理查德:“是整

　　55歲的理查德·杰克遜，正展開他職業(yè)生涯中第七次銀行整合。
　　這一次，他面臨的是中國最大規(guī)模的銀行整合——深圳發(fā)展銀行和平安銀行，兩行涉及總資產(chǎn)8500億元，員工近兩萬人。與以往不同的是，這一整合將在中國金融業(yè)綜合金融的探索里程中展開。
　　9月1日的《股份認購協(xié)議》將平深整合大幕拉開。對于理查德來說，整合之旅開始得更早。
　　5月11日，平安集團內(nèi)部通告，平安銀行行長理查德杰克遜辭去行長職務(wù)，赴任深發(fā)展董事長特別顧問，其行長職務(wù)由副行長葉望春代理。
　　僅此前四天，平安集團剛剛將新橋投資所持有的5.2億股深發(fā)展股份過戶至名下，成為深發(fā)展第一大股東。當時，平安收購深發(fā)展的第二步——深發(fā)展向平安壽險的定向增發(fā)尚未完成。
　　與理查德一同空降深發(fā)展的還有平安銀行常務(wù)副行長陳偉、平安銀行行長助理都江源、平安數(shù)據(jù)科技公司副總經(jīng)理林德云。
　　“其實整合本身并不可怕，可怕的是整合前人們的設(shè)想?！崩聿榈略谌肼毶畎l(fā)展一個月后向內(nèi)部員工直言不諱，喻意自己的提前到來有著穩(wěn)定人心的前瞻動因。
　　其時平深整合的資產(chǎn)重組方案、內(nèi)部組織架構(gòu)方案尚未確定。平安集團四高管進入，讓業(yè)界確信人事、財務(wù)、運營、后援IT等方面的整合行將啟動。
　　如今，平安集團即將擁有深發(fā)展52.4％的絕對控股權(quán)，平安銀行90.75％的股權(quán)將注入深發(fā)展。理查德的深發(fā)展代理行長身份即將轉(zhuǎn)正。
　　9月6日，在曾為鵬城標志建筑之一的深圳發(fā)展銀行總部大樓，理查德在32層會議室接受了《財經(jīng)》記者專訪，解析兩行整合要略及深發(fā)展未來方向。
　　“平深兩行是整合，不是重組?！崩聿榈卤硎荆瑯I(yè)界沒有必要擔心兩行未來在資產(chǎn)、業(yè)務(wù)重心、人力資源等層面可能產(chǎn)生巨大震蕩。
　　相較于四年前的見面，這位高個子英國男人兩鬢已略顯微白。五年前，有著20年花旗銀行經(jīng)驗的理查德，加盟平安集團任首席金融業(yè)務(wù)執(zhí)行官，意在收購廣發(fā)行后施展宏圖。不料，平安集團未能在廣發(fā)行并購案中勝出。
　　于是，在后來的日子里，深圳市商業(yè)銀行——深圳平安銀行——平安銀行——深圳發(fā)展銀行，理查德的行長頭銜伴隨著平安集團的銀行之路，變了又變，直至踏上深發(fā)展這個更廣闊的舞臺。
　　“我喜歡寫實的東西，不喜歡寫主觀認識和很長的報告；我喜歡提出解決方案，而不是提出，口]題。如果5分鐘能說清楚事情，就不要說30分鐘。如果我們已經(jīng)達成了統(tǒng)一的認識，作出決定，那就快去做?！崩聿榈乱宰园椎男问?，試圖宣告他所主導的兩行整合行事原則——高效而務(wù)實。
　　
　　最快整合，最小陣痛
　　
　　《財經(jīng)》9月1日的公告稱資產(chǎn)合并只是兩行整合的部分后續(xù)還將進行哪些層面的整合可有具體時間表?
　　理查德一旦召開第二次董事會，我們就可以開始思考具體的規(guī)劃工作。這需要兩行人員共同參與。如果一切進展順利，這些工作會在下個月開始。　關(guān)于完成整合的時司表，這取決于你對整合的定義。我認為，首先是把兩行放在一起，這可能需要一年的時司。這也是監(jiān)管的要求。但把兩行放在一起，不能算整合，最多只能叫合并。
　　實際整合要完成三個方面的工作。第一層面是兩行的政策制度、組織架構(gòu)、產(chǎn)品、服務(wù)等整合，這些可能會在半年內(nèi)完成。第二層面是IT的整合，這會持續(xù)比較長的時司，可能需要一年半。第三是文化的整合，就是兩行人員感覺融合在一起，這可能需要一年時可。
　　《財經(jīng)》：確保整合成功的關(guān)鍵是什么?
