半百家樂福顯疲態(tài)

對于全球零售業(yè)翹楚家樂福(Carrefour)公司來說，2010年實(shí)在不是什么好年頭。

年初，家樂福宣布退出意大利南部市場，并將其在比利時(shí)的40多家門店中的一半關(guān)閉，另一半轉(zhuǎn)讓;3月，家樂福徹底退出日本市場，其在日本的8家家樂福超市被永旺集團(tuán)接管，10年耕耘只換來3億歐元虧損;4月，葡萄牙的524個(gè)家樂福折扣零售店也被轉(zhuǎn)讓;7月，又傳出“家樂福擬出售新馬泰地區(qū)資產(chǎn)，以籌集10億美元資金”的消息。

在中國，家樂福也疲態(tài)盡顯。

3月，大連家樂福新華綠洲店正式關(guān)店——此前這家門店已虧損7年之久;6月，家樂福在青島因高額通道費(fèi)問題被供貨商告上法庭;7月，經(jīng)營僅三年的家樂福西安小寨店被關(guān)停，這是家樂福在西安唯一的店，關(guān)閉此店意味著家樂福退出了西安市場。

與此同時(shí)，家樂福在中國市場的老大位置也已不保。2009年，大潤發(fā)的銷售額首次超越家樂福，成為中國最大的外資超市企業(yè);在店面數(shù)方面，家樂福也在去年8月被沃爾瑪超越。

這家已經(jīng)歷了半個(gè)世紀(jì)風(fēng)雨的全球零售業(yè)翹楚到底怎么了?

10年前，家樂福曾被認(rèn)為是全球零售行業(yè)中唯一有可能打敗沃爾瑪?shù)墓尽?999年11月16日，家樂福股價(jià)達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的96.6歐元。遺憾的是，這個(gè)數(shù)字成了10年來的頂點(diǎn)，此后，家樂福股價(jià)一路下跌，到2010年8月19日，只有36.18歐元。

雖然在全球零售業(yè)排行榜上，如今的家樂福仍然僅次于沃爾瑪，排名第二，但二者的差距不再只是一點(diǎn)點(diǎn):在不久前公布的2010年世界500強(qiáng)企業(yè)排行榜中，沃爾瑪名列榜首，收入達(dá)到4082億美元，而家樂福則以1214億美元收入排在第22位。

有意思的是，在傳出“家樂福計(jì)劃出售新馬泰資產(chǎn)”消息的當(dāng)日，其股價(jià)非但沒跌，反而上漲了3%。從某種角度來看，家樂福在全球市場的“折騰”，其實(shí)是其大股東為了擺脫投資大幅貶值、扭轉(zhuǎn)股價(jià)而走的一條捷徑。

曾是家樂福中國公司第一批高管、現(xiàn)任第一零售網(wǎng)總裁的丁利國認(rèn)為，家樂福之所以從全球部分市場撤出、甚至不惜出售優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，是為了增厚每股收益、抬升股價(jià)——與創(chuàng)始人家族的穩(wěn)健管理風(fēng)格不同，目前家樂福的新股東顯得有點(diǎn)“急功近利”。

“大賣場”鼻祖

與大多數(shù)家族企業(yè)一脈相承的歷史不同，家樂福的歷史雖然只有短短半個(gè)世紀(jì)，卻堪稱動(dòng)蕩。

1959年，馬塞爾·傅立葉(Marcel Fournier)和路易·德弗雷(Louis Deforrey)合作，在法國東部小城安納西開設(shè)了一家百貨商店。法國零售業(yè)有著悠久的傳統(tǒng)，1852年，世界上第一家百貨商店“BONMARCHE”正是在這里誕生的。而上世紀(jì)60年代是法國經(jīng)濟(jì)在二戰(zhàn)后的復(fù)蘇期，由于失業(yè)率降低、購買力提高，零售行業(yè)正逐漸走向繁榮。

