淺談煤炭企業(yè)薪酬管理問題與改革措施

　　摘　要：文章圍繞中國煤炭企業(yè)薪酬管理存在的問題，提出我國煤炭企業(yè)薪酬管理制度的改革措施，使薪酬管理與人力資源各個工作模塊緊密相連，成為企業(yè)人力資源管理工作的重點和核心。改革薪酬管理更是作為企業(yè)創(chuàng)造價值的一個重要手段，它對于人才的吸引、保留和激勵起著無可替代的作用。
　　關鍵詞：煤炭企業(yè)　存在問題　人力資源薪酬管理
　　中圖分類號：F244于　文獻標識碼：A
　　文章編號：1004-4914(2010)09-242-02
　　
　　靠著國家宏觀經(jīng)濟的調(diào)控和企業(yè)自身結(jié)構(gòu)的調(diào)整，我國煤炭企業(yè)在經(jīng)歷了幾年的低位運行后，最近幾年取得了較快發(fā)展。職工收入有了大幅度的增長。據(jù)了解煤炭企業(yè)將員工的薪酬分為兩大部分，即“固定工資”和“浮動工資”。固定工資包括崗位工資、技能工資、津貼。崗位工資是崗位差別和崗住工作年限的體現(xiàn)；技能工資是工作環(huán)境好壞、工齡長短等因素的綜合反映；浮動工資包括獎金和加班補貼等。由于大多數(shù)煤炭企業(yè)的人力資源配置是：“一線緊、二線松、三線庸?！奔矗壕乱痪€崗位苦、臟、累、險，崗位嚴重缺員；輔助崗位、地面崗位、機關崗位嚴重超員，出現(xiàn)人浮于事的現(xiàn)象。在勞動力資源方面，煤炭企業(yè)員工綜合案質(zhì)普遍不高，尤其是生產(chǎn)一線的工人，由于過去盲目擴充隊伍造成人員過剩，導致一線工人大多數(shù)是臨時工或季節(jié)工，其素質(zhì)較低。正式職工不論水平高低都想往管理崗位擠。造成了各級管理機關的管理水平參差不齊，無法進行科學合理的崗位薪酬管理。一些職工對薪酬不滿意甚至消極怠工，嚴重影響了煤炭企業(yè)的發(fā)展。
　　
　　一、煤炭企業(yè)薪酬管理的問題與現(xiàn)狀
　　
　　1.薪酬分配不公平。薪酬管理是指企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略和開發(fā)規(guī)劃的指導下，綜合考慮內(nèi)外部各種因素的影響。開展崗位評價與薪酬調(diào)查，制定薪酬等級、薪酬計劃、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬制度，并通過薪酬調(diào)整和薪酬控制的整個過程。就薪酬管理的公平性本身而言，這是一個非常復雜的問題。曾有專家說過：薪酬問題在很大程度上就是公平性問題。公平性是一個主觀色彩較為濃厚的概念，把握起來難度是很大的。一旦員工認為自己在薪酬上受到不公平的對待，就不會再賣力地工作。就會出現(xiàn)消極息工，以不正當手段增加個人的工作利益，或者從思想到身體遠離他認為產(chǎn)生不公平的地方，辭職另謀高就，造成煤礦企業(yè)員工隊伍不穩(wěn)定的現(xiàn)象。在相同情況下，企業(yè)薪酬水平越高，員工的公平感就越強，但根據(jù)經(jīng)濟原則，這勢必對企業(yè)造成成本壓力，對企業(yè)利潤產(chǎn)生不利影響。在薪酬的公平性和有效性之間產(chǎn)生矛盾，同時在薪酬管理的合法性和有效性之間也會產(chǎn)生沖突。曾經(jīng)有這樣一件事例：某重點大學畢業(yè)的小王應聘于一家煤炭企業(yè)工作。企業(yè)每月給他3000元薪酬，小王很滿意他的待遇，于是兢兢業(yè)業(yè)、埋頭苦干，為公司解決了很多難以解決的問題，多次受到領導的表揚。他感到在這家企業(yè)有了用武之地。心里很愜意。但是有一天在與同事小李閑談時，無意中得知小李每月薪酬3500元。小王和小李同一天進企業(yè)工作，也是重點大學畢業(yè)，可是，工資卻相差500元。小王感到心里很不平衡，于是很快就辭職了。
