WOWO超市:走出7-11

兩天前還是街邊理發(fā)店，一夜之間卻變作一家藍(lán)紅白三色條紋，高掛“WOWO”Logo的便利商店，成都這股便利店旋風(fēng)的發(fā)起者是四川哦哦超市連鎖管理公司董事總經(jīng)理湯耀華。不過他也曾深陷苦惱。因?yàn)樵诤荛L(zhǎng)一段時(shí)間中，多數(shù)成都人只會(huì)指著這家商店的商品售價(jià)比其他人高，夜里亮得扎眼的店鋪批評(píng)道，“搞啥子嘛，浪費(fèi)電?！?/p>

好在這已經(jīng)過去，今天的成都街頭有200余家WOWO便利店(下簡(jiǎn)稱“WOWO”)，在夜間想要買些必需品，出租車會(huì)將你送往最近的一家。不過作為WOWO掌門人，讓湯耀華欣慰的是，WOWO在4年后終于開始整體盈利。與很多國(guó)內(nèi)便利店品牌奮斗六七年仍然入不敷出的速度相比。給了他不小的底氣。

“便利店是高投入、高成本、高速度的‘三高’生意?！钡捳f回來，湯耀華能迅速盈利的法寶卻是“看低自己”，“WOWO低成本進(jìn)入，把自己當(dāng)做小公司來發(fā)展。我們沒有豪言壯語，只有充分節(jié)流。”

省者為王?

曾在超市賣場(chǎng)、百貨店任職，負(fù)責(zé)過上百億元人民幣的采購任務(wù)，湯耀華20年的職業(yè)生涯從沒離開過零售行業(yè)，惟獨(dú)沒有涉及到便利店。由于生活在“便利店之都”上海，對(duì)這種業(yè)態(tài)關(guān)注已久：24小時(shí)營(yíng)業(yè)，面積在150平方米以下，以銷售食品、飲料等即時(shí)、小容量、應(yīng)急性產(chǎn)品為特色，“用通俗的概念去定義，就是原來的飲食店再加上雜貨店，密布在整個(gè)城市當(dāng)中，但是很漂亮、很干凈，符合現(xiàn)代城市生活的節(jié)奏。”

由于一直為四川省川喜實(shí)業(yè)集團(tuán)擔(dān)任顧問，每個(gè)月都會(huì)到成都進(jìn)行指導(dǎo)的湯耀華看到成都人喜愛熬夜的生活狀態(tài)，卻沒有便利店支撐夜晚的消費(fèi)，忍不住思考到其中的商機(jī)。對(duì)于成都“紅旗”、“互惠”等超市品牌，他在2003年就做過細(xì)致的分析。結(jié)論是：傳統(tǒng)超市居多，生鮮銷售較少，更像上海幾年前的情況，大多數(shù)零售業(yè)態(tài)都是從沿海走入內(nèi)地，成都是時(shí)候接受這種業(yè)態(tài)了。

恰逢川喜宴業(yè)集團(tuán)董事長(zhǎng)也在尋思便利店的生意，雙方一拍即合，合作的模式是經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)分離。前者為投資方，湯耀華則負(fù)責(zé)所有具體經(jīng)營(yíng)事宜。由于從上海到內(nèi)陸地區(qū)創(chuàng)業(yè)者并不多，他被朋友們稱為“新知青”，2005年只身飛到成都。

從上海到成都，湯耀華帶來的還有滬商對(duì)成本精細(xì)控制的意識(shí)。由于同川喜集團(tuán)的投資合作是逐步投入，每次WOWO需要資金再申請(qǐng)，而便利店恰好是一種資金密集，收回投資卻需要長(zhǎng)久時(shí)間考驗(yàn)的生意。這從分布在國(guó)內(nèi)各省便利店品牌的背景中可見一斑一可的歸屬于光明乳業(yè)，“良友金伴”來自糧食經(jīng)營(yíng)的良友集團(tuán)，“好德”在農(nóng)工商超市集團(tuán)旗下，“喜士多”由潤(rùn)泰集團(tuán)投資，小店背后都是大集團(tuán)，便利店似乎是零售大亨的另一個(gè)拓展業(yè)務(wù)，但短時(shí)間內(nèi)絕非搖錢樹，“沒有幾千萬玩不起?！?/p>

身為“職業(yè)經(jīng)理人”、“創(chuàng)始人”的湯耀華擁有資金緊迫感，但并不完全信奉“省者為王”。他將對(duì)WOWO的投入分為兩部分：必須投入的決不能省，因?yàn)檫@部分將支撐WOWO作為24小時(shí)便利店最基本的特質(zhì)；可以省的，一定要本著節(jié)約資源和資金的態(tài)度。

