富人區(qū)的“超級(jí)私塾\"

2003年，跟隨妻子定居北京的許尚杰其實(shí)對(duì)大陸還非常陌生。他出生于臺(tái)灣，早年跟隨從事教育工作的父母輾轉(zhuǎn)在世界各個(gè)人學(xué)校園。后來(lái)，他在紐約有過(guò)兩次短暫的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。當(dāng)他第三次站在創(chuàng)業(yè)大門之外時(shí)，選擇了自身非常喜愛的教育行業(yè)，而且是幼教行業(yè)，因?yàn)樗f(shuō)他非常喜歡小朋友。

目前，他創(chuàng)辦的艾毅剛剛具備雛形，而他回顧創(chuàng)業(yè)過(guò)程時(shí)，覺得危機(jī)幾乎每天都有。就連“2010年新加坡人力資源峰會(huì)”向他發(fā)出邀請(qǐng)函時(shí)，他都曾猶豫再三要不要去。因?yàn)樗呀?jīng)很長(zhǎng)一段時(shí)間沒有從工作中抽離出來(lái)了。

他特別愛笑，幾乎含笑完成了整個(gè)采訪。這大概跟他是服務(wù)于幾百個(gè)小孩的‘大頭目’有關(guān)系。然而，在布滿重重關(guān)卡的艾毅擴(kuò)張道路上，許尚杰能否笑到最后呢?

創(chuàng)業(yè)“新大陸”

2004年，第一家艾毅幼兒園開始招生，校園準(zhǔn)備設(shè)在北京的東湖別墅區(qū)。盡管許尚杰明白，附近幾座規(guī)模顯赫的公寓里面就住著自己的目標(biāo)客戶，可是他不知道怎么才能最大程度地接觸到他們。

如果按照國(guó)外普遍的做法，可以把艾毅的招生信件直接投寄給業(yè)主，連同其他直投廣告會(huì)塞滿他們的信箱。讓許尚杰意想不到的是，國(guó)內(nèi)的物業(yè)負(fù)責(zé)分發(fā)業(yè)主的信件，那些直投廣告在他們眼里都是垃圾郵件，再?zèng)]有比隨手扔掉這一做法來(lái)得更讓人痛快了。

許尚杰只好親自上陣，跳過(guò)郵局和物業(yè)，挨個(gè)把信件直接投到業(yè)主的信箱，連信封的地址都是他和幾個(gè)同事一起動(dòng)手貼上去的。“創(chuàng)業(yè)的時(shí)候就是這樣，而且外行人進(jìn)來(lái)會(huì)試一些不同的方法?！弊詈?，發(fā)出去的幾千封招生信件。共有16人成為首期學(xué)生。許尚杰說(shuō)，“那時(shí)候，真的是每一個(gè)學(xué)生都是我們的上帝，每一個(gè)都是我親自跟他們談，損失一個(gè)都覺得好難過(guò)?！?/p>

后來(lái)，許尚杰才摸索出來(lái)，幼兒園一般都是通過(guò)在小區(qū)組織一些親子活動(dòng)聚斂人氣，如果能跟一家媒體攜手合作，效果更佳，自然招到學(xué)生的勝算也更大。

這僅僅是因?yàn)樗皇熳R(shí)大陸商業(yè)環(huán)境和行事作風(fēng)的一個(gè)側(cè)面?！皠?chuàng)業(yè)剛開始，就是因?yàn)槲覍?duì)國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)不熟悉，很大地影響了我們公司的發(fā)展策略。我們思考怎么樣才能切入這個(gè)市場(chǎng)時(shí)，一直在想我們的優(yōu)勢(shì)在哪里?！痹S尚杰說(shuō)。

