且粋€(gè)癥狀，缺乏自我價(jià)值，或是以企業(yè)為家的準(zhǔn)軍事化企業(yè)文化才是病因。

企業(yè)不是社會(huì)

中國(guó)企業(yè)，尤其是做大做強(qiáng)了的企業(yè)，常常就是一個(gè)五臟俱全的小社會(huì)。我參觀過(guò)很多這樣的企業(yè)，企業(yè)主非常自豪地向我展示為職工建的宿舍、乒乓球室、卡拉OK房和幼兒園、商店等等。應(yīng)該說(shuō)，在某種特定的時(shí)期，這些設(shè)施有比沒(méi)有強(qiáng)，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，尤其是到了像富士康、聯(lián)想這樣開(kāi)始向國(guó)際化升級(jí)的階段時(shí)，企業(yè)的社會(huì)功能一定應(yīng)該還給社會(huì)。

我有個(gè)朋友創(chuàng)辦了一家專(zhuān)門(mén)替跨國(guó)公司采購(gòu)和驗(yàn)貨的企業(yè)，由于收費(fèi)合理、工作有效率，規(guī)模在幾年里翻了好幾番。前兩年，他興致勃勃地邀請(qǐng)我參觀他新搬在深圳郊區(qū)的公司總部，并頗為得意地告訴我，公司的辦公面積現(xiàn)在翻了幾番，費(fèi)用卻和以前在市內(nèi)商業(yè)區(qū)幾乎差不多。除了他自己寬敞的辦公室、樣品室和談判間，我們還參觀了他自稱(chēng)是第一家有空調(diào)、有衛(wèi)生間的員工宿舍，更有意思的是，大院里還有員工種的有機(jī)蔬菜和一個(gè)養(yǎng)著魚(yú)的人工池塘，儼然一個(gè)世外桃源。這位朋友躊躇滿志地說(shuō)，現(xiàn)在有了網(wǎng)絡(luò)和視頻電話，他的員工足不出戶就可以把事情全部搞定。而我當(dāng)時(shí)的第一感覺(jué)是，給我金山銀山，我也不愿在這里“坐牢”。

今年初又遇到這位老兄時(shí)，他已覺(jué)得苦不堪言：“我低估了員工在吃飽肚子以后急速上升的自我意識(shí)和對(duì)融入社會(huì)的需求。他們根本就不能忍受這種被禁錮的集中營(yíng)生活方式，而我給他們的條件僅僅在幾年前還是他們夢(mèng)寐以求的！”原來(lái)在搬遷時(shí)，他的公司就損失了一批業(yè)務(wù)骨干，雖然在加薪的重賞之下，大部分員工搬了過(guò)來(lái)，但是矛盾百出。本來(lái)只需要專(zhuān)注客戶服務(wù)和管理的他，如今成了一個(gè)管家婆，從員工的吃喝拉撒到婚嫁喪葬甚至食堂的咸淡酸辣都要過(guò)問(wèn)。就這樣，人才還是不斷流失，越是教育水準(zhǔn)高、有領(lǐng)導(dǎo)力的，走得越快。他這才意識(shí)到，搬遷是個(gè)致命傷，不得不當(dāng)機(jī)立斷又搬回了商業(yè)區(qū)。

與這家企業(yè)相比，富士康的工業(yè)園更是自成一體，近30萬(wàn)人在其中生活和工作，不僅年輕員工的生活空間受限，企業(yè)也難以承受員工生命之重。郭臺(tái)銘近日表示，打算把企業(yè)的社會(huì)職能交還給政府，或可看作一個(gè)良性的轉(zhuǎn)變。

“同”不是“和諧”

我們現(xiàn)在都在談“和諧社會(huì)”，中國(guó)企業(yè)的很多做法都是試圖通過(guò)“同”來(lái)達(dá)到“和”，或是誤把“同”當(dāng)作了“和”，這可以說(shuō)是一個(gè)天大的誤會(huì)。哲學(xué)家馮友蘭在《中國(guó)哲學(xué)簡(jiǎn)史》里有一段精辟的論述：“在中文里，‘同’意味著單調(diào)一律，不容許有任何不同?！汀瘎t意味著和諧，它承認(rèn)不同，而把不同聯(lián)合起來(lái)成為和諧一致?！?/p>