這種想法化為實(shí)際，首要任務(wù)是下點(diǎn)血本。讓W(xué)OWO看上去像7-ELEVEN?！拔覀兊念櫩蜁?huì)是時(shí)尚有錢的年輕人，需要吸引他們的眼球。這和他們的身份能夠相匹配嘛，樣子像7-ELEVEN，起點(diǎn)就會(huì)高一點(diǎn)。開寶馬車的人，會(huì)到隔壁雜貨店買嗎?不可能的?！?/p>

湯耀華到北京。連夜、逐個(gè)去看7-ELEVEN的店鋪，在每家店都會(huì)細(xì)細(xì)琢磨三四個(gè)小時(shí)。從墻壁材質(zhì)到房頂高度、龍骨材料，店堂與中央廚房的面積比例，就像自家裝修一樣，把7-ELEVEN的硬件與配備過了一遍，回到成都現(xiàn)學(xué)現(xiàn)賣，但在成都找不到系統(tǒng)的施工便利店隊(duì)伍。

WOWO采取的方式是自己購買材料，邀請(qǐng)施工隊(duì)做“代工”性質(zhì)的裝修。湯耀華挑選了比涂料墻壁貴近10倍的鋁塑扣板，價(jià)格較高的吸頂空調(diào)，貨架選擇了山東某廠家的迷你型貨架，高度更適合顧客便于挑選，因?yàn)轭櫩蜁?huì)“在兩分半鐘完成消費(fèi)”。WOWO的招牌同樣使用了條紋狀，這是湯耀華調(diào)查過的在夜間最引人注目的模式。他尋覓了一家擁有環(huán)保專利的店招供應(yīng)商，生產(chǎn)的一米店招只有兩根燈管，而其他公司的產(chǎn)品中需要五根，耗電量相當(dāng)大。這些供應(yīng)商多數(shù)是7-ELEVEN在中國(guó)的合作伙伴或者主要出口商。

雖然硬件與設(shè)施的成本不低，但由于采用“分離包法”，節(jié)省了近一半費(fèi)用，且每家店的成本都能根據(jù)面積計(jì)算出個(gè)八九不離十。而便利店基因中根深蒂固的，24小時(shí)營(yíng)業(yè)方式本身會(huì)比一般超市增加不止一倍的成本。從能源到人力，還包括安全風(fēng)險(xiǎn)，湯耀華在店中加上了安全保衛(wèi)系統(tǒng)，后臺(tái)在110進(jìn)行每目的遠(yuǎn)程監(jiān)控。

硬件設(shè)施準(zhǔn)備好的WOWO迅速在當(dāng)?shù)亟M建了班底，幾乎沒什么喘息的機(jī)會(huì)，便開始了快速開店的旅程。經(jīng)歷了與當(dāng)?shù)亓闶燮髽I(yè)的選址斗爭(zhēng)，也曾為每家店都需要各種證件感到頭痛，待到流程走順，依托他制定的板塊化、流水線運(yùn)作，拓展部與工程部合并在一起。在大街小巷尋覓優(yōu)勢(shì)位置后立即租下店面進(jìn)行裝修。管理部門派專人辦理各種證件，直到鑰匙拿到可以營(yíng)業(yè)，短短幾天就可完成。

7-ELEVEN“陰影”

2005年與2006年，WOWO每年開店近70家，卻飽受爭(zhēng)議。WOWO出現(xiàn)前，成都人在晚上買不到東西時(shí)只能通過平時(shí)去大賣場(chǎng)多買些儲(chǔ)備把消費(fèi)抑制掉。湯耀華認(rèn)為，這部分消費(fèi)群體早已等在那里，只需要開啟就會(huì)浮現(xiàn)。誰知一夜之間WOWO遍布，人們并不看好。湯耀華認(rèn)為歸根結(jié)底的原因在于，便利店與超市業(yè)態(tài)在成都無法完全分離開?！拔覐纳虾?，很清楚這需要一段時(shí)間過渡。在這里。我是第一個(gè)。也是惟一一個(gè)堅(jiān)守便利店模式的。”

做足類似7-ELEVEN的表面功夫之后，湯耀華也想過，仿效7-ELEVEN等外資企業(yè)建立完善的后臺(tái)。但這種想法很快被否決。這其中有個(gè)邏輯：每個(gè)便利店商人都會(huì)念念不忘大名鼎鼎自7-ELEVEN，但其中不少便利店輸家都輸在對(duì)7-ELEVEN的完全效仿上面一想克隆711的龐大后臺(tái)，絕對(duì)得揮金如土，在這點(diǎn)上，7-ELEVEN是偶像，也帶給后人不小的陰影。

“我得7-ELEVEN在2003年注冊(cè)資金是幾千萬美金，到帳上都不使用?！睖A也曾經(jīng)琢磨7-ELEVEN的發(fā)展史，“7-ELEVEN的前幾年也是在摸索，甚至差點(diǎn)倒掉。如今他們已經(jīng)規(guī)模E百億，他們的配置我們學(xué)不了?！?/p>