　　理查德兩行整合的過程很復雜，因為兩家銀行規(guī)模都很大。兩家銀行的資產(chǎn)組合都很好，我們在整合過程中就不需要做很多信貸重組。
　　要真正地能夠完成很好的整合，需要做好三個關(guān)鍵點。第一，一個細致、具體的整合流程。第二，一個紀律性強、具體的實施計劃。第三，各方面的溝通要順暢。
　　我們已經(jīng)有一些很清楚的原則。比如：要把兩行的優(yōu)勢整合在一起；整合要以客戶利益為導向；還要注意穩(wěn)定性，要控制所有的潛在風險；相關(guān)人員不會因整合而受到影響。
　　《財經(jīng)》：平安銀行由平安集團控股90％，而深發(fā)展除了平安集團的股權(quán)還有47.6％的其他股東，作為行長，您在未來經(jīng)營中如何平衡各方股東的利益?
　　理查德首先，平安集團希望能把銀行經(jīng)營好，這和其他股東的利益是一致的。
　　第二，銀行運營有非常清晰的治理架構(gòu)，董事會是銀行經(jīng)營的重要決策機構(gòu)，而且有獨立董事的存在，這些都是為了平衡股東關(guān)系的。
　　第三點就是關(guān)聯(lián)交易的法律法規(guī)。任何銀行與集團之司的關(guān)聯(lián)交易都需要關(guān)聯(lián)交易委員會的審批，也需要相應(yīng)的公告。這三點都可以讓各方利益得到平衡。
　　
　　嚴控整合成本
　　
　　《財經(jīng)》：從年報上?？雌桨层y行的成本收入比在中國銀行業(yè)較高2009年達59.5％凈利潤從2007年到2009年也徘徊不前甚至下降這是否與規(guī)模擴張有關(guān)?
　　理查德在我任職平安銀行行長的2006年到2009年期間，平安銀行跟深圳市商業(yè)銀行整合有很多一次性的支出，比如資產(chǎn)打包出售，還有稅務(wù)的處理等。如果排除這一點，平安銀行的利潤每年都是在增長的。而且平安銀行今年上半年的利潤增長是很強勁的。
　　關(guān)于成本收入比高的問題，是因為我們之前無法預知平安集團會整合一家全國性的商業(yè)銀行。所以，基于要將平安銀行發(fā)展成為全國性商業(yè)銀行，我們在IT、新分行的設(shè)立、信用卡業(yè)務(wù)以及整個運營架構(gòu)方面投入了很多。
　　在過去一年，平安銀行IT的投資已完成，且大部分新開的分行也開始盈利。所以，現(xiàn)在處于銀行戰(zhàn)略性投入和收入基本要達到平衡的狀態(tài)。未來，平安銀行成本收入比有望逐漸下降，銀行利潤將逐步上升。
　　平安銀行前期對IT的投入，是有利于兩行整合的。比如，平安銀行的信用卡系統(tǒng)，這個系統(tǒng)可以支持較大規(guī)模的交易。深發(fā)展原本考慮要買這個系統(tǒng)，現(xiàn)在兩行整合，深發(fā)展會與平安銀行共用那套系統(tǒng)。
　　《財經(jīng)》：進入擴張期后深發(fā)展會否因規(guī)模擴張而導致收益率下降平安銀行所發(fā)生的高成本收入比會否在深發(fā)展身上重演?
　　理查德：目前深發(fā)展的利潤率是不錯的。平安銀行的利潤率也越來越好。所以，我們確實沒有大型的重組計劃。
　　關(guān)鍵的問題是盡快完成整合，而且盡可能地減少引起分裂的因素。整合可能會帶來一定的成本，但它是一次性的，而且量也不會很大。之后的問題就是銀行如何發(fā)展，關(guān)鍵是收入的增加。
　　我希望整合能夠增加收入，而不會伴隨著成本的大幅提升。對于銀行的發(fā)展我們還是很樂觀的。
　　《財經(jīng)》：業(yè)界預期平安集團控股深發(fā)展后深發(fā)展將進入快速擴張期對此有怎樣的規(guī)劃?
