盧克勤:歐米茄中國(guó)擴(kuò)張策略轉(zhuǎn)向“質(zhì)變”

自1991年為歐米茄開(kāi)辟中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，務(wù)實(shí)勤勉的盧克勤交出了一份出色的成績(jī)單：2002年帶領(lǐng)這一品牌超越雷達(dá)，成為中國(guó)進(jìn)口手表的銷(xiāo)量冠軍；至今，歐米茄在中國(guó)仍以超過(guò)20%的市占率穩(wěn)坐頭把交椅，并為斯沃琪集團(tuán)貢獻(xiàn)了1/5的收入，其利潤(rùn)更占集團(tuán)的近半壁江山。近年，隨著銷(xiāo)售重心轉(zhuǎn)向新興市場(chǎng)，歐米茄的策略越來(lái)越多受到中國(guó)市場(chǎng)的影響，已完成中國(guó)市場(chǎng)布局的歐米茄，正著手升級(jí)在華店面、優(yōu)化經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，以從“量變”轉(zhuǎn)向“質(zhì)變”。

采訪(fǎng)歐米茄（Omega）大中華區(qū)總裁盧克勤（Kevin Rollenhagen）的時(shí)間比預(yù)定晚了半個(gè)小時(shí)。由于飛機(jī)晚點(diǎn)，從澳大利亞視察工作回來(lái)的盧克勤在我進(jìn)入其大中華區(qū)總部的辦公室時(shí)也剛剛走進(jìn)自己工作了—年的辦公室—他需要一些時(shí)間更換一套干凈整潔的衣服，他的秘書(shū)如此解釋。

從3年前澳大利亞被納入其管理職權(quán)之后，盧克勤的飛行目的地在頻繁出現(xiàn)的上海、北京、香港等城市之外又添加了南半球的新成員。對(duì)喜歡異國(guó)生活的盧克勤來(lái)說(shuō)，這顯然是個(gè)好消息—有機(jī)會(huì)了解和熟悉另一個(gè)國(guó)家和另一個(gè)民族的風(fēng)土人情。而對(duì)于在斯沃琪集團(tuán)（Swatch Group）耕耘了21年的盧克勤而言，事業(yè)上的進(jìn)階或許更讓人欣慰，“我個(gè)人職業(yè)上的成功追隨著斯沃琪在中國(guó)市場(chǎng)不斷發(fā)展的腳步”。

眼前出現(xiàn)的盧克勤非常高大，新?lián)Q的襯衣領(lǐng)口十分挺刮，只是領(lǐng)帶隨意地搭在領(lǐng)口。得知沒(méi)有攝影記者隨行，他笑問(wèn)：“你不介意我不打領(lǐng)帶吧？”流露出一絲典型美國(guó)人的隨意作派，就如同他的外形一樣頗為美式，與以往接觸過(guò)的以歐洲人士為主、“武裝到牙齒”的高端品牌管理人員的精致形象稍顯不同。不過(guò)，當(dāng)盧克勤開(kāi)口談及一手把歐米茄品牌重新帶回中國(guó)的經(jīng)歷時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)，那些特質(zhì)早已滲透到他的血液甚至每一個(gè)細(xì)胞里。

“撞入”鐘表業(yè)

1989年加入斯沃琪集團(tuán)，1994年作為歐米茄的品牌經(jīng)理打理中國(guó)內(nèi)地與香港市場(chǎng)，2005年由歐米茄中港區(qū)副總裁擢升為總裁，直至現(xiàn)在總管斯沃琪集團(tuán)在中國(guó)內(nèi)地、香港、臺(tái)灣和澳大利亞市場(chǎng)的業(yè)務(wù)，盧克勤的日常工作不是打著“飛的”在各個(gè)城市考察、參加新店開(kāi)業(yè)禮等營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，就是在辦公室里處理各式郵件。

很難想象，加入斯沃琪集團(tuán)之前，盧克勤在與鐘表風(fēng)馬牛不相及、世界最大工程機(jī)械生產(chǎn)廠家之一的卡特彼勒（Caterpillar）任非洲區(qū)事務(wù)代表，并且在非洲一呆就是8年，“在接受歐米茄的工作之前，我從來(lái)沒(méi)有來(lái)過(guò)亞洲，也從來(lái)沒(méi)有接觸過(guò)所謂的奢侈品”。而促使他“轉(zhuǎn)軌”的原因在絕大多數(shù)人聽(tīng)來(lái)似乎更是不可思議：“當(dāng)時(shí)公司總部打算把我派回美國(guó)本土工作，而我覺(jué)得海外工作更有意思；我出生在美國(guó)，覺(jué)得以后總有機(jī)會(huì)回去的?！笔聦?shí)上，自美國(guó)密歇根州立大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)本科畢業(yè)之后，盧克勤幾乎所有的工作經(jīng)歷都在美國(guó)本土以外。