以庫房為例，7-ELEVEN、迪亞天天等進(jìn)入中國(guó)時(shí)就帶來巨資后臺(tái)，而WOWO則曾經(jīng)擴(kuò)建了4次。庫房面積往往與出貨量相關(guān)。出貨額增加又需要添加人力成本，在第一年時(shí)，幾家店每日銷售額僅幾萬塊，多余的面積又沒有貨可發(fā)，還需要監(jiān)管，湯耀華把庫房?jī)H設(shè)置為300平方米大小。待到店數(shù)上了100家不夠用時(shí)，便擴(kuò)充為2000平方米，之后又到了6000平方米。最近才達(dá)到10000平方米，每一步都是不夠用時(shí)才想到逐步增加?！斑B鎖企業(yè)一定要看后臺(tái)。店數(shù)和總部的費(fèi)用是分子分母的關(guān)系，需要匹配，一定要開到一定的數(shù)量以后才能形成經(jīng)營(yíng)規(guī)模?！?/p>

另一個(gè)問題是鮮食部分。便利店為顧客提供一些食品是廚房外延化的特征，鮮食是便利店區(qū)別于夫妻店、小賣部的主要差異化產(chǎn)品，毛利較高。而這些看似方便的玉米、粽子背后需要每日生產(chǎn)的支撐，需要與餐飲企業(yè)相同的QS標(biāo)準(zhǔn)。擺在WOWO面前的失敗案例是在上海開店的日本羅森，曾經(jīng)依仗財(cái)大氣粗建立了食品廠卻效果不佳。

湯耀華沒有花錢自建食品廠，而是找到了一家供貨高。這家供貨商曾經(jīng)為好又多供貨，在找到的時(shí)候，銷售額還不到180萬元。湯耀華提供配方。監(jiān)督生產(chǎn)流程，如今對(duì)方只與WOWO進(jìn)行合作也已經(jīng)達(dá)到了五六百萬元。

目前WOWO供應(yīng)粽子、包子、花卷、玉米等，新店則會(huì)推出豆?jié){，這部分產(chǎn)品歸屬于產(chǎn)品開發(fā)部來管理。但WOWO無法推出快餐，原因是當(dāng)?shù)貨]有做快餐、盒飯的工廠，而這部分的溫度控制、配送、冷鏈物流要求很高，只得割愛。湯耀華也立志在未來生產(chǎn)出自己的產(chǎn)品，味道可以媲美全家的飯團(tuán)與羅森的盒飯，“不過這要等我們的店鋪?zhàn)龅剿奈灏偌遥驗(yàn)檫@時(shí)基礎(chǔ)銷量就有了?！?/p>

雖然是產(chǎn)品采購出身，但湯耀華不得不承認(rèn)。由于產(chǎn)品進(jìn)貨量小，WOWO在進(jìn)價(jià)上的劣勢(shì)無法逾越。在采購上，除了鮮食之外，湯耀華要求進(jìn)口食品的比重要高一些，同時(shí)要推出自有品牌的產(chǎn)品，此外都得是小劑量包裝，減少家庭裝——店越小越要注意單品，才能保證店鋪的盈虧平衡點(diǎn)。做到最優(yōu)產(chǎn)品組合。在系統(tǒng)分析后，WOWO會(huì)歸納出各種產(chǎn)品的銷售成績(jī)，最后幾名會(huì)毫不留情被淘汰掉，這對(duì)于中型超市則不算什么，但湯耀華卻連包裝的方便面都很少進(jìn)，主要做杯裝的。目標(biāo)是最好賣、毛利高的前三位產(chǎn)品?！氨憷甑奈恢迷谑兄行木佣啵缤链缃?，細(xì)分到每一個(gè)貨架也都是寸土寸金。”

便利店?地產(chǎn)商?

從第一年年底的10萬元人民幣銷售額到第二年的2600萬，第三年的9000萬，湯耀華的生意連年翻倍，晚上10點(diǎn)后到第二天早晨間的銷售額逐漸達(dá)到總體的50％～60％，這意味著，WOWO與其他零售店打了個(gè)時(shí)間差，人們逐漸對(duì)這個(gè)白天稍貴，夜晚卻能及時(shí)救急的便利店品牌照單全收，2009年銷售額突破3億元。

這與湯耀華幾年來停不下來的開店理念有關(guān)。店鋪畢竟是最好的廣告，而為了起到宣傳作用，這筆“廣告費(fèi)”不僅不可小覷，而且是不花不行。

“開便利店前期最怕的就是不花錢。如果只開個(gè)五六十家，很快就能正式盈利，但是想要開店更多，就要沒完沒了地付每家店的租金、轉(zhuǎn)讓金，還要裝修、進(jìn)貨，首次投入費(fèi)用很大。之后還得培養(yǎng)不愿意花時(shí)間去賣場(chǎng)排隊(duì)的‘懶人’用戶，過幾年店才進(jìn)入盈利周期。而大賣場(chǎng)是一次性投入巨資。然后廣告轟炸來人山人海，第一年就要產(chǎn)生好的效果。”

