水電工程施工成本精細(xì)化管理的思考

邢志永

（鄭州黃河水電工程有限公司，河南 鄭州 450000）

1 水電施工項目成本管理中普遍存在的問題

目前，我國水電行業(yè)施工企業(yè)的成本管理大多是粗放式的管理模式，普遍存在施工效率低下，成本偏高，競爭力不強(qiáng)的局面。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.1 缺乏健全的成本管理體系

項目中標(biāo)并組織進(jìn)場后，雖然部分項目部成立了以項目經(jīng)理為主的項目管理班子、各職能部門和生產(chǎn)廠隊等機(jī)構(gòu)，出臺了項目核算、成本責(zé)任目標(biāo)考核等具體辦法，明確了相關(guān)部門、各生產(chǎn)廠隊的職責(zé)和工作范圍，但沒有形成從企業(yè)→項目→工區(qū)→施工隊→班組的縱向到底、橫向到邊、分級歸口、責(zé)權(quán)利分明的成本預(yù)測、計劃、監(jiān)控、核算、分析、激勵機(jī)制等成本管理體系；部分水電施工企業(yè)雖然在項目的成本管理工作中制定了相應(yīng)的成本控制辦法，并規(guī)定了生產(chǎn)工區(qū)、相關(guān)部門的職責(zé)，但控制效果不佳。缺乏相應(yīng)的激勵機(jī)制和完善的分配制度。

1.2 施工方案的制定、生產(chǎn)組織成本控制的缺乏科學(xué)計劃

大多數(shù)水電施工企業(yè)在編制施工組織設(shè)計時，只是依據(jù)以往的施工經(jīng)驗，編制一套施工方案，也很少編制相應(yīng)的施工預(yù)算與目標(biāo)成本對比分析，再次對施工方案進(jìn)行優(yōu)化，使實際成本控制在計劃成本范圍內(nèi)。

1.3 管理人員大多是工程管理方面的，缺少先進(jìn)財務(wù)的成本管理經(jīng)驗的復(fù)合人才

完善的成本管理組織是現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行成本管理的必要條件，是企業(yè)經(jīng)營活動順利進(jìn)行的必要保證。搞好成本管理工作的關(guān)鍵是要具有一批既懂技術(shù)、又懂經(jīng)濟(jì)、心理學(xué)、管理學(xué)等系統(tǒng)知識的管理者，但目前管理人員大多是工程管理方面的，缺少先進(jìn)財務(wù)的成本管理經(jīng)驗的復(fù)合人才，項目各級成本目標(biāo)和責(zé)任不明確，上下級成本管理的組織的聯(lián)系不緊密，下級完成上級下達(dá)成本控制任務(wù)不理想，各部門之間相互配合不夠協(xié)調(diào)。

2 成本精細(xì)化管理的運(yùn)作及思考

施工企業(yè)內(nèi)部施工成本的精細(xì)管理是施工項目管理的一項重要內(nèi)容和關(guān)鍵組成部分，是施工企業(yè)達(dá)到其目標(biāo)利潤和獲得最大利潤的有效途徑。成本精細(xì)化管理是指在保證工期和質(zhì)量的前提下，采用先進(jìn)的管理手段和科學(xué)的管理方法，對施工生產(chǎn)成本的預(yù)測、計劃、控制、核算、分析、考核以精確、細(xì)化的數(shù)據(jù)，通過不斷強(qiáng)化精細(xì)化管理工作，充分利用經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和組織措施，不斷挖掘降低成本的潛力，以盡可能少的施工損耗，實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)成本。

2.1 建立項目經(jīng)理部機(jī)構(gòu)設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)，推行項目經(jīng)理責(zé)任制

明確其責(zé)、權(quán)、利的定位，包括是否實行風(fēng)險經(jīng)營、項目兌現(xiàn)比例。特別強(qiáng)調(diào)其成本管理權(quán)，效益工資的分配權(quán)，項目部發(fā)生費(fèi)用和項目最終效果的分割權(quán)。

2.2 建立以項目部為中心的成本控制體系，形成項目成本責(zé)任制度

按照項目部內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)和預(yù)算費(fèi)用構(gòu)成以分部、分項工程為單元分解費(fèi)用控制指標(biāo)，做到三定即定責(zé)任人、定負(fù)責(zé)人、定考核人。同時根據(jù)公司財務(wù)會計制度，按照三同步原則，進(jìn)行項目成本核算，尤其建立核算臺帳，記錄原始數(shù)據(jù)，定期進(jìn)行成本分析，定期匯報。

2.3 抓好量化考核與評價，實現(xiàn)項目經(jīng)理權(quán)利統(tǒng)一

完善項目成本管理制度。目前的施工企業(yè)項目成本管理，基本上停留在"事后算"的被動控制局面，尚未建立起比較科學(xué)的成本控制體系。因此，要側(cè)重于對實際成本的控制，建立完善內(nèi)部控制和牽制制度，抓好項目成本管理與核算的基礎(chǔ)工作，強(qiáng)化項目成本費(fèi)用的日常管理，實施對施工現(xiàn)場成本管理的過程控制，建立成本考核的預(yù)警機(jī)制，保證項目承包責(zé)任制落到實處。