讓我們來(lái)看看中國(guó)企業(yè)的“同”：同樣的服裝（制服），同樣的食物（食堂），同樣的房子（宿舍），同樣的環(huán)境，同樣的規(guī)章制度，同樣的文化等等。企業(yè)成了軍隊(duì)（中國(guó)大有一批崇尚軍事化管理的創(chuàng)業(yè)者），企業(yè)家們甚至不避諱要把員工打造成一支斯巴達(dá)克方陣。這種方法曾經(jīng)靈驗(yàn)過(guò)，但在物質(zhì)生活水平迅速提高和網(wǎng)絡(luò)高度發(fā)達(dá)的現(xiàn)代中國(guó)，它將逐漸失去效力。求和諧的第一步就是接受不同，接受多元，這是一個(gè)中國(guó)文化的瓶頸。

尊重隱私很重要

在中國(guó)的企業(yè)文化中，以企業(yè)代替家和以企業(yè)代替社會(huì)這兩個(gè)特性，塑造了它的第三個(gè)與西方企業(yè)文化不同的特性—不尊重員工的隱私。在企業(yè)為家或作為一個(gè)小社會(huì)的前提下，隱私變成了一個(gè)奢侈品。而在美國(guó)公司，員工的工資、年齡、婚姻、教育、子女和健康狀況無(wú)一不屬于隱私。

在中國(guó)，我參加過(guò)幾次朋友的婚禮，出席的除了至親好友，竟然大多是同事。更讓人驚訝的是，婚禮居然常常由領(lǐng)導(dǎo)主持，這在美國(guó)簡(jiǎn)直是不可思議的事。我有一次帶美國(guó)同事參加朋友的婚禮，他老兄看到兩位領(lǐng)導(dǎo)先后上臺(tái)講話，大為不解：“這干他們什么事？”

就拿富士康為應(yīng)對(duì)跳樓事件而大量招聘心理醫(yī)生和心理輔導(dǎo)員為例，這一舉措顯然動(dòng)機(jī)是好的，也借鑒了西方管理的經(jīng)驗(yàn)，但恐怕有東施效顰之嫌和邯鄲學(xué)步之效。心理學(xué)在中國(guó)極不普及，老百姓從來(lái)就視心理不健康為“神經(jīng)病”，在一個(gè)本來(lái)就不尊重隱私的文化里，在一個(gè)人群密集的準(zhǔn)軍營(yíng)里，誰(shuí)不知道誰(shuí)的事？真有心理毛病的人，恰恰最不愿意讓人知道自己的內(nèi)心世界，他們會(huì)去看心理醫(yī)生嗎？

在美國(guó)，如果需要看心理醫(yī)生，員工自然會(huì)去找自己信得過(guò)的醫(yī)生。雖然美國(guó)在學(xué)校或企業(yè)發(fā)生暴力事件后也會(huì)請(qǐng)心理醫(yī)生給員工提供幫助，但其做法有三點(diǎn)顯著的不同：一是醫(yī)生都是外面請(qǐng)來(lái)的專(zhuān)職醫(yī)生，他們不是企業(yè)的員工；二是這些醫(yī)生的職業(yè)道德都在公眾中有相當(dāng)?shù)目诒?，沒(méi)人會(huì)擔(dān)心醫(yī)生私泄病人隱私；三是美國(guó)的心理學(xué)非常成熟，公眾視看心理醫(yī)生和看家庭醫(yī)生一樣為平常事。

