那些影響深遠的決策等二則

　　管理是人類最偉大的成就之一。20世紀，人類第一次把管理作為一門學科建立起來，管理同時也成為一項專業(yè)，甚至一門事業(yè)。
　　然而，在管理學誕生之前很久，人類就有了豐富多彩的管理活動。在漫長的人類歷史上，有哪些管理決策堪稱偉大呢?仔細地回顧歷史，你會發(fā)現(xiàn)管理決策是多面孔的，有的是在兼收并蓄的基礎上作出的，而有的卻只是天才的怪誕閃念。試圖找出其中的共性是不可能的，這些決策唯一的相似之處可能僅僅在于：它們都是成功的，而且對其后的商業(yè)和社會發(fā)展產(chǎn)生了重大影響。
　　歷史上，有些決策非常知名，另外一些則不乏爭議，還有一些是完全的意外。無論怎樣，它們都顯示了人類為了管理好自己的社會而付出的不懈努力。來看看以下的這些影響深遠的決策吧：
　　古埃及人在修建金字塔的漫長過程中，發(fā)現(xiàn)了勞動分工的好處。最具有代表性的作品要算他們在公元前27世紀修建的胡夫金字塔。在希臘，色諾芬在《家庭管理》一書中，分析了分工的重要性，認為分工有利于提高產(chǎn)品質(zhì)量。在我國，孟子對勞動分工有著精辟論述，“且一人之身而百工之所為備，如必自為而后用之，是率天下而路也”。意思是：況且一個人的生活，百工所制作的各種東西都要具備，如果所有東西一定要自己制作出來才使用它們，這是率領天下的人疲于奔命啊。他把勞動分工進行引申，得出“或勞心，或勞力。勞心者治人，勞力者治于人；治于人者食人，治人者食于人：天下之通義也”。
　　堪與古埃及人的壯舉相媲美的是中國秦朝的長城。長城是管理和工程上的一個奇跡。秦朝還有一個巨大的貢獻：第一次統(tǒng)一度量衡，這是商業(yè)發(fā)展的前提?？上У氖牵袊糯慕y(tǒng)治者始終奉行“重農(nóng)抑商”政策，致使后來中國在世界管理學上的地位不高。
　　大約在公元前59年，朱利葉斯·凱撒用手札向子民通報情況，在羅馬廣泛散發(fā)。自此之后，領導人偉大與否，在一定程度上要看他們的溝通能力怎樣。
　　作為18世紀80年代美國駐法國的大使，本杰明·富蘭克林把大量時間花在鼓勵法國的技術(shù)工人移民美國這件事情上，這可以作為挖角的最早例子。亞歷山大，漢密爾頓更是對有可能移民的人大聲說：把你們國家的工業(yè)機密帶到美國來吧，只要你這樣做了，你就可以獲得美國的公民身份，被授予專利，享受榮譽，并成為富人。
　　在二戰(zhàn)后荒涼的日本，豐田聽取了一個寂寂無名的美國統(tǒng)計學家W.愛德華茲·戴明的意見，采用了他的質(zhì)量技術(shù)，剩下的故事大家都知道了。
　　沃爾特·迪斯尼聽從了妻子莉蓮的勸告，把他的卡通老鼠叫做米奇(Mickey)而不是莫蒂默(Mortimer)。自從米奇與米妮(Minnie)在1928年的動畫短片《汽船威利號》Steamboat Willie中攜手亮相，娛樂業(yè)從此就和以前永遠不一樣了。
　　1950年，弗蘭克，麥克納馬拉一次去餐廳發(fā)現(xiàn)自己忘了帶錢。他在腦子里想出了大萊卡(Diners Club Card)的主意，這是世界上第一張塑料信用卡。一張小小的卡片徹底改變了全世界的買賣習慣。
　　關于偉大的管理決策，我們還可以列出很多很多：拿破侖決定按照戰(zhàn)績晉升軍官；亨利·福特決定上馬流水線；西爾斯·羅巴克決定進入零售業(yè)；比爾·蓋茨決定開放MS-DOS的許可給IBM；喬布斯決定把iPod和iTunes捆綁銷售，等等。
　　我們看到，在所有這些決策的背后，閃爍的往往是人的智慧，當然也不乏人性的弱點。比如在今人嘆為觀止的金字塔和長城的修建過程中，不知有多少無名的建設者撒下血汗甚至獻出生命，樹立起的卻是傲慢和貪婪的紀念碑。
　　無論如何，決策之為決策，緣于它能產(chǎn)生結(jié)果——事情因決策而發(fā)生，世界因決策而改變。有偉大的決策，就一定有糟糕的決策：決策導致災難，世界變得更壞。不過，讓我們先來梳理一下管理史上最偉大的決策，歡呼一番人類智慧所能企及的高度，從這些決策當中汲取寶貴的經(jīng)驗，并衡量其在歷史上所留下的不可磨滅的貢獻。
　　
　　英特爾的那個轉(zhuǎn)折點
　　胡　詠
　　
　　憑借“低價高質(zhì)”策略，在20世紀80年代初，日本人有效地把美國人擠出了存儲器市場。如果英特爾未能成功地實現(xiàn)由存儲器向微處理器的轉(zhuǎn)產(chǎn)，它可能早就衰敗了。
　　
　　英特爾前掌門人安迪，葛魯夫曾將自己的管理精華匯集為一本書《只有偏執(zhí)狂才能生存》，在這本書中，他提出了著名的“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點”的說法?！皯?zhàn)略轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)時，各種因素的平衡無論在結(jié)構(gòu)上、企業(yè)經(jīng)營方式上還是競爭方式上都實現(xiàn)了新舊交替。在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)之前，企業(yè)比較近似于過去的形態(tài)；而在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)之后，它更趨近于未來的形態(tài)。在這個點上，曲線發(fā)生了微妙卻又深刻的變化，再也不可能重回原來的狀態(tài)?！?br/>　　