　　2.薪酬設計缺乏前瞻性。從企業(yè)的長遠發(fā)展而言，人才是企業(yè)最為重要的資源。薪酬管理應該成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。因為在某種程度上，薪酬最能體現(xiàn)人才價值。而不少企業(yè)局限于眼前利益，缺少超前的眼光和政策。就好像買股票，只買低價劣質(zhì)股，卻不知為績優(yōu)股作早期投資。人才得而復失，甚至造成惡性循環(huán)，嚴重影響企業(yè)發(fā)展。合理的薪酬支付是建立在完美的考核基礎上的，員工表現(xiàn)優(yōu)劣、業(yè)績的好壞對企業(yè)的貢獻，憑直覺是難以準確判斷的。這就需要建立一套科學有效的考核機制，通過不同權重的設計，將考核的各項內(nèi)容明確地量化，同時在考核手段和操作上制定合理的程序。并嚴格控制考核的實施，求得一個盡可能客觀地考核數(shù)據(jù)。在這個基礎上實行薪酬核定，就能充分體現(xiàn)出薪酬管理的公平性、有效性。
　　3.薪酬遠遠低于同行業(yè)水平。不少企業(yè)往往出于成本的考慮，不顧企業(yè)本身的特點發(fā)展需要，一味地將員工薪水縮了又縮，還津津樂道地稱之為低成本運作。結(jié)果，不該走的員工走了，表現(xiàn)不佳、混日子的員工卻留了下來。企業(yè)靠一批低素質(zhì)的員工在支持，使得企業(yè)效益不提升反而降低，這樣的低成本運作是不成功的。許多煤炭企業(yè)老總都有這樣一個思維方式：企業(yè)是我的，我想給誰加薪就給誰加薪。在很多時候不是靠客觀的判斷，而是憑感性的認識或影響，確定員工的工資，厚此薄彼。使得一些員工的工資低于同行業(yè)水平，導致這些員工時企業(yè)產(chǎn)生怨氣。
　　4.傳統(tǒng)薪酬對企業(yè)員工激勵不夠。在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬是員工為企業(yè)工作所獲得的絕大部分報酬，其中特定工作的價值是決定員工薪酬水平的最關鍵因素。而對工作價值的評價通常是通過點、法等評價方法采完成的。在傳統(tǒng)的戰(zhàn)略下，企業(yè)的基本薪酬往往劃分成很細的數(shù)量較多的等級，以適應員工在企業(yè)內(nèi)部的職位提升和獲得加薪的需要。同時在這種薪酬導向下，員工所關注的主要是職位的提升，而不是計能的增長。即使是涉及到技能問題，員工所重視的也是本職住所需的增長，而不是范圍較寬的技能增長。
　　針對煤炭企業(yè)員工薪酬管理方面存在的問題，結(jié)合自己多年在企業(yè)薪酬管理方面積累的經(jīng)驗，參考國內(nèi)同行及國外同行煤炭企業(yè)在薪酬管理方面的創(chuàng)新理念，筆者認為可以采取以下改革措施。
　　
　　二、煤炭企業(yè)薪酬管理的改革措施
　　
　　1.薪酬管理以人為本。薪酬管理改革措施第一條就是以人為本。因為員工的需求是有差異的，不同的員工或者同一個員工在不同的時候需求都可能不同。對于收入較低的人群，獎金的作用十分重要。但對于收入較高的人群，特別是知識分子和管理干部則晉升職務、尊重人格、授予職稱、鼓勵創(chuàng)新以及工作的自由度就顯得更為重要。如對于從事繁重、危險、環(huán)境惡劣的體力勞動的井下采煤工，搞好勞動保護，改善勞動備件，增加崗位津貼比其他方面可能更加有效。