在零售行業(yè)，搶個(gè)好位置絕對(duì)是永恒的事業(yè)。成都的商鋪?zhàn)鈨r(jià)一股會(huì)占到啟動(dòng)資金的一半左右，但便利店又是個(gè)城市中心論的生意，WOWO必須從市中心、二環(huán)內(nèi)開始往外輻射拿位置，忽略近郊市場(chǎng)，把市中心的主要消費(fèi)區(qū)域先做起來。為了迅速找店址，湯耀華發(fā)動(dòng)了所有員工，有空就騎著車在成都角角落落里面晃，甚至還在社會(huì)上有獎(jiǎng)?wù)骷€索，而春熙路商業(yè)街則是他等了三年才等到，發(fā)誓“虧了也要開”，不過現(xiàn)在已經(jīng)開始盈利了。

雖然便利店與餐飲形式都較為分散，做宣傳的難度不小，但湯耀華認(rèn)為，店多品牌自然響，能夠直接留住顧客，保證銷售額的穩(wěn)定。不過他也曾考慮過，每家店都似是自己的一枚棋子，有的賺有的賠，“沒辦法，就像7-ELEVEN的發(fā)展路線，有的是做盈利模式的店，有的是做設(shè)計(jì)，有的是做布局。到了一定程度，作用自然顯現(xiàn)，就像機(jī)器當(dāng)中的各種齒輪都要轉(zhuǎn)起來?！?/p>

對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來說，如果創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目與消費(fèi)相關(guān)，被潛在合作伙伴關(guān)注的幾率會(huì)大大增加。美國(guó)投資集團(tuán)ARC便青睞于WOWO，成都市一位副市長(zhǎng)也曾攜幾位局長(zhǎng)級(jí)人物找到湯耀華，“我們的店開到六七十家還都在市中心。讓他們開始關(guān)注，聽說他們對(duì)沿海城市中的便利店很熟悉，第一次看到成都也有標(biāo)準(zhǔn)的便利店?！?/p>

由于開始的擴(kuò)張猛烈，地震后成都房?jī)r(jià)增長(zhǎng)時(shí)，WOWO已經(jīng)拿下了不少旺鋪，而成都即將開通的地鐵沿線路口，WOWO也已經(jīng)占好位置，在2008年12月甚至有過一天六家店鋪同時(shí)開業(yè)的紀(jì)錄。但2009年后，WOWO的速度開始減慢，甚至關(guān)掉了十幾家店。湯耀華認(rèn)為，前五年跑得太快，是時(shí)候?yàn)榈赇佔(zhàn)鰝€(gè)集中測(cè)試的階段。進(jìn)行技術(shù)、培訓(xùn)的調(diào)整。初創(chuàng)時(shí)，湯耀華招來的都是本地員工，每天都為大家培訓(xùn)到夜里12點(diǎn)鐘，他要求大家只需機(jī)械執(zhí)行他的要求，2007年后則漸漸引入了更專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人。

在成都之外，重慶的便利店市場(chǎng)也剛剛開啟，WOWO打算開放加盟，也希望能進(jìn)入其他城市，但前提還是資金問題。“我以為自己大店都開得很好，開小店應(yīng)該沒問題，就像研究生都讀過了，再讀小學(xué)課本應(yīng)該是很簡(jiǎn)單。但是其實(shí)錯(cuò)了，便利店是整個(gè)行業(yè)最復(fù)雜的業(yè)態(tài)。未來進(jìn)入到其他城市。一定要有更多資金儲(chǔ)備，帶著一個(gè)系統(tǒng)的工程隊(duì)進(jìn)入，每家店的模式和成本都相對(duì)固定，不必?fù)?dān)心彈藥問題?！倍硪贿叀１就灵_辦多年的紅旗和互惠也開始嘗試延長(zhǎng)營(yíng)業(yè)時(shí)間。7-ELEVEN欲進(jìn)入成都的傳言也開始風(fēng)行?！拔以诼房谡剂撕玫奈恢?，7-ELEVEN進(jìn)來只能在我旁邊。成都人已經(jīng)有WOWO了，會(huì)覺得沒什么新鮮，不像北京7-ELEVEN開了會(huì)局部引起轟動(dòng)?！?/p>

不過此時(shí)的湯耀華依舊號(hào)召大家一起節(jié)流，在他的公司中，午休時(shí)間電源都會(huì)關(guān)掉，“不要把企業(yè)做成一家很大的企業(yè)，用小企業(yè)的模式做就足夠了?！?/p>