成長的邏輯

“產(chǎn)品”是公司的核心，但任何一家公司要成長，產(chǎn)品之后有兩個問題需要持久的關(guān)注和明確的答案：一、是否形成能近乎自動運轉(zhuǎn)的體系?在這種體系下，產(chǎn)品能被不斷地創(chuàng)造、生產(chǎn)出來，無需外力公司業(yè)務(wù)自然運轉(zhuǎn)；二、整個公司不斷積累與取用的基礎(chǔ)是什么?唯有能累積到基礎(chǔ)上、強(qiáng)化基礎(chǔ)的事，才真正有價值；只有與基礎(chǔ)對接、從中汲取能量，業(yè)務(wù)才能持久成長。在公司里，與基礎(chǔ)無關(guān)的事，都只能是臨時建筑。

“自動運轉(zhuǎn)”應(yīng)該是任何體系設(shè)計的重要指標(biāo)，創(chuàng)始人要從一開始就試圖建立沒有他也能運轉(zhuǎn)的企業(yè)，經(jīng)理人的終極境界應(yīng)該是團(tuán)隊績效優(yōu)秀而自己可有可無，社會化網(wǎng)絡(luò)服務(wù)要能夠在最初的運營投入撤出后用戶能繼續(xù)活躍、服務(wù)持續(xù)繁榮。財務(wù)上也有類似情況，何時不用繼續(xù)投入資金，企業(yè)能夠盈虧平衡，進(jìn)而盈利，是企業(yè)生存的重要指標(biāo)。自動運轉(zhuǎn)一方面事關(guān)生存，另一方面也事關(guān)發(fā)展，因為只有從推動體系的日常運轉(zhuǎn)中脫身出來，才有精力去考慮長遠(yuǎn)問題。

持續(xù)累積形成的可仰賴的基礎(chǔ)，在體系自動運轉(zhuǎn)之后，應(yīng)該是我們最應(yīng)重點關(guān)注的，它決定未來能走多遠(yuǎn)，它決定長遠(yuǎn)發(fā)展的潛能。在中文互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界，騰訊近乎是“全民公敵”，要做任何面向大眾的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)都必須回答：如果鴦訊也做，會怎么樣?騰訊強(qiáng)犀，是因為它通過以QQ為內(nèi)核的一系列服務(wù)持續(xù)地強(qiáng)化自己的基礎(chǔ)一用戶，而龐大的用戶基礎(chǔ)又支撐新業(yè)務(wù)的發(fā)展?；A(chǔ)的形成需要時間，因而需要盡量早地決定自己的基礎(chǔ)是什么，并心無旁騖、持續(xù)積累。

累積而成的基礎(chǔ)，可以是品牌體驗，如可口可樂；可以是核心技術(shù)，比如許多技術(shù)公司；可以是設(shè)計，如蘋果；可以是知識與能力，比如麥肯錫這類專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)；可以是經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，如國美、蘇寧。當(dāng)然，如果把問題準(zhǔn)到極致，對絕大多數(shù)公司來說，基礎(chǔ)都可歸結(jié)為“用戶”——有多少用戶，有多少忠實用戶，有多少有價值用戶，新增用戶有多少。從用戶角度思考，則可以很大程度上簡化有關(guān)基礎(chǔ)的問題，累積基礎(chǔ)要做的事就變成：用什么吸引用戶?用什么留住用戶?用什么吸引新用戶?從來，失敗都是沒有用戶的企業(yè)，有用戶的企業(yè)都不必過于擔(dān)心。

我們曾經(jīng)以蘋果為案例進(jìn)行思考訓(xùn)練，喬布斯創(chuàng)造的一系列明星產(chǎn)品iPod系列、iPhone系列、iPad，但他能永遠(yuǎn)創(chuàng)造新奇的產(chǎn)品出來嗎?現(xiàn)在看，他持續(xù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的能量超乎我們想像的極限，最近的iPad和iPhone 4都大獲成功。但是，終有一天他會離開。不過，我們現(xiàn)在反而覺得蘋果的成功會持續(xù)，因為其產(chǎn)品背后的內(nèi)容商店iTunes、應(yīng)用商店APP Store粘住了用戶，背后的開發(fā)者群體在持續(xù)擴(kuò)大，它有了令人驚奇的新產(chǎn)品之外的又一基礎(chǔ)，而這個基礎(chǔ)不再只仰賴于喬布斯這個人。

“自動運轉(zhuǎn)”，關(guān)注的是人的制度設(shè)計，也就是如何把各類所謂“軟”的東西變成像環(huán)環(huán)緊扣推動的齒輪的系統(tǒng)，進(jìn)入不斷強(qiáng)化的“正循環(huán)”之中；基礎(chǔ)的累積，則是物的架構(gòu)設(shè)計，讓眾人的努力與成果都能最終被累積到基礎(chǔ)之上去，從而讓物也進(jìn)入正循環(huán)。在這種成長的邏輯中，個人的價值貢獻(xiàn)在于建立與改善體系、確認(rèn)與累積基礎(chǔ)，以及在需要時作為突破性推動力。