　　2.薪酬管理科學創(chuàng)新。薪酬管理的第二條改革措施可以借鑒“海爾”集團的薪酬管理方法。海爾集團薪酬管理的經(jīng)驗證明：任何企業(yè)的薪酬管理不能以不變應萬變。必須適應環(huán)境的變化和企業(yè)戰(zhàn)略的變化。海爾薪酬管理的藝術就體現(xiàn)在戰(zhàn)略性地調(diào)整薪酬體系，把薪酬體系和經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來。根據(jù)戰(zhàn)略性的觀點，通過薪酬計劃提升企業(yè)的優(yōu)勢和聲望。優(yōu)勢來源于：(1)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬之間如何適應；(2)薪酬與人力資源其他活動之間的適應性；(3)薪酬體系如何實施。在薪酬管理方面，海爾以質(zhì)量為主要內(nèi)容，將質(zhì)量管理放在第一位，利用價值券等手段使考核、薪酬與質(zhì)量緊密聯(lián)系直接掛鉤。生產(chǎn)線上的每個員工工資都是根據(jù)質(zhì)量“價值券”等考核到位的，根據(jù)獎懲情況，每個人對當天的收入都心中有數(shù)，有效地調(diào)動了員工的積極性和創(chuàng)造性。在工作方面形成了互相監(jiān)督、共同進步的良好局面。因此，煤炭薪酬管理也要反映出職位價值薪酬模式的合理性，績效與薪酬掛鉤，按照價值創(chuàng)造理論進行公平、公正的職位評估。改變現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)，采用“職級”和“薪級”的矩陣式薪酬體系。高管層實行年薪制，進行年度考核；其他管理人員實行季度考核，生產(chǎn)工人采用計件獎勵的方法；科研人員的獎勵與所研究發(fā)明項目完成情況掛鉤。
　　3.薪酬管理的激勵藝術。薪酬管理改革措施的第三條是如何運用激勵藝術。要想使薪酬管理既具有最佳的激勵效果又利于煤炭企業(yè)員工隊伍的穩(wěn)定，就要在薪酬管理制度上藝術地增加激勵功能。薪酬總額相同支付方式不同，會取得不同的效果；一是設計適合員工需要的福利項目，福利項目設計的好，不僅能給員工帶來方便，解決后顧之憂和燃眉之急，還能增強員工對企業(yè)的忠誠，同時也能提高企業(yè)的形象和聲望。二是在薪酬支付上注意技巧，對不同的員工采用不同的激勵措施。三是適當縮短常規(guī)獎勵的時間間隔，以保持激勵的及時性。減少常規(guī)性的獎勵，增加不定期的獎勵。四是重視對團隊的獎勵。五是實施科學性的績效管理。在多年的薪酬管理工作中，實踐證明：科學藝術的績效管理能使煤炭企業(yè)進入高工資、高效率、高效益的良性循環(huán)。用一流的人才成就一流的企業(yè)，這樣，煤炭企業(yè)和員工都會有一個加速度的發(fā)展。
　　4.薪酬管理的動態(tài)創(chuàng)新。薪酬管理改革第四條措施是精心設計動態(tài)薪酬管理，創(chuàng)新薪酬管理策略。因為動態(tài)薪酬管理的核心是企業(yè)薪酬總量以及員工實際薪酬所得隨著市場薪酬、業(yè)績貢獻和能力發(fā)展進行變化的。其關鍵就是煤炭企業(yè)必須依據(jù)環(huán)境變化、市場價格對薪酬管理進行探討，不斷調(diào)整薪酬管理方法，改革薪酬發(fā)放措施，以適應企業(yè)的發(fā)展。在海爾曾經(jīng)有過這樣一個小故事：1992年11月23日，一位總裝質(zhì)檢員在檢查冰箱裝配質(zhì)量時發(fā)現(xiàn)一臺冰箱溫控器的螺絲沒有固定到位，就按缺陷性質(zhì)和責任價值撕了“價值券”。