　　理查德：深發(fā)展過去受到的最大限制就是資本金問題。平安的投資將使這一問題得到解決，這對于銀行意味著兩點。
　　第一，新股東對銀行發(fā)展有長期戰(zhàn)略目標。所以，銀行可以開始思考長期和短期的戰(zhàn)略目標。
　　第二，資本和資本規(guī)劃的問題。在過去兩三年中，中國市場發(fā)展得非?？?。從長期來看，中國信貸增長速度比GDP增速要快50％～80％。即便回到增長過快之前，信貸增長也比GDP快15％18％。
　　但深發(fā)展在其他銀行發(fā)展得非?？斓臅r候，失去了一些陣地?，F(xiàn)在要把過去失去的找回來。兩行合并對我們實現(xiàn)這個目標有幫助，比如，銀行會快速增加五六家分行。
　　《財經(jīng)》：盡管平安緩解了深發(fā)展的資本金瓶頸但隨著銀行快速發(fā)展這些資本仍略顯不足是否有新的融資計劃?
　　理查德：兩家銀行的資本金充足率都是滿足最低標準的，而且盈利能力還是不錯的?；蛟S明年會發(fā)債，但目前來看，在合并完成前，不會有大規(guī)模的融資。
　　
　　綜合金融優(yōu)勢
　　
　　《財經(jīng)》：您談到信貸刺激政策對銀行業(yè)發(fā)展的機會但現(xiàn)在信貸增長已從去年的超常規(guī)回歸正常且可能轉(zhuǎn)向收緊，一旦收緊成為現(xiàn)實深發(fā)展如何尋求發(fā)展?
　　理查德銀行業(yè)一直對宏觀經(jīng)濟情況很敏感。但是，同銀行業(yè)整體相比，兩行資產(chǎn)都是不錯的。而且，深發(fā)展將有很多增加中司業(yè)務(wù)收入的機會。
　　三年前，平安銀行的中間手續(xù)費只占全部收入3％，現(xiàn)在占比提升到11％。深發(fā)展的中間手續(xù)費收入占比大概為9％，而同業(yè)的平均水平大概為15％20％。深發(fā)展可以引入很多產(chǎn)品來增加這一收入。比如，提升對公業(yè)務(wù)中的現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)。
　　現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)是一個很大的機會。如果我們啟動一些新的現(xiàn)金管理產(chǎn)品，然后把這些新業(yè)務(wù)跟貿(mào)易融資聯(lián)系起來就會非常強。平安銀行可能對中小企業(yè)產(chǎn)品有更多超前的想法。比如再把現(xiàn)金產(chǎn)品管理跟中小企業(yè)客戶聯(lián)系起來，這就是一個多贏的局面。
　　整合還可以把我們的單位成本降低。比如兩行信用卡業(yè)務(wù)會由現(xiàn)在的兩套支持系統(tǒng)，變?yōu)橐惶住?br/>　　新股東也會幫助我們快速增長手續(xù)費中司業(yè)務(wù)。所以，就算外部經(jīng)濟發(fā)生很大的變化，我們也可以應(yīng)付自如。
　　《財經(jīng)》：平安銀行的業(yè)務(wù)重點是中小企業(yè)和零售銀行現(xiàn)在兩家銀行整合總體業(yè)務(wù)重點是否會有調(diào)整?