員工參與是關(guān)鍵

西方跨國(guó)公司體現(xiàn)人文價(jià)值的另一個(gè)顯著不同之處，就是員工的參與。這樣的參與是多方位的，從公司愿景和戰(zhàn)略的制定、企業(yè)文化和價(jià)值的認(rèn)同、管理規(guī)章制度的建立和執(zhí)行，可以說(shuō)是處處都離不開(kāi)員工的參與。那是不是說(shuō)西方世界的商界領(lǐng)袖們都是虛懷若谷禮賢下士的君子呢？倒也不然，其實(shí)，他們當(dāng)中也有很多飛揚(yáng)跋扈的英雄式領(lǐng)導(dǎo)，但越是優(yōu)秀的公司，這樣的領(lǐng)導(dǎo)就越不吃香?？铝炙乖跁充N(xiāo)書(shū)《從優(yōu)秀到卓越》里把當(dāng)今西方跨國(guó)公司的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者稱(chēng)之為第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)（最高級(jí)）：“謙虛和無(wú)往而不勝的堅(jiān)定意志這兩個(gè)似乎矛盾的品質(zhì)，在他們身上結(jié)合得天衣無(wú)縫?！彼麄儾皇前言妇盎驊?zhàn)略放在第一位，而是不約而同地把人放在第一位，其一個(gè)共同的手段就是激勵(lì)員工參與公司的管理。

邁克爾斯公司的首席執(zhí)行官約翰·夢(mèng)澤曾是沃爾瑪?shù)母倍麻L(zhǎng)，他加盟邁克爾斯后的第一個(gè)改革就是率領(lǐng)主任級(jí)以上管理人員制定公司愿景和五年戰(zhàn)略規(guī)劃。是他不知道怎樣制定嗎？恰恰相反，他是這方面的專(zhuān)家，但這種讓員工參與的做法不但使廣大干部認(rèn)同了公司的愿景和戰(zhàn)略，而且有了主人翁的感覺(jué)，這無(wú)疑為公司的可持久發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。如今，不少中國(guó)公司也引入了鼓勵(lì)員工參與戰(zhàn)略制定的管理模式，但在企業(yè)領(lǐng)袖擁有家長(zhǎng)式權(quán)威的前提下，這種參與往往流于形式。我有一位在美國(guó)大學(xué)從事全球領(lǐng)導(dǎo)力研究的朋友，在華為、聯(lián)想等公司工作過(guò)，又有在同行業(yè)西方跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)作比較，他對(duì)我關(guān)于中國(guó)企業(yè)國(guó)際化必須尊重人文價(jià)值、增加透明度的觀點(diǎn)深表認(rèn)同。事實(shí)上，在企業(yè)治理中，尊重員工個(gè)人價(jià)值、增加透明度也是員工成為主人翁的一大前提。

美國(guó)每年有個(gè)百家最佳雇主評(píng)比（100 BEST COMPANIES TO WORK FOR），在零售業(yè)的一家叫集裝盒商店（Container Store）的公司連續(xù)10年榜上有名。其實(shí)這家公司的規(guī)模并不大，銷(xiāo)售額不上10億美元，員工不過(guò)3000多人，賣(mài)的產(chǎn)品也很簡(jiǎn)單—各種用于家庭儲(chǔ)物的盒子?？删褪沁@么一家公司，卻在美國(guó)商界赫赫有名，其企業(yè)文化的核心就是“以人為本、員工第一”。這家公司的首席執(zhí)行官柯珀·廷戴爾（Kip Tindell）有句名言：“在我們公司里，顧客不是第一，員工第一！”舉幾個(gè)小例子：一是這家公司一直堅(jiān)持在行業(yè)內(nèi)付最高的小時(shí)工資；二是招聘員工時(shí)以自己商店消費(fèi)者的典型資料為標(biāo)準(zhǔn)，做到員工就是消費(fèi)者，以便通過(guò)貼近員工貼近消費(fèi)者；三是金融危機(jī)時(shí)一反美國(guó)公司常規(guī)，拒絕隨大流裁員，采用了更有人情味的凍結(jié)工資、共渡難關(guān)的方法；四是在今年的情人節(jié)，公司別出心裁地進(jìn)行了一個(gè)“我愛(ài)我員工”的送禮活動(dòng)，給員工送上一份驚喜，一時(shí)在商界傳為佳話。公司對(duì)員工的關(guān)注已經(jīng)達(dá)到了前所未有的高度，“以人為本”不再是一句空話。它們的做法不僅堪為美國(guó)公司，也可以為中國(guó)公司真正建立“以人為本”的企業(yè)文化提供參考。