引起被查工人對質(zhì)檢員出言不遜，并拒簽“價值券”。當質(zhì)檢員要按拒簽進行處罰時，遭到這個工人重重的一拳。最終廠方對這位工人通報批評并降為臨時工AnA8XDuQPg2scj+RXI8qkw==，制度就這樣堅持下來。后來工人們發(fā)現(xiàn)，雖然每天出現(xiàn)問題就要馬上處罰立即整改，但到月底一算，在質(zhì)量方面的收入反而增加了，因為制度的動態(tài)管理使質(zhì)量指標提高了，員工收入也提高了。筆者認為煤炭企業(yè)在薪酬管理方面也要像海爾集團那樣加強動態(tài)管理，及時關注薪酬變化情況，以及人才市場上的競爭者采取的薪酬競爭策略，增強薪酬的動態(tài)適應性，創(chuàng)新薪酬管理的策略。
　　5.創(chuàng)新薪酬管理理論，為企業(yè)發(fā)展提供動力。由于傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略無法適應企業(yè)員工的需要，因此必須根據(jù)新的經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略制定新的薪酬戰(zhàn)略。這種新的薪酬戰(zhàn)略就是全面薪酬戰(zhàn)略。全面薪酬戰(zhàn)略摒棄了原有的科層體系和官僚結(jié)構(gòu)，以客戶滿意為中心，鼓勵創(chuàng)新精神和持續(xù)的績效改進，并對嫻熟的專業(yè)技術提供獎勵。從而在員工和企業(yè)之間營造出一種雙贏的工作環(huán)境。因此，在全面薪酬的戰(zhàn)略下。不同的薪酬構(gòu)成要素所扮演的角色和發(fā)揮的作用也出現(xiàn)了變化。
　　筆者建議煤炭企業(yè)根據(jù)自己的企業(yè)特點。設定基本薪酬、可變薪酬、福利這三個方面的薪酬管理。基本薪酬在企業(yè)支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密的與競爭勞動力市場保持一致?？勺冃匠旮菀淄ㄟ^調(diào)整反映企業(yè)經(jīng)濟實力的變化，可變薪酬能夠?qū)T工和企業(yè)所面臨的變革和較為復雜的挑戰(zhàn)作出靈活的反應，從而以一種積極的方式將員工和企業(yè)聯(lián)系到一起，為雙方建立起伙伴關系提供便利，同時還能起到鼓勵團隊合作效果?？勺冃匠赀€能對員工所達成的有利于企業(yè)成功的績效提供靈活獎勵。全面薪酬戰(zhàn)略下的福利計劃也是針對煤炭企業(yè)的績效并且強調(diào)經(jīng)營目標來實現(xiàn)的。企業(yè)必須重視對間接薪酬成本進行管理，實行合理的福利成本分擔。必須認識到，間接薪酬只是作為全面薪酬管理的核心要素的基本薪酬和可變薪酬的一種補充，而不是其替代者。由此可見，新的薪酬戰(zhàn)略具有激勵性、靈活性、創(chuàng)新性、溝通性，希望煤炭企業(yè)薪酬管理者能夠充分利用。
　　綜上所述，筆者認為：只有順應發(fā)展形勢，煤炭企業(yè)經(jīng)營者應根據(jù)企業(yè)自身的戰(zhàn)略和文化，系統(tǒng)地考慮薪酬管理的內(nèi)外競爭性、公平性和員工的主要需求、企業(yè)的支付能力等諸多的問題，經(jīng)常關注某些因素變動對煤炭企業(yè)薪酬管理的沖擊和影響，及時分析可能出現(xiàn)的問題，將問題消滅在萌芽狀態(tài)之中，闖出一條適合自己企業(yè)薪酬管理的新路子。
　　(責編：若