分析的結(jié)果是，因?yàn)樗麑?duì)外國(guó)家庭的生活圈子、習(xí)慣、需求以及家長(zhǎng)對(duì)孩子的期望都了如指掌，所以，從國(guó)際幼兒園切入的可行性最大，首期班的16個(gè)學(xué)生都是在國(guó)內(nèi)生活的外國(guó)小孩。而為了搶灘海歸家庭市場(chǎng)，雙語(yǔ)幼兒園作為艾毅的第二款產(chǎn)品緊隨其后。這步棋走完，盡管許尚杰一直覬覦日益激增的國(guó)內(nèi)家庭，但他始終沒有輕易下水嘗試?！熬捅本﹣?lái)講，本土學(xué)生市場(chǎng)就放火了至少20倍”。直到去年，艾毅才正式推出面向國(guó)內(nèi)本土學(xué)生的多元智能幼兒園。

到目前為止，根據(jù)自身對(duì)客戶群體的熟悉程度，艾毅先后依次推出三種產(chǎn)品——國(guó)際幼兒園、雙語(yǔ)幼兒園和多元智能幼兒園。這種階梯式的發(fā)展策略背后，是艾毅想比較穩(wěn)妥且深入地滲透到國(guó)內(nèi)大體量、商收益的幼教市場(chǎng)。

實(shí)際上，幼兒園對(duì)所有人來(lái)說(shuō)都是耳熟能詳?shù)?，并不是一個(gè)全新的行業(yè)。之所以被奉為朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，除了國(guó)家放開民營(yíng)辦學(xué)的限制政策之外，最重要的是國(guó)內(nèi)家庭對(duì)教育的精品訴求和消費(fèi)支出的升級(jí)，遍地開花的各類早教中心、親子園便是有力的佐證。而與艾毅同樣涉水幼兒園的，國(guó)內(nèi)高端的有伊頓，中低端有大地、紅黃藍(lán)等。

艾毅的每種產(chǎn)品都被定位在高端。目前，根據(jù)財(cái)務(wù)模式，成本累加目標(biāo)獲贏率就是學(xué)生的應(yīng)繳費(fèi)用，每年艾毅國(guó)際課程的學(xué)費(fèi)大約在12萬(wàn)，雙語(yǔ)課程6萬(wàn)，多元智能課程3萬(wàn)。而許尚杰表示，之所以定位高端，不是一個(gè)商業(yè)決策，而是基于教育成本的考慮?！爱?dāng)初建立第一所國(guó)際幼兒園時(shí)，我們基本就是把哈佛教育學(xué)院的多元智能課程原封不動(dòng)地引入，用的教師也全是哈佛過(guò)來(lái)的，所以成本很高?！?/p>

據(jù)了解，艾毅與伊頓的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)比較接近，只不過(guò)伊頓的路數(shù)是，高端打品牌，做得比較成熟之后開始向下延伸，收入重心卻在中低端的子品牌。許尚杰說(shuō)：“我們和伊頓不一樣，每種產(chǎn)品都有一樣的盈利標(biāo)準(zhǔn)?！卑隳壳霸谶\(yùn)營(yíng)的幼兒園共有9所，平均每家的年收入都在七八百萬(wàn)元人民幣左右。

“一個(gè)幼兒園能做到七八百萬(wàn)不容易，七八百萬(wàn)是什么概念?就是如果收100個(gè)小孩兒的話，平均每人收費(fèi)要到五六千塊錢一個(gè)月。有100個(gè)小孩的幼兒園就不算小的了。”一位長(zhǎng)期關(guān)注教育行業(yè)額的投資人士如是說(shuō)。

生活+學(xué)習(xí)=幼教

很多家長(zhǎng)之所以愿意一個(gè)月花幾千甚至上萬(wàn)塊在孩子身上，背后的消費(fèi)動(dòng)機(jī)是對(duì)幼兒園教育內(nèi)容和品質(zhì)的期望?，F(xiàn)在幼兒園越來(lái)越強(qiáng)調(diào)對(duì)孩子的教育成分，所以，直接關(guān)系到教學(xué)質(zhì)量的課程體系也變得越來(lái)越重要。

艾毅的教師配備情況是這樣的，一般15個(gè)學(xué)生的艾毅國(guó)際課程，配有兩名外教和一名中文教師；針對(duì)本土的幼兒園，主要是中文教師，但考慮到一般家長(zhǎng)都對(duì)英文比較重視，所以每個(gè)班都配有一名外教。