傅立葉和德弗雷開的商店雖然只躋身一間600多平方米的地下室，但由于商品種類繁多、分類細(xì)致，服務(wù)周到、價(jià)格低廉，一開業(yè)就受到周圍居民的歡迎。開業(yè)后短短4天，店內(nèi)所有的商品居然被搶購一空。

3年后，他們的第二家店開業(yè)。與此前的百貨商店不同，這家店采用了一種全新的模式——Hypermarket(大型超級市場，即“大賣場”)。此大賣場建在巴黎南郊，與第一家店相比，面積大出3倍、商品種類更加豐富、購物空間寬敞，12個(gè)收銀臺的規(guī)模已頗具現(xiàn)代大賣場的風(fēng)范。

傅立葉和德弗雷是“Hypermarket”這一概念的始創(chuàng)者。他們發(fā)現(xiàn)，把賣場建在城市郊外有很多好處:由于地價(jià)便宜，成本偏低，商品價(jià)格有了很大的降幅空間;由于可以大片拿地，面積巨大的賣場幾乎可以滿足顧客在日用品、服裝、食品等方面的所有需求;而高速公路的連接和大面積的停車場讓交通也不成問題。他們甚至還創(chuàng)造性地在停車場內(nèi)銷售汽油，讓購物的消費(fèi)者不用再特意跑去加油站，實(shí)現(xiàn)了真正的“一站式購物”。

家樂福在前期的快速發(fā)展，與其創(chuàng)始人旺盛的創(chuàng)新精神密不可分。1976年，家樂福超市中開始出現(xiàn)一系列印有“Produit Libres”標(biāo)志的商品。“ProduitLibres”是家樂福自己創(chuàng)造的一個(gè)商標(biāo)，這種產(chǎn)品由家樂福找來的一些中小生產(chǎn)商負(fù)責(zé)供貨。雖然此商標(biāo)并沒有正式注冊，但由于物美價(jià)廉，印有“P r o d u i tLibres”標(biāo)志的商品賣得很好——這正是現(xiàn)代超市“自有品牌”的起源。

由于這家店位于巴黎郊外一個(gè)小鎮(zhèn)的十字路口，傅立葉和德福雷為它取名為“Carrefour”(法語“十字路口”的意思)。

剛開始，家樂福的模式并不被同行所看好。但事實(shí)證明一切:由于成本優(yōu)勢，家樂福所售商品的價(jià)格比傳統(tǒng)百貨商店低了5% -10%，從1965—1971年間，其每年銷售額的增長均超過50%。1970年，家樂福在巴黎證券交易所上市。

于是，許多商場開始模仿家樂福，如歐尚、佳喜樂、勒克萊克等，“Hypermarket”模式大行其道，很快傳遍了整個(gè)法國，乃至歐洲、全球。

LV“入侵”

到了20世紀(jì)90年代，沃爾瑪嘗試進(jìn)軍歐洲市場，原本領(lǐng)先歐洲的法國零售商面臨著巨大的威脅。

1985年，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓被《福布斯》雜志評為全美首富，而家樂福的創(chuàng)始人之間卻開始出現(xiàn)矛盾。

1999年6月，沃爾瑪以100億美元的價(jià)格收購了英國零售業(yè)巨頭A s d a。據(jù)說，當(dāng)時(shí)包括家樂福在內(nèi)的好幾家法國零售商被沃爾瑪列入了下一步收購的名單中。于是，家樂福開始采取行動(dòng)。

同年8月，家樂福以170億歐元的代價(jià)收購了另一家法國零售集團(tuán)普羅蒙德(Promodès)。后者是哈雷家族在1961年創(chuàng)建的，經(jīng)過38年的發(fā)展，已經(jīng)擁有了大約3000家超市、折扣零售店和大賣場。收購普羅蒙德后，家樂福一躍成為歐洲第一大零售商，并獲得了冠軍(Champion)、大陸(Continent)和迪亞(Dia)等分量十足的品牌。