于是，盧克勤開(kāi)始尋找新的工作。恰在此時(shí)，一位鐘表行業(yè)的朋友告訴他，香港有個(gè)職務(wù)可能適合他，“鐘表行業(yè)聽(tīng)上去不是個(gè)壞主意，而我對(duì)香港也挺感興趣”。隨后，他便獲得了斯沃琪旗下天梭品牌亞太區(qū)的管理培訓(xùn)生之職，并起了現(xiàn)在這個(gè)頗為港化的名字。

“從機(jī)械到鐘表，我覺(jué)得這樣的改變與我自己的個(gè)性相符?！北R克勤口中的個(gè)性，應(yīng)該是指身為美國(guó)人那種骨子里的隨性以及勇于嘗新的勇氣。應(yīng)該也正是這種個(gè)性，加上個(gè)人的努力以及時(shí)勢(shì)的優(yōu)越，讓他率領(lǐng)歐米茄品牌在大中華區(qū)取得了令人艷羨的穩(wěn)固銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。

“1992年，我們?cè)趦?nèi)地還沒(méi)有辦事處，當(dāng)然也幾乎沒(méi)有品牌進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)。我從香港只身一人去到北京，讓預(yù)訂好的司機(jī)把我?guī)У诫S便一個(gè)有大商場(chǎng)的地方”。隨后，他找到商場(chǎng)經(jīng)理商談，歐米茄就以這樣一種看似簡(jiǎn)單的方式續(xù)起了與中國(guó)的前緣。

1993年下半年，歐米茄在上海招聘了第一個(gè)雇員，兩個(gè)月之后，北京迎來(lái)了第二個(gè)。盧克勤笑稱(chēng)，自己現(xiàn)在的工作與初來(lái)中國(guó)時(shí)完全不同，不僅是因?yàn)槁殑?wù)和級(jí)別上的區(qū)別，更主要的是，當(dāng)時(shí)斯沃琪集團(tuán)的整體規(guī)模相對(duì)現(xiàn)在小很多，而其在中國(guó)的業(yè)務(wù)就更加勢(shì)單力薄。隨著歐米茄在中國(guó)內(nèi)地經(jīng)銷(xiāo)商的逐漸增加與專(zhuān)柜的日益鋪開(kāi)，他的職權(quán)也在不斷升級(jí)中。

到2002年，盧克勤與他的團(tuán)隊(duì)一起見(jiàn)證了品牌超越雷達(dá)，成為中國(guó)進(jìn)口手表銷(xiāo)量冠軍的歷史時(shí)刻。時(shí)值今日，歐米茄以超過(guò)20%的市占率穩(wěn)坐這一市場(chǎng)的頭把交椅，并為集團(tuán)貢獻(xiàn)了1/5的收入，約50億元，利潤(rùn)更幾乎占到了集團(tuán)總利潤(rùn)的半壁江山。盧克勤的自信與底氣，當(dāng)然也源自于這份出色的成績(jī)單。

屈指算來(lái)，盧克勤已經(jīng)在中國(guó)生活了近20年，他早已適應(yīng)、熟悉并喜歡上這個(gè)被他視為第二故鄉(xiāng)的地方。而這20年，也正是海外品牌尤其是高端品牌在中國(guó)市場(chǎng)上從無(wú)到有的20年，奢侈品行業(yè)將自身的發(fā)展與中國(guó)經(jīng)濟(jì)及消費(fèi)者的需求緊緊綁在一起，分享了中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的累累碩果。如果說(shuō)，當(dāng)年盧克勤“撞入”鐘表行業(yè)是一種機(jī)緣巧合，那么，也不得不承認(rèn)，對(duì)異國(guó)生活的情有獨(dú)鐘讓他有機(jī)會(huì)在中國(guó)趕上了一個(gè)好時(shí)光，在成就了歐米茄今天在華業(yè)績(jī)的同時(shí)，也成就了個(gè)人的職業(yè)生涯。

中國(guó)市場(chǎng):從跟隨到引領(lǐng)

問(wèn)及盧克勤個(gè)人職業(yè)生涯中最有成就感的一件事，他思索良久，答曰：“1991年歐米茄進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，我從一開(kāi)始就參與了市場(chǎng)開(kāi)辟，并伴隨和見(jiàn)證了這一市場(chǎng)的日益壯大。”旋即，他糾正道：“應(yīng)該是‘再次進(jìn)入，回到中國(guó)市場(chǎng)’。”

