楊興平“技術為王”的時代已經(jīng)過去

只有不斷隨著用戶體驗的變化改進你的產(chǎn)品和服務，才是企業(yè)得以生存、發(fā)展，乃至長青的關鍵。

問過很多人一個問題“什么是對你最重要的”，很多人一下就被問住了，我的答案卻很簡單——空氣，因為沒有空氣就沒有生命。在物質快速發(fā)展的現(xiàn)在，人們擁有的越來越多，卻把最根本的需求遺忘了。創(chuàng)業(yè)和做企業(yè)也是這樣，你為什么要做這個產(chǎn)品、這個企業(yè)，是為了持續(xù)地滿足你的客戶最根本的需求。只有不斷隨著用戶體驗的變化改進你的產(chǎn)品和服務，才是企業(yè)得以生存、發(fā)展，乃至長青的關鍵。

技術不能主導一切

回想從硅谷到現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)歷程，在慘痛的教訓面前，我才刻骨銘心地感受到：單有強大的技術也不能確保商業(yè)上的成功。早在三十多年前，技術出身的我從學校畢業(yè)后就一直在硅谷從事技術研發(fā)，也做過幾次創(chuàng)業(yè)，包括B to B、B to C，也做過圖像處理技術……第一次創(chuàng)業(yè)是在1992年，當時在導師的帶領下我進入波士頓的一家公司。幾位導師的想法很好，要把大學里的研究成果轉化成產(chǎn)品，我們的具體任務就是把^工智能和自動控制系統(tǒng)應用于核電站技術。當時技術很成功。但客戶充其量只有十多個。因為美國當時加起來也不過才有幾十個核電站，也就是說我們充其量只有幾十個用戶。雖然技術研究很專業(yè)，但市場路子卻很窄。

1994年，我們還做了圖像處理技術，團隊開發(fā)出來的400萬像素佳能數(shù)碼相機在當時是世界上最早、最高百萬數(shù)量級的數(shù)碼相機。但當時技術太超前，電腦軟件不能處理這樣的圖形，互聯(lián)網(wǎng)傳遞速度又很慢，打印機根本沒法打印這么高精密度的影像?？梢哉f，技術很成功，相機卻沒有機會打入普通的大眾市場。這個技術成果最后只能轉到醫(yī)院使用。

后來我們又開始嘗試做移動互聯(lián)網(wǎng)。十多年前，移動互聯(lián)網(wǎng)在國外剛開始兩年。那時考慮到電腦的利潤越來越低，手機的技術含量也在變少，而互聯(lián)網(wǎng)又很難贏利。我就想，為什么不能搭建一個無線互聯(lián)網(wǎng)平臺，讓手機、電腦、互聯(lián)網(wǎng)三個平臺實現(xiàn)融合?有了這個想法之后，我立刻邀請兩位合作伙伴開始投入技術研發(fā)。

隨后，我們團隊花費3年時間研發(fā)出世界上第一套智能手機操作系統(tǒng)，毫無疑問，在2000年時，我們的技術是世界一流。當?shù)谝豢钪悄苁謾C投入到美國市場時，卻遠遠出乎我的意料，產(chǎn)品銷售了一年，卻遇到很大阻力，少有客戶買單，總結原因發(fā)現(xiàn)，盡管美國市場傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)技術比較成熟，電腦也相當普及，但人們卻不適應用移動終端上網(wǎng)，加上產(chǎn)品用戶體驗做得不夠完美，恰好此時又遇到美國互聯(lián)網(wǎng)泡沫，在缺乏資金的情況下，不得不考慮員工的生存問題，最后將這套操作系統(tǒng)賣給了單純做電子產(chǎn)品、還沒進入消費類電子產(chǎn)品領域的蘋果公司。

我開始相信，上世紀二三十年代“技術為王”的時代已經(jīng)過去。再單純靠技術掛帥創(chuàng)辦企業(yè)的思路不再適應時代發(fā)展。要把死的技術變成活的東西，技術必須融合商業(yè)模式，必須考慮增加對消費者真正有價值的服務。而這些都是以往被忽略掉的。

更讓我沒有想到的是，蘋果拿到操作系統(tǒng)兩三年后(這時多普達剛成立不久)，在原來的操作系統(tǒng)基礎上做些修改，再把界面做得很漂亮。外觀設計也花了功夫，又融入MP3技術，便做成世界一流的新產(chǎn)品并大批量上市。這款產(chǎn)品就是大家非常熟悉的iPod。蘋果的成功深深刺激著我：“為什么掌握著核心技術的我們被追賣掉企業(yè)，而靠整合別人技術的蘋果卻獲得如此大的成功?”我終于明白，任何一項技術都不可能由一個人或者一個公司發(fā)明和完善。一個成功的企業(yè)要善于整合優(yōu)勢資源。