　　來到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點
　　
　　“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點”概括了英特爾的成功秘密：清楚地辨明業(yè)界的主要動向，并先于他人占據(jù)要津。“在轉(zhuǎn)折點上，舊的戰(zhàn)略圖被新的所代替，使企業(yè)能夠上升到新的高度。”葛魯夫特別指出，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點的“點”字是誤用?！八皇且粋€點，而是漫長的、艱辛的奮斗?！?br/>　　具體地說，“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點”就是企業(yè)即將發(fā)生突變的那一刻。這時，企業(yè)面對的是“10倍速的變化”。這種變化可能來自技術(shù)的突進，可能來自競爭對手的策略，也可能來自企業(yè)自身組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。最主要的是，這種變化難以在事前的計劃中預測到，能否適應這種變化成為企業(yè)成敗的關鍵。在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折的時刻，企業(yè)可能有機會上升到新的高度，伹它同樣也有可能身處沒落的開端。葛魯夫說：“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點能夠致人于死地，那些由于經(jīng)歷了轉(zhuǎn)折點的變化而開始衰退的企業(yè)，很少能夠重獲當年的昌盛?！备痿敺虻纳衿嬷?，就在于他率領英特爾成功跨越了一個又一個的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點，這其中，最為成功的一個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點發(fā)生在20世紀80年代。
　　當時，英特爾在電腦存儲器市場雄居全球首位。英特爾原本就是存儲器技術(shù)的先鋒，20世紀70年代初期，英特爾幾乎享有90％的市場占有率。但進入80年代，日本公司大手筆的削價競爭，卻使英特爾的市場占有率很快跌落到20％以下，甚至更低。日本廠商打擊英特爾的競爭策略很簡單——定價永遠低10％。葛魯夫回憶說：“有一次，我們得到了一家日本大公司發(fā)給它的銷售人員的一張備忘錄，上面寫道：‘用定價永遠比別人低Po％的規(guī)則獲勝……找出超微(AMD)和英特爾的產(chǎn)品，以低于它們10％的數(shù)目開價……如果它們重新開價，你們再扣10％……堅持到底才是勝利!’”
　　就這樣，日本公司憑借后發(fā)優(yōu)勢，以超大的投入和驚人的高效，迅速地吞噬存儲芯片的市場份額。葛魯夫說：“當時，日本人的質(zhì)量報告超出了我們可能的想象，我們的第一反應是否認……就像人們在這種情況下通常會做的那樣，我們猛烈地攻擊展示出來的數(shù)據(jù)?！币蕾嚧鎯ζ靼l(fā)家的英特爾，在情緒上很難接受自己不如人的現(xiàn)實。由于DRAM(動態(tài)隨機存取存儲器)是英特爾發(fā)明的，公司內(nèi)部簡直將它視同“骨肉”，難以割舍。拖延了數(shù)年，公司始終無法作出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的正確決定。
　　按照葛魯夫的分析，當時英特爾可以有幾種選擇：與日本公司正面交鋒，通過技術(shù)升級，甚至資本、人才的收購，來維護英特爾的江湖地位；與日本公司達成某種程度上的協(xié)商，以謀取市場的共同繁榮；退出市場，尋找新的商機。葛魯夫認為，英特爾無法和日本制造的“高性能、低價位、大規(guī)模生產(chǎn)”的產(chǎn)品相抗衡。因此，對英特爾而言，遏制失敗的最佳戰(zhàn)略，應該是轉(zhuǎn)移戰(zhàn)線。
　　這樣的決策，對于曾在存儲器領域長期雄居龍頭地位的英特爾來說，近乎不可接受?！肮鞠萑肓藭h，沒完沒了的會議，沒完沒了的爭吵，會議和爭吵又繼續(xù)引發(fā)下一輪的會議和爭吵。英特爾在死亡的低谷中徘徊。有些人建議奉行‘決死競爭’的策略：讓我們建造一座巨大的芯片生產(chǎn)工廠，而且接納日本人。另一些人則主張，我們應當大力發(fā)展研究工作并利用前衛(wèi)的科技手段以取得競爭的優(yōu)勢；還有一些人則仍舊懷著應當制造特殊用途的存儲器的想法……”爭來吵去，引出了葛魯夫向當時的公司一把手戈登·摩爾的著名一問：“如果我們下了臺，另選一名新總裁，你認為他會采取什么行動?”摩爾思索了一下回答說：“他會放棄存儲器的生意。”葛魯夫目不轉(zhuǎn)睛地望著摩爾道：“你我為什么不走出這扇門，然后自己動手?”