　　理查德合并后，信用卡業(yè)務(wù)會一如既往地強勢發(fā)展，將成為深發(fā)展零售銀行的旗艦業(yè)務(wù)。但整個零售業(yè)務(wù)還有很大的潛力，畢竟，平安集團有5000萬的零售客戶群。
　　中小企業(yè)戰(zhàn)略是很清晰的。深發(fā)展的中小企業(yè)業(yè)務(wù)，特別是貿(mào)易融資業(yè)務(wù)很好。而國內(nèi)貿(mào)易業(yè)務(wù)對整個供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)有非常強的依賴性。通過這個供應(yīng)鏈，大公司帶著小公司，并且?guī)椭」就瓿梢恍┤谫Y。所以我們將從這些方面人手，把深發(fā)展貿(mào)易融資業(yè)務(wù)和平安比較好的中小企業(yè)業(yè)務(wù)融合在一起，做更多的交叉銷售。這可以為未來中小企業(yè)業(yè)務(wù)搭建一個更堅實的平臺。 　 但是很明顯，銀行對公業(yè)務(wù)是很重要的，深發(fā)展的資金業(yè)務(wù)也很有優(yōu)勢。
　　《財經(jīng)》：銀行業(yè)中小企業(yè)業(yè)務(wù)(SME)的標準不盡相同　未來深發(fā)展中小企業(yè)業(yè)務(wù)定位在怎樣的企業(yè)規(guī)模是否會把門檻放低，比如微小企業(yè)？
　　理查德大家對中小企業(yè)的定義確實不一樣。你可以把中小企業(yè)市場分成微小型、小型、中型，甚至說稍大一點的。也可以按照經(jīng)營模式的不同，分成貿(mào)易商、私營企業(yè)。所以，不能一刀切，不能一概而論。
　　平安銀行注重的是中型企業(yè)，客戶群很清晰。未來兩家銀行的經(jīng)營性貸款增長會很快，而且進行分類管理。
　　中小企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵是為好的客戶提供融資機會，而且充分利用它們的抵押品。對此，我們需要好的風險管理模式、風險評估和貸后管理。并且要求客戶經(jīng)理架構(gòu)很好，能夠通過客戶經(jīng)理了解到潛在的風險和今后的情況。
　　《財經(jīng)》：平安集團收購深發(fā)展是帶著非常明確的綜合金融戰(zhàn)略目的的那么未來銀行板塊在集團綜合金融層面會有哪些互動?
　　理查德：銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展專注兩種方式。第一，開發(fā)現(xiàn)有客戶，不斷拓展與已有客戶的關(guān)系，讓客戶認為你是它們的主辦銀行。第二就是開發(fā)新客戶。
　　一個最大的潛在優(yōu)勢就是集團來幫助我們獲得更多的新客戶，在零售業(yè)務(wù)、中小企業(yè)業(yè)務(wù)上利用交叉銷售。當然首先要確保滿足監(jiān)管的要求。
　　放眼全球，銀行已成為金融產(chǎn)品非常好的分銷平臺。比如在香港，任何一家銀行，你都可以得到銀行的服務(wù)、保險的服務(wù)、投資的服務(wù)、融資的服務(wù)。這些服務(wù)都是整合在了一個平臺，但是這些都不是銀行的產(chǎn)品。
　　
　　堅持績效考核
　　
　　《財經(jīng)》：當初平安集團整合深商行將其改名為平安銀行后出現(xiàn)高離職率副行長級、分行行長和部門總經(jīng)理級干部大部分離職這會否在平深兩行整合中重演?
　　理查德我不認為現(xiàn)在銀行流失率高。平安銀行三年前有1800人，現(xiàn)在大概有6000人。大部分高管已經(jīng)工作了三四年。分行行長層面和總行部門干部相對也是比較穩(wěn)定的。如果流失率很高的話，要有這樣的成長也是不可能的。
　　目前，深發(fā)展的流失率也不高。平安銀行與深商行那次不是整合，而是重組。而在重組過程，你所需要的一些人的能力是缺失的，所以就要把有能力的人帶進來，進行更替。但現(xiàn)在，平深兩家銀行是整合不是重組。
　　《財經(jīng)》：有人認為平安銀行的考核機制不符合銀行業(yè)的文化。比如天天進行業(yè)績排隊、督導所以很多人選擇離開這會否對經(jīng)營造成不利影響未來是否會對考核機制進行調(diào)整?
　　理查德企業(yè)文化的關(guān)鍵就是個人的司責、透明還有績效。如果你應(yīng)該做的事情沒有做好，那就要對你進行相應(yīng)的問責。從理論層面來說，這不是不好的文化。因為人們要關(guān)注自己的工作。平安銀行也有人說這是保險的文化，但這不是，這是現(xiàn)代企業(yè)管理理念。
　　其實，在這一點上兩家銀行的文化是很相似的，深發(fā)展也是用KPI來考核的。我剛來的時候，這一點讓我很意外。
　　如果你沒有相應(yīng)的問責機制，人們就不會基于考核去做事，那企業(yè)怎么發(fā)展呢?肯定都是覺得中等就好了。其實，那些想表現(xiàn)好的員工會喜歡這樣的文化，愿意留下來。那些不喜歡的人就會選擇離