多普達教訓

從硅谷回國，初衷是要發(fā)展移動互聯(lián)網(wǎng)。但當時中國的移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展水平還處于“春秋戰(zhàn)國”時代，要做移動互聯(lián)網(wǎng)，得先在手機里面安裝系統(tǒng)支持，再一步步提供應用軟件。當時做這個時間還是太早，我便萌發(fā)了做智能手機的概念。2001年，我?guī)е鲆苿踊ヂ?lián)網(wǎng)的想法創(chuàng)立多普達，開始了智能手機在國內(nèi)的探索。當時腦中已經(jīng)形成一套完整的思路：先通過植入應用軟件做好智能手機終端，遵循一次性盈利模式；等待市場成熟后，一步步實現(xiàn)移動互聯(lián)網(wǎng)，提供更多的增值服務。

多普達之所以能在短期內(nèi)成為中國智能手機第一品牌，關鍵在于其高端智能手機的理念定位。盡管當時多普達在國內(nèi)屬于價格較高的手機，但其不管在設計理念還是功能上，都比同類手機強大，在高端商務人士中美譽度很高，所以銷量也一直不錯。有別于現(xiàn)在市場上的強勢廣告營銷策略，多普達當時的營銷思路是靠產(chǎn)品口碑宣傳，沒有花費太多資金在廣告推廣上。當時在電視廣告上花了800萬元，再加上平面廣告。一共花費約2000多萬元。惟一大規(guī)模的廣告是《英雄》上演前，與張藝謀合作的“手機中的英雄”宣傳計劃。我當時的思路是，要想獲得成功，首先要得到競爭對手的尊重和認可，在同行業(yè)做出榜樣，必然會得到消費者認可。事實證明，這種靠口碑宣傳的理念是正確的。

當時我也意識到，多普達操作系統(tǒng)仍然不夠便捷，需要不斷改進。在接下來的三年中，我也嘗試著去改變多普達。但當時內(nèi)心很痛苦，明明意識到服務的重要性卻無能為力。因為多普達的操作系統(tǒng)被微軟控制，我也曾經(jīng)多次找微軟高層甚至技術主管進行溝通，希望能真正從消費者的需求出發(fā)，改變做手機的理念和思路，卻一直未能奏效。加上當時3G牌照遲遲未能發(fā)放，包括多普達在內(nèi)的很多企業(yè)發(fā)展移動互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)歷了一個漫長的等待過程。直到今天，大多數(shù)手機企業(yè)發(fā)展移動互聯(lián)網(wǎng)做得都還不能算真正意義上的成功。

做智能手機最終是為了實現(xiàn)移動互聯(lián)的服務目標。單純做智能手機終端沒有核心競爭力。當時找投資人。與宏達代工合作，找微軟做研發(fā)，我們自己做多普達品牌，之后再整臺各種應用程序進入系統(tǒng)，發(fā)展移動增值服務。我當時很確定，在互聯(lián)網(wǎng)時代，靠的是商業(yè)模式的創(chuàng)新，做得比較好的有谷歌和蘋果，他們都是典型的連續(xù)性多次盈利模式。谷歌的每個點擊都會帶來經(jīng)濟收益，甚至你看不到它們頁面上有任何形式的廣告出現(xiàn)，盡管很多門戶網(wǎng)站上廣告鋪天蓋地，但跟谷歌相比，它們的收益可能微不足道。實現(xiàn)盈利模式的創(chuàng)新是多普達智能手機必須走的一條路子。

如果還在多普達，我必然會將一套移動增值服務方案應用進去。但2008年因為與投資方存在矛盾，不得不賣掉自己養(yǎng)了6年的“孩子”，很可惜也很無奈。多普達是我的Baby，沒有人比我更希望他健康成長。這以后，我明白要想實現(xiàn)自己所認定的理念，就必須掌握話語權，這樣才能讓企業(yè)沿著我們所堅信的方向發(fā)展，否則難以真正掌控自己的命運。

喬布斯的聰明之處

退出多普達后的兩年，我游歷過很多歐洲國家，期間一直研究東西方哲學，對創(chuàng)業(yè)感悟頗多。古代人們喜歡把簡單的東西復雜化，比如建筑、雕塑……浮躁的現(xiàn)代人又喜歡把復雜的東西簡單化，這是人類社會發(fā)展的基本規(guī)律。從根本上講，現(xiàn)代人需要內(nèi)心深處的平靜和寧靜，什么產(chǎn)品能幫用戶達到精神上的愉悅，這個企業(yè)必然成功。

期間剛好目睹中國股市2007年的大漲和2008年的大跌，看到股民的極度興奮又極度悲哀，啟發(fā)了我做“自然道”理財產(chǎn)品的想法，區(qū)別于市場上其他理財產(chǎn)品以數(shù)據(jù)模型為核心的特點，“自然道”從股民心態(tài)著手，設置決策系統(tǒng)，幫助股民克服理財中常犯的錯誤，從而降低投資風險。因為影響股民盈虧的不在于數(shù)據(jù)模型，而是股民貪婪與恐懼并存的心態(tài)問題。“自然道”將不再拘泥于賣終端，而更多地將靠賣服務，成功與否的關鍵在于能否真正做好用戶體驗，從內(nèi)心深處打動消費者。