的確，查閱歐米茄品牌與中國(guó)的淵源，最早可以追溯到19世紀(jì)末，當(dāng)時(shí)清政府管治下的上海鐵路管理局為了保證火車(chē)準(zhǔn)點(diǎn)運(yùn)行，為員工配備的鐘表即為歐米茄。到了上世紀(jì)30、40年代，歐米茄手表在中國(guó)已經(jīng)成了一種身份的象征。

盧克勤娓娓道來(lái)當(dāng)年初來(lái)乍到時(shí)的打拼歷史?！拔仪宄赜浀?，自己是1990年1月來(lái)到香港的，當(dāng)時(shí)主要負(fù)責(zé)東亞市場(chǎng)。”只是，很快他就被派至內(nèi)地出差，為開(kāi)拓內(nèi)地市場(chǎng)作準(zhǔn)備?！霸谀莻€(gè)時(shí)候，沒(méi)有人會(huì)提起中國(guó)市場(chǎng)，而中國(guó)市場(chǎng)也沒(méi)有任何資本可以讓業(yè)內(nèi)人士談及，并且，內(nèi)地市場(chǎng)與香港是截然不同的兩種情形，中國(guó)內(nèi)地的鐘表市場(chǎng)非常、非常小，幾乎可以忽略不計(jì)?！彼昧藘蓚€(gè)“非?！眮?lái)強(qiáng)調(diào)當(dāng)年內(nèi)地高端品牌鐘表的空白，歐米茄想要重新回到中國(guó)老百姓視線(xiàn)的市場(chǎng)環(huán)境頗為不利。

不過(guò)，與不明朗的市場(chǎng)環(huán)境相比，歐米茄的優(yōu)勢(shì)在于它在中國(guó)早年打下的基礎(chǔ)，幫助其建立起高品質(zhì)的形象，因此不需要花費(fèi)太多力氣在中國(guó)打開(kāi)知名度或樹(shù)立形象。“真正的難點(diǎn)在于找到合適的經(jīng)銷(xiāo)商合作”，他開(kāi)始回憶當(dāng)年大海撈針般的經(jīng)歷，“由于之前中國(guó)和瑞士的鐘表貿(mào)易多以政府下單的方式進(jìn)行，所以，我們不知道手表最終會(huì)流向哪個(gè)城市，更不知道究竟是誰(shuí)買(mǎi)了這些手表。我們與經(jīng)銷(xiāo)商之間也沒(méi)有任何的既有聯(lián)系，因?yàn)橐酝臉I(yè)務(wù)都是由采購(gòu)公司和經(jīng)銷(xiāo)商完成的，最基本的問(wèn)題是要找到中國(guó)的手表經(jīng)銷(xiāo)店在哪里”。于是，便出現(xiàn)了上文提到的那一幕。

另一個(gè)障礙在于，當(dāng)時(shí)的中國(guó)市場(chǎng)完全沒(méi)有高端手表的概念，“任何千元左右的東西都被視為是極為昂貴的”，而彼時(shí)歐米茄的售價(jià)在6000-10000元，“對(duì)絕大多數(shù)的中國(guó)人來(lái)說(shuō)是高不可及的，也因此增加了說(shuō)服經(jīng)銷(xiāo)商投資的難度”。

這一切，與今天包括歐米茄在內(nèi)的各大奢侈品牌在中國(guó)市場(chǎng)遍地開(kāi)花的局面形成了鮮明的對(duì)比。2008年，中國(guó)以86億美元的消費(fèi)成為全球第二大奢侈品市場(chǎng)。而在前兩年經(jīng)濟(jì)危機(jī)的大背景之下，“西方不亮東方亮”的中國(guó)市場(chǎng)成為了許多品牌的“救命稻草”。正因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)越來(lái)越舉足輕重的地位，許多品牌一改以往高高在上的形象，用各種方式迎合中國(guó)消費(fèi)者的喜好。

對(duì)此，盧克勤表示，過(guò)去20年，中國(guó)市場(chǎng)對(duì)歐米茄來(lái)說(shuō)變得越來(lái)越重要是無(wú)可爭(zhēng)議的事實(shí)，“但我們并沒(méi)有所謂的中國(guó)策略，只是堅(jiān)持品牌長(zhǎng)期的國(guó)際策略，正如你所知道的，我們的品牌大使都是面向國(guó)際市場(chǎng)的”。然而，隨著歐米茄的銷(xiāo)售重心從西歐和美國(guó)轉(zhuǎn)向以中國(guó)為代表的新興市場(chǎng)，“歐米茄的策略越來(lái)越多受到了來(lái)自中國(guó)市場(chǎng)的影響”。