艾毅主打“國(guó)際化、權(quán)威性和關(guān)懷”三個(gè)核心內(nèi)涵，其中的權(quán)威性就是引進(jìn)哈佛教育學(xué)院的多元智能課程。這套理論早在1981年被哈佛提出，在全世界的接受和認(rèn)可程度非常高。“在、亞洲各國(guó)，課能對(duì)于考試成績(jī)比較注重。對(duì)于多元智能理論在這方面的好處，哈佛自己也做了一個(gè)長(zhǎng)達(dá)4年名為Project SUMIT的研究，發(fā)現(xiàn)利用多元智能學(xué)校的孩了，考試分?jǐn)?shù)、行為和對(duì)學(xué)習(xí)的興趣都有顯著的進(jìn)步?！?/p>

許尚杰對(duì)自身教學(xué)權(quán)威性底氣十足的另一個(gè)重要原因是，該理論的創(chuàng)始人——哈佛著名教授霍華德加德納正是艾毅的董事之一，而與他們同屬于一個(gè)上支機(jī)構(gòu)的國(guó)外多元智能學(xué)會(huì)則掌握著全世界多元智能學(xué)校認(rèn)證的生殺大權(quán)。

所謂多元智能理論主要包括幾個(gè)方面：語(yǔ)言、數(shù)學(xué)邏輯、空間、音樂、身體運(yùn)動(dòng)、自我認(rèn)知、人際以及自然認(rèn)知。艾毅把這8個(gè)抽象的教育理念，具化為教室內(nèi)用他們來(lái)命名的8個(gè)角落。但有一點(diǎn)．孩子們小是被強(qiáng)制性地必須學(xué)習(xí)每個(gè)角落的知識(shí)，而是可以自由選擇。

最開始，艾毅的教育總監(jiān)跟他表明了這個(gè)態(tài)度時(shí)，許尚杰提出質(zhì)疑?！拔揖陀X得很奇怪，假如有小孩不愿意寫字，如果你不逼他的話，他怎么會(huì)學(xué)寫ABC，怎么學(xué)寫中文?教育總監(jiān)給我的答案是，他們就知道。這個(gè)答案不能讓我信服，也讓我很不滿意?！钡聦?shí)是，許尚杰后來(lái)不僅逐步轉(zhuǎn)變了他的看法，還從中獲得啟發(fā)運(yùn)用到總部對(duì)各個(gè)幼兒園的管理中。用一句話來(lái)總結(jié)那位總監(jiān)的教育理念就是，“教孩子怎么去做選擇，然后讓他們自主地去學(xué)習(xí)。”假如這個(gè)孩子不喜歡寫作，但是特別喜歡跟別的小朋友玩耍，老師應(yīng)該采取的做法是對(duì)小孩循循善誘，“你要不要寫封信給別的小朋友?”

但是，對(duì)幼兒園來(lái)講，教學(xué)質(zhì)量是構(gòu)建在對(duì)小孩生活照顧全面的基礎(chǔ)之上的。因?yàn)檫@些低齡的小孩全天都待在校園里，學(xué)校在他們的生活方面承擔(dān)著一定的責(zé)任，各種安全問(wèn)題首當(dāng)其沖。與其他班級(jí)相比，艾毅最小年齡班（Nursery)學(xué)生數(shù)量減少的同時(shí)，教師數(shù)量卻呈反方向增加：為了達(dá)到國(guó)際水準(zhǔn)，艾毅甚至聘請(qǐng)北京師范大學(xué)的兒童營(yíng)養(yǎng)專家培訓(xùn)保育老師，并且檢查每一道餐食。

“這些環(huán)節(jié)都是我們還在設(shè)計(jì)校園裝修時(shí)就需要開始引入的，并且有些是看得見的，有些是看不見的?！痹S尚杰說(shuō)。比如，所有校園的材質(zhì)盡可能拒絕塑料而首選實(shí)木；出于安全考慮，校園還貫徹了很重要的一個(gè)設(shè)計(jì)理念——“圓”，所有的課室?guī)缀跽也坏饺魏我粋€(gè)尖角的設(shè)施。