不過，成為第一大零售商的代價(jià)是，家樂福不再掌控在傅立葉和德弗雷家族手中了，哈雷家族成了家樂福的最大股東，擁有13%的股份和20%的投票權(quán)。2005年初，前普羅蒙德公司主席盧克·范德維德出任家樂福集團(tuán)董事長，接替了傅立葉和德弗雷在13年前任命的丹尼爾·伯納德。

范德維德上臺后，立刻改變了原先的分散式投資方式，陸續(xù)關(guān)閉國外的虧損門店，同時(shí)加大在中國、土耳其、巴西等新興市場的投資力度。

2007年3月，家樂福歷史上最讓人措手不及的一幕發(fā)生了。法國首富、全球最大奢侈品公司LVMH集團(tuán)董事長伯納德·阿爾諾在沒有事先通知任何人(包括哈雷家族)的情況下，突然宣布，他的美國私人資本公司柯羅尼資本已經(jīng)購入家樂福9.1%的股權(quán)，再加上與持有家樂福0.7%股權(quán)的Axon Capital合作，他們成了僅次于哈雷家族的家樂福集團(tuán)第二大股東。

哈雷家族和阿爾諾家族都是歐洲知名的百年家族。直到20世紀(jì)末，兩大家族實(shí)力勢均力敵，1998年，他們的財(cái)富都在35億歐元左右。但到了21世紀(jì)，以散漫、低調(diào)風(fēng)格著稱的哈雷家族，被“商場狼族”阿爾諾家族遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋到了后面——2007年，阿爾諾家族的財(cái)富翻了5倍，接近200億歐元，而哈雷家族的財(cái)富才剛過40億歐元。

幾乎在阿爾諾宣布成為家樂福第二大股東的同時(shí)，范德維德被辭退，哈雷家族成員羅伯特·哈雷成為家樂福集團(tuán)新的掌門人。據(jù)說，范德維德被辭退的原因是，他正在與一個(gè)投資財(cái)團(tuán)討論收購家樂福股票的可能性，而哈雷家族一向排斥私人資本收購家樂福。

有意思的是，范德維德在被老東家辭退后，不僅沒有憤而抹黑家樂福，反而花了1000萬歐元買進(jìn)20多萬股家樂福股票。

而哈雷家族似乎并沒有與阿爾諾一爭高下的興趣。在阿爾諾購入家樂福股份一年后，哈雷家族對外宣布，終止與家樂福集團(tuán)間的股東協(xié)議，解散其擁有20%投票權(quán)的財(cái)團(tuán)，家族成員可以自由處置股份。此舉意味著，哈雷家族在放棄雙倍投票權(quán)的同時(shí)，也失去了在監(jiān)事會中的兩個(gè)席位，阿爾諾家族將成為家樂福集團(tuán)的新主人。

從家樂福品牌的創(chuàng)始人傅立葉、德弗雷到普羅蒙德創(chuàng)始人哈雷家族，家樂福集團(tuán)此前的掌門人都是集團(tuán)零售業(yè)務(wù)的創(chuàng)始者，但伯納德·阿爾諾就不同了。

很多業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，阿爾諾看上的并不是家樂福的零售業(yè)務(wù)，而是其優(yōu)質(zhì)的地產(chǎn)資源?！凹覙犯５禺a(chǎn)”持有集團(tuán)約6成的物業(yè)，市值超過200億歐元。這些易變現(xiàn)、易抵押租賃的地產(chǎn)資源對私人資本有著巨大的吸引力。事實(shí)上，此前柯羅尼曾收購法國雅高酒店，收購后，它先把雅高的房地產(chǎn)資產(chǎn)賣出，再通過期權(quán)等金融衍生工具將它們回租。這種做法給柯羅尼帶來了豐厚的回報(bào)。