2.4 科學(xué)合理地制定內(nèi)部預(yù)算，是成本管理的基礎(chǔ)

內(nèi)部預(yù)算是工程項目開展成本管理的基礎(chǔ)，也是衡量責(zé)任成本管理標(biāo)準(zhǔn)的尺度?？茖W(xué)合理地制定內(nèi)部預(yù)算，對于開展項目事前的成本預(yù)測，使領(lǐng)導(dǎo)對項目本期可能發(fā)生的費(fèi)用和取得的效益能夠做到心中有數(shù)，從而采取有效的措施加以控制，將起到積極的作用?？刂迫斯べM(fèi)。成本管理中的一個重要問題是如何調(diào)動職工的積極性，形成全員關(guān)心成本，全員控制的局面。人工費(fèi)主要是指向直接從事建筑安裝工程施工生產(chǎn)的生產(chǎn)工人直接開支的各項費(fèi)用，一般占到施工總成本的10%左右，人工費(fèi)控制的效果對整個項目成本控制效果的影響較大。人工費(fèi)控制主要是從工時消耗數(shù)量、日工資標(biāo)準(zhǔn)等方面進(jìn)行控制。

控制材料費(fèi)支出。水電建筑工程施工中所使用的材料主要包括裝置性材料、周轉(zhuǎn)性材料、消耗性材料等。發(fā)生的費(fèi)用一般占到施工成本的65%左右，是成本控制工作的重點(diǎn)。依據(jù)綜合性生產(chǎn)計劃中列明的各種材料需求總量，詳細(xì)分解并編制年度、季度、月度、日需求量計劃，準(zhǔn)確、合理的編制各種材料采購計劃，以確定最優(yōu)的庫存量和減少材料管理成本。

采用技術(shù)手段，降低材料耗量。在保證施工質(zhì)量和性能的前提下，利用科學(xué)技術(shù)手段，以添加外加劑、等質(zhì)代換等方式，合理降低材料的消耗量，減少材料費(fèi)支出。

控制機(jī)械費(fèi)。要想真正搞好機(jī)械費(fèi)成本的管理工作，必須夯實基礎(chǔ)工作。建立健全各項成本管理制度，并在實施過程中認(rèn)真加以落實，相關(guān)部門分工明確，尤其是機(jī)械費(fèi)成本管理中應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)和工作一定要明確，并按時保質(zhì)完成；成本核算的各項資料要完整、及時，費(fèi)用歸集與分配要準(zhǔn)確、細(xì)致；考核要定期進(jìn)行，成本否決及獎懲兌現(xiàn)要嚴(yán)肅認(rèn)真。管理費(fèi)和間接費(fèi)控制。管理費(fèi)、間接費(fèi)用的控制主要依據(jù)建設(shè)周期、管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置、人員、辦公設(shè)施的配備，將管理費(fèi)、間接費(fèi)用成本計劃按部門、生產(chǎn)工區(qū)、廠隊進(jìn)行詳細(xì)分解，確定控制指標(biāo)。將各項經(jīng)費(fèi)以限額的形式落實到各職能部門、施工工區(qū)、廠隊，并作為管理費(fèi)、間接費(fèi)控制考核的依據(jù)。

3 加強(qiáng)成本考核，做到責(zé)權(quán)利相結(jié)合

成本考核的目的在于貫徹落實責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，促進(jìn)成本管理的健康發(fā)展。成本管理工作是一個系統(tǒng)工程，而成本考核則是系統(tǒng)工程中的重要環(huán)節(jié)。如果成本考核工作抓得不緊、不嚴(yán)、不細(xì)，則對前期的成本預(yù)測及過程的控制、核算和成效都將得不到正確的評價。

4 定期進(jìn)行成本分析

成本分析是根據(jù)統(tǒng)計核算、業(yè)務(wù)核算和會計核算提供的資料，對成本的形成過程和升降因素進(jìn)行的分析。在分析的深度和廣度方面應(yīng)不斷深化，通過分析工作找出成本管理漏洞，加以克服，吸取經(jīng)驗，有針對地采取應(yīng)時措施。加強(qiáng)成本控制，實現(xiàn)成本目標(biāo)。

5 按照考評結(jié)果，嚴(yán)格執(zhí)行激勵和分配制度

以月為單位，依據(jù)每個工作崗位月成本計劃完成情況，按照項目制定的責(zé)任目標(biāo)考核辦法，及時兌現(xiàn)每位員工的月收入和處罰。把每位員工的勞動成果與其經(jīng)濟(jì)收入直接掛鉤，充分體現(xiàn)多勞多得的分配機(jī)制，使成本管理工作真正的硬起來，使目標(biāo)指標(biāo)真正的執(zhí)行下去。

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