在這其中，每位園長(zhǎng)所起到的作用不可小覷，且同長(zhǎng)的細(xì)節(jié)管理和現(xiàn)場(chǎng)突發(fā)事件處理能力非常之高。用許尚杰的話來(lái)說(shuō)，他們都相當(dāng)于手握幾百萬(wàn)的一家企業(yè)迷你型CEO。因此，他對(duì)這些CEO只提目標(biāo)和要求，具體的實(shí)施過(guò)程則給予充分的自主權(quán)，一概不予過(guò)問(wèn)。然后，通過(guò)IT系統(tǒng)進(jìn)行監(jiān)督。許尚杰說(shuō)：“激發(fā)一個(gè)人最好的方法就是給予他們創(chuàng)業(yè)者的感覺?！?/p>

擴(kuò)張之路

2008年，艾毅正式收回前期投入的全部資金，實(shí)現(xiàn)累積性的正數(shù)現(xiàn)金流。同年，許尚杰引入新加坡淡馬錫的風(fēng)險(xiǎn)投資。

從幼兒園的幾個(gè)層次來(lái)講，能開到四五家就算一個(gè)小小的連鎖；而一家數(shù)量在二三十左右的幼兒園基本上都有屬于自己的教學(xué)課程體系，具備一定的擴(kuò)張能力和基礎(chǔ)條件，甚至利用外資擴(kuò)張的經(jīng)驗(yàn)；再往上就是30家以上規(guī)模的大型幼兒園。各個(gè)層次規(guī)模的幼兒園從管理角度來(lái)講，幾乎是完全不同的。很多能力比較強(qiáng)的教師做到園長(zhǎng)，然后做到四五家連鎖的時(shí)候就是極限，靠一個(gè)人的力量再擴(kuò)充是不太可能的，要么只能賣掉。

目前，艾毅在北京、寧波和成都設(shè)有共計(jì)9所幼兒園，全部直營(yíng)。艾毅的計(jì)劃是，2013年上市。所以他們現(xiàn)在的目標(biāo)是，屆時(shí)幼兒園的數(shù)量要達(dá)到60～80家。

這意味著，此后的三年里，平均每年艾毅都要開出20～30家幼兒園。許尚杰說(shuō)，完全不考慮加盟?！凹用说脑?，很恐怖的一件事情就是怎么去控制加盟人的質(zhì)量，人家為什么要加盟?為了賺錢嘛。所以如果他的主要目的是為了賺錢的話，我們害怕他們會(huì)做出錯(cuò)的選擇來(lái)，會(huì)把我們的質(zhì)量弄壞。”他強(qiáng)調(diào)，“我們沒有資金的壓力，質(zhì)量是我們最重要的，所以寧可速度慢也不要加盟。”事實(shí)上，許尚杰對(duì)2013年艾毅達(dá)到60～80家的數(shù)量，一點(diǎn)不覺得困難。他的學(xué)習(xí)榜樣是ABC Leaming Centers。

這家來(lái)自澳大利亞的幼教機(jī)構(gòu)在最初成立的13年期間只有43個(gè)，此后的4年內(nèi)一舉增長(zhǎng)到697個(gè)，一年后這個(gè)數(shù)目再次上升至950?，F(xiàn)在，它們是全球最大的幼教機(jī)構(gòu)。值得一提的是，ABC Leaming Centers同樣獲得了淡馬錫的風(fēng)險(xiǎn)投資。

艾毅正是以它們?yōu)榘駱?，從建園之初至今的6年內(nèi)，一直在為未來(lái)的擴(kuò)張做準(zhǔn)備工作，像IT系統(tǒng)、管理模式、師資力量等。“這些東西做好，接下來(lái)的擴(kuò)充就是一個(gè)形式化的東西。找到地點(diǎn)，我們的籌備組立刻進(jìn)去，然后把裝修做好，后勤會(huì)把教師和其他管理人才送進(jìn)去開始運(yùn)營(yíng)。但是前面的基礎(chǔ)要打好非常重要。”