盧克勤給出的第一個(gè)例子還是與經(jīng)銷(xiāo)商有關(guān)：“1994年，紐約各家專(zhuān)柜的設(shè)計(jì)風(fēng)格、裝潢根據(jù)店主不同的口味都各有特色。而在中國(guó)，由于基礎(chǔ)條件較差，在最早設(shè)立專(zhuān)柜時(shí)，歐米茄向經(jīng)銷(xiāo)商提供了統(tǒng)一的家具擺設(shè)，一方面零售商節(jié)省了成本，因?yàn)榧揖叩馁M(fèi)用是歐米茄方面承擔(dān)，而另一個(gè)也是更重要的原因在于，實(shí)踐證明，經(jīng)營(yíng)環(huán)境的改善有效提高了專(zhuān)柜的銷(xiāo)售額?！贝撕?，歐米茄把這一成功經(jīng)驗(yàn)逐漸推廣到了世界各地的專(zhuān)賣(mài)店（柜）。而在產(chǎn)品方面，早年歐米茄的男款手表里很少有帶鉆的款式，但在中國(guó)，“歐米茄銷(xiāo)售的手表中鑲鉆的比例非常之高”，因此，為了順應(yīng)中國(guó)消費(fèi)者對(duì)鉆石的偏愛(ài)這一需求，歐米茄在基礎(chǔ)系列中加入了更多的鑲鉆款。

最近幾年，已經(jīng)完成了在中國(guó)市場(chǎng)布局的歐米茄開(kāi)始由“量變”轉(zhuǎn)為“質(zhì)變”，著手關(guān)閉一批已經(jīng)不符合現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)的專(zhuān)賣(mài)店（柜），把重點(diǎn)放在了店面升級(jí)和新開(kāi)旗艦店上。2008年，歐米茄在兩岸三地共有超過(guò)300個(gè)銷(xiāo)售點(diǎn)，2009年，這一數(shù)字變成了260，并且同年又關(guān)閉了40個(gè)銷(xiāo)售點(diǎn)。據(jù)盧克勤透露，2010年，歐米茄將繼續(xù)在經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化，店鋪數(shù)量上基本保持不變，在目前已經(jīng)進(jìn)入的65個(gè)城市（包括港澳臺(tái)），沒(méi)有開(kāi)新店計(jì)劃，但會(huì)考慮新進(jìn)入部分人均可支配收入較高的二三線(xiàn)城市。

對(duì)于這一做法，盧克勤如是解釋?zhuān)骸斑@和金融危機(jī)一點(diǎn)關(guān)系也沒(méi)有，金融危機(jī)并沒(méi)有像大家想象的那樣影響歐米茄在中國(guó)投資的力度，我們對(duì)中國(guó)市場(chǎng)長(zhǎng)期向好的發(fā)展趨勢(shì)有足夠的信心。網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化是為了調(diào)整渠道的規(guī)模，以保證品牌對(duì)服務(wù)、購(gòu)物環(huán)境以及顧客信息等各方面的有效控制。”盧克勤未曾提及的是，自2006年起，斯沃琪已經(jīng)開(kāi)始打造自己的經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)Tourbillon，至2009年底在全球擁有18家連鎖店；這與歐米茄在中國(guó)市場(chǎng)的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化其實(shí)是出于同樣的目的，在借力完成市場(chǎng)布局后，從零售商手中收回經(jīng)銷(xiāo)權(quán)，把自主權(quán)回籠品牌—近兩年，眾多奢侈品牌在中國(guó)采取了類(lèi)似的做法，而金融危機(jī)的發(fā)生更是再次證明了自主控制渠道的優(yōu)勢(shì)。

“全身心投入”鐘表與中國(guó)

采訪(fǎng)臨了時(shí)，我好奇地打探起盧克勤所戴的手表，當(dāng)然是自家品牌的。如今，歐米茄手表在中國(guó)市場(chǎng)上的售價(jià)多在2-30萬(wàn)元的區(qū)間，銷(xiāo)量最好的則為3-10萬(wàn)元這一檔，而盧克勤所佩戴的這款表也正好位于這一價(jià)格區(qū)間，61900港元。

為了查證自己手表的具體價(jià)格，他在采訪(fǎng)結(jié)束后特意指示秘書(shū)搬來(lái)了厚厚的產(chǎn)品目錄?！拔业氖直碇皇腔究?，它可以顯示兩地時(shí)間，對(duì)于經(jīng)常要出差的人來(lái)說(shuō)，即方便又實(shí)用。”

務(wù)實(shí)勤勉，在高端品牌迷人的光環(huán)之下，成功的秘訣似乎大同小異?！叭绻阆胱龀梢患虑?，最關(guān)鍵的是要全身心投入，好比我和鐘表打了這么多年交道，在中國(guó)生活了這么多年，我已經(jīng)完全沉浸于其中?！?/p>