果然，在哈雷家族宣布解散財(cái)團(tuán)后，阿爾諾立刻表示，未來家樂福將把房地產(chǎn)業(yè)作為公司新的關(guān)注目標(biāo)和業(yè)務(wù)項(xiàng)目;當(dāng)市場條件成熟時(shí)，可能分離房地產(chǎn)業(yè)務(wù)部門，將其公開上市。

國際化難題

家樂福的國際化始于20世紀(jì)70年代。當(dāng)時(shí)，法國政府出于保護(hù)社區(qū)建設(shè)的考慮，對在本土開設(shè)超市設(shè)置了諸多限制，家樂福的大規(guī)模連鎖開店計(jì)劃無法實(shí)施。于是，馬賽爾·傅立葉和路易·德弗雷開始考慮在海外開店。

1973年，家樂福在西班牙巴塞羅那開設(shè)了第一家海外分店。隨后，又?jǐn)U張至南美洲和歐洲其他國家;1988年，家樂福進(jìn)軍美國——比沃爾瑪進(jìn)入歐洲更早。遺憾的是，這次進(jìn)軍很不順利，苦苦支撐5年后，家樂福關(guān)閉了在美國僅有的兩家大賣場，退出美國市場;2000年，在進(jìn)入香港3年一直虧損的情況下，家樂福關(guān)閉香港4家門店并全面退出香港市場。

同年，家樂福第一家日本門店開張，在日本這個(gè)家樂福進(jìn)軍之初宣稱要成為其老大的市場，家樂福同樣只支撐了5年。2005年，在已投資10億美元建了8家超市后，家樂福仍然不得不宣布退出計(jì)劃。

不過，這并非家樂福在海外市場的全部遭遇。在1995年進(jìn)入中國后，家樂福在中國市場發(fā)展很快，十多年來一直占據(jù)著行業(yè)領(lǐng)先地位。在巴西、阿根廷、土耳其等國家，家樂福的發(fā)展也一直不錯(cuò)。家樂福在那些國家的超市各有特色。比如土耳其的家樂福超市經(jīng)常在當(dāng)?shù)氐淖诮坦?jié)日里舉辦促銷活動(dòng)，在拜蘭節(jié)甚至還在店里舉行祈禱和屠宰羊的小型儀式;馬來西亞的家樂福超市里有專供穆斯林職員和顧客祈禱的地方;而在中國的家樂福超市里，散裝飲料比其他國家的門店里多得多，因?yàn)榇蠖鄶?shù)在家樂福購物的中國消費(fèi)者并沒有私家車，整箱的飲料不便于搬運(yùn)。

在中國，家樂福的分權(quán)管理模式是其在很多年里領(lǐng)先同行的原因之一。在家樂福的每一家分店，店經(jīng)理都擁有相當(dāng)獨(dú)立的決定權(quán)，這大大提高了管理效率。1998年曾發(fā)生過沃爾瑪骨干員工集體跳槽到家樂福的事件，原因是他們認(rèn)為沃爾瑪?shù)募瘷?quán)化管理模式限制了自己的發(fā)展，個(gè)人能力無從發(fā)揮。

為什么家樂福在海外市場的發(fā)展差異如此巨大?或許，品牌戰(zhàn)略專家李光斗提出的“家樂福指數(shù)”能夠部分解釋這種現(xiàn)象:商業(yè)經(jīng)濟(jì)越發(fā)達(dá)的市場，家樂福越難成功;商業(yè)經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)的市場，家樂福越容易成功。

2010年7月，家樂福中國公司宣布與河北保龍倉正式合資，家樂福持股51%，保龍倉以經(jīng)營性資產(chǎn)注資持股49%。合資后，家樂福將收編保龍倉的11家店面，正式踏入河北市場。對家樂福中國來說，這是一種全新的嘗試——以往的合資企業(yè)都是從無到有一家家地開新店;或者在成立合資企業(yè)后，合作伙伴依然經(jīng)營著獨(dú)資的超市。

作為家樂福最重要的海外市場，中國或許是家樂福再現(xiàn)輝煌最大的希望了。