2008年下半年，正值“自然道”開發(fā)出第一代產(chǎn)品之際，李東生找過我很多次，邀請我去做TCL通訊的副總裁；2009年。我成為TCL通訊的CEO。之所以加入TCL，算是我和李東生的“君子協(xié)議”。我?guī)蚑CL擺脫困境，成功實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型，“自然道”便可獲得李東生30％股份的戰(zhàn)略性投資。那段時間特別忙，一方面要照顧剛成立不久的“自然道”。又要料理TCL通訊的事務。加入TCL之后，我開展大規(guī)模的戰(zhàn)略思路調整，著眼點依然是移動互聯(lián)網(wǎng)增值服務。主推阿爾卡特的一款SNS手機。開始跟國外運營商洽談時，很多人認為我是要跟蘋果和黑莓競爭，成功的可能性幾乎為零。其實，那是一款專門針對喜歡聊天交友的高中生、大學生用戶的SNS手機，用戶群體完全不同于以Email功能主打的黑莓。這款手機價格便宜，用戶每月只需要支付少量流量費用即可。后來TCL的營收的確奏效，股價從4毛多漲到4塊多，一年之內(nèi)TcL經(jīng)歷了冰火兩重天境地。從去年8月到現(xiàn)在，TCLA乎每月銷售量都在大幅提升。TCL的這段經(jīng)歷再次證明，一定要抓準用戶群體的根本需求。

做了幾十年的創(chuàng)業(yè)，感覺最根本的還是做“用戶”。都知道消費者是衣食父母。但真正花大心思，把精力放在消費者身上的企業(yè)卻很少。以往的經(jīng)歷，讓我清晰地領悟到：“自然道”發(fā)展的關鍵在于服務的創(chuàng)新和商業(yè)模式的創(chuàng)新，要找到模仿者難以取代的核心價值。我現(xiàn)在也在非常用心地研究用戶體驗，包括心理學，相信經(jīng)過3～5年培養(yǎng)出來的“自然道”會非常有價值。我所謂的價值不單是商業(yè)價值，還有對人本身有價值，這不僅體現(xiàn)在“自然道”產(chǎn)品上，還體現(xiàn)在社會對產(chǎn)品的認可與否。

蘋果的成功，絕對不是僅僅歸功于喬布斯的智慧勝人一籌，而是他牢牢把握了一點：“做增強用戶體驗的新產(chǎn)品”。喬布斯懂得消費心理，在蘋果團隊中，“心理學家”和“藝術家”們主導和驅動技術人員。到今天，蘋果也沒創(chuàng)造出核心技術，依然是整合別人的技術。有些人說喬布斯是“世界上最大的賊”，但這種說法不公平。蘋果很聰明，很少耗費精力做技術研發(fā)，他們申請的技術專利很少，卻擁有很多用戶體驗專利。比爾·蓋茨也是這樣，微軟屬于營銷型公司，蓋茨最值得所有創(chuàng)業(yè)者學習的是：他懂技術，更懂產(chǎn)品營銷，在戰(zhàn)略掌控中能完美地將技術和營銷結合起來。

創(chuàng)業(yè)邦：你認為怎樣才算好的創(chuàng)業(yè)公司?

楊興平：從創(chuàng)業(yè)的角度講，不能光說技術好、產(chǎn)品好就能打遍天下，現(xiàn)在很多好的東西都是靠整合。只有商業(yè)模式好，用戶體驗好，又善于整合良好技術的公司才算是一個比較好的公司。

創(chuàng)業(yè)邦：你怎么看待國內(nèi)企業(yè)的技術創(chuàng)新?

楊興平：現(xiàn)在不管是政府還是媒體，都在提倡技術創(chuàng)新，企業(yè)也已經(jīng)引起了足夠重視。國內(nèi)企業(yè)善于模仿，學習能力強。但真正做到位的不多，技術創(chuàng)新需要大量的資金和人力資源的投入，比如Intel一年在技術研發(fā)創(chuàng)新上的投入是100億美元，這跟國外還有一定距離。

創(chuàng)業(yè)邦：你認為多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者存在哪些問題?

楊興平：最大問題是盈利模式問題。三四十年前，賣一臺電腦或者電視機的一次性盈利模式已經(jīng)過時，利潤率太低。要像谷歌、蘋果等公司靠盈利模式的創(chuàng)新。實現(xiàn)多次盈利，多數(shù)企業(yè)還是未能從根本上擺脫互聯(lián)網(wǎng)傳統(tǒng)的模式。

創(chuàng)業(yè)邦：你怎么看待商業(yè)模式與產(chǎn)品的關系?

楊興平：過去簡單意義上所謂的以市場為導向，主要是指從商業(yè)模式的考慮。但最終其實不是以市場為導向，而是以用戶體驗為導向。一般企業(yè)從用戶的基本需要考慮，稍微好一點的企業(yè)會從用戶的根本需求考慮，而真正好的企業(yè)會從用戶內(nèi)心深處考慮。

創(chuàng)業(yè)邦：企業(yè)該如何做品牌?

楊興平：現(xiàn)在很多企業(yè)不太會做品牌，其實品牌的誕生。單靠強勢的廣告宣傳，靠作秀，不見得會被尊重，最根本的是要考慮對消費者真正有價值的東西。