但上述不愿具名的投資人士指出，“艾毅的方向沒有問(wèn)題，但這種方式還要放在實(shí)踐中進(jìn)行檢驗(yàn)。一般想擴(kuò)張比較快的話都是通過(guò)加盟的形式，但管理質(zhì)量確實(shí)很難保障；直營(yíng)的話對(duì)于資源和管理水平的要求同樣很高?！?/p>

比如，艾毅擴(kuò)張面臨的最大困擾是人才。國(guó)外有一套很完善、很成熟的體系，大學(xué)或者研究所都設(shè)有管理教育專業(yè)，他們一畢業(yè)就可以立即上崗為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。相反，目前國(guó)內(nèi)還沒有很好的師資來(lái)源，傳統(tǒng)幼兒園都是通過(guò)師范學(xué)校培養(yǎng)出來(lái)的，而這些一直以來(lái)接受中國(guó)傳統(tǒng)教學(xué)體系的學(xué)生，很難滿足當(dāng)下小孩對(duì)西式教育的特殊需求。而且盡管電教化的課程體系可以標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制，但是體系的實(shí)現(xiàn)最重要還是要靠教師。此外，在擴(kuò)張的過(guò)程中，是否能找到符合上面提到的要求的園長(zhǎng)也是一大難題。所以，按照艾毅的理念和訴求，幾乎沒有直接能拿來(lái)使用的人才資源。只能靠企業(yè)自己培訓(xùn)。

許尚杰承認(rèn)，“師資力量和貯備是一個(gè)教育機(jī)構(gòu)擴(kuò)張規(guī)模時(shí)的關(guān)鍵因素。”所以。艾毅一直在著力解決招聘渠道和培訓(xùn)這兩個(gè)問(wèn)題?！拔覀冇幸粋€(gè)龐大的內(nèi)部培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)，做到1個(gè)培訓(xùn)師對(duì)25個(gè)艾毅教師的比例，這還不包括我們外來(lái)的培訓(xùn)資源?！?/p>

此外，艾毅進(jìn)入一個(gè)城市基本采取時(shí)下流行的“教育地產(chǎn)”模式，即開發(fā)商通過(guò)代建幼兒園吸引更多人群購(gòu)買房產(chǎn)。目前普遍存在兩種形式：如果是教育局的產(chǎn)權(quán)，開發(fā)商建好硬件之后，無(wú)償交回教育局，教育局再移交給像艾毅這樣的幼兒園進(jìn)行軟件建設(shè)；如果是開發(fā)商的產(chǎn)權(quán)，幼兒園便與他們簽訂一個(gè)租賃協(xié)議。但這種形式也存在雙向選擇，彼此定位要適當(dāng)，北京最貴的房子一定會(huì)選最高端的幼兒園。目前的情況是，幼兒園的競(jìng)爭(zhēng)更為激烈一些，因?yàn)闃潜P的資源畢竟有限。所以，現(xiàn)在遇到是開發(fā)商的產(chǎn)權(quán)比較合適的話，艾毅會(huì)選擇把產(chǎn)權(quán)買下來(lái)。依據(jù)當(dāng)下的形勢(shì)，能把產(chǎn)權(quán)買下來(lái)的幼教機(jī)構(gòu)幾乎鳳毛麟角。

不過(guò)，從大的環(huán)境和綜合條件來(lái)講，現(xiàn)在艾毅更關(guān)注大學(xué)數(shù)量比較多的城市，這已經(jīng)成為他們選擇進(jìn)入該城市與否的重要指標(biāo)之一。許尚杰說(shuō)，“大學(xué)多的話文化程度也會(huì)高一些．一股家庭能接受這種寬松的而不是那種死背的教學(xué)方式，他們也比較能夠接受新的理論，而不是純粹追求孩子能寫多少個(gè)字，他們是更注重創(chuàng)意?！杯h(huán)渤海區(qū)、長(zhǎng)三角、西三角(成都、重慶)、西安、廣州是他們已經(jīng)劃定的幾個(gè)基本區(qū)域?！扒皫啄昊旧虾玫牡攸c(diǎn)就會(huì)去，現(xiàn)在只有這五個(gè)區(qū)域里面的城市，我們才會(huì)進(jìn)入。”