　　
　　放棄存儲器：偏執(zhí)狂的決策
　　
　　葛魯夫果斷決定：放棄存儲器。英特爾的高級經(jīng)理們質(zhì)問道：“你能想象沒有存儲器的英特爾?”葛魯夫說：“我勉強咽下一口飯，說：‘我想我能?！r四座嘩然?！备痿敺蜻@樣記述著作出決定性選擇的那一刻。在他力排眾議之后，1985年，英特爾放棄曾經(jīng)創(chuàng)造了公司的存儲器產(chǎn)品，轉(zhuǎn)而進軍全新的微處理器市場。在這里，我們其實可以看到，葛魯夫之所以能夠說服董事會和同僚，僅僅是因為他愿意承擔轉(zhuǎn)型的責任，而其他的人不愿意。沒有這種勇于擔當?shù)木?，葛魯夫就不會把英特爾從存儲器泥潭中拽出來?br/>　　從1985年秋天開始，英特爾全力投入微處理器的開發(fā)研制中，經(jīng)歷了將近一年的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，推出跨世紀的386微處理器，一舉激活市場。作為“存儲器之王”的英特爾公司隨風而逝，而一個嶄新的、更為強大的微處理器帝國誕生了。386微處理器的面世，讓英特爾當年度就實現(xiàn)了29億美元的銷售額，公司股票的市值增值30％。到P992年，英特爾在微處理器方面的巨大成功使它成為世界上最大的半導體公司，甚至超過了當年曾在存儲器業(yè)務上打敗過英特爾的日本公司。全世界的個人電腦用戶都成為英特爾的追隨者。
　　這是一個十分極端的案例?；蛟S唯有像葛魯夫這樣的“偏執(zhí)狂”才能作出這么瘋狂的決策?？墒牵晒α?。事后想想，葛魯夫自己也不無后怕：“穿越戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點為我們設下的死亡之谷，是一個企業(yè)組織必須歷經(jīng)的最大磨難?！毕胂肟?，如果你被迫放棄自己的核心業(yè)務，而進入到一個全新的未知領域，那是一種怎樣的巨大轉(zhuǎn)變啊。作出如此生死攸關的決策的勇氣的背后，是對未來趨勢的精準把握。葛魯夫說，“科技和市場的發(fā)展正在不斷向前伸出它的觸角，你的商業(yè)世界中遲早會發(fā)生一些根本性的變化……我們無法阻止這個必然的規(guī)律。我們也無法對此視而不見?！?br/>　　
　　如果英特爾錯了……
　　
　　但更為關鍵的也許是企業(yè)家的“偏執(zhí)狂”精神?！爸挥衅珗?zhí)狂才能生存”，葛魯夫的這句話已成為管理界非常有名的格言?！白鳛榻?jīng)理人，我們憎惡變化，尤其是這些變化將我們卷入其中的時候?！备痿敺蛱孤食姓J，他還說過另一段同樣坦率的話：“我常常感覺有一朵陰云正向我飄來，但我可能需要再過幾年才能弄明白它到底是什么。因此，我總是懷著誠惶誠恐的心情設想‘如果英特爾錯了’……”
　　正因為常懷隱憂，葛魯夫才得出如下結(jié)論說：“只要涉及企業(yè)管理，我就相信偏執(zhí)萬歲。企業(yè)繁榮之中孕育著毀滅自身的種子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多，他們一塊塊地竊取你的生意，直至最后一無所有。我認為，作為一名管理者，最重要的職責就是常常提防他人的襲擊，并把這種防范意識傳播給手下的工作人員?！?br/>　　雖然出頭鳥必有遭槍打的危險，但葛魯夫絕不想充當追隨者，因為他認為追隨者沒有前途：“在霧中駕駛時，跟著前面的車的尾燈燈光行路會容易很多，‘尾燈’戰(zhàn)略的危險在于，一旦趕上并超過了前面的車，就沒有尾燈可以導航，失去了找到新方向的信心與能力?！?br/>　　葛魯夫提出“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點”的觀點，決不是憑空想象，而是根據(jù)英特爾公司自身發(fā)展總結(jié)出來的歷史經(jīng)驗。一個人也許難以達到葛魯夫的那種偏執(zhí)程度，然而正如葛魯夫所下的斷言：“遲早你會受到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點的影響?！泵考移髽I(yè)都會面對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點。最重要的是，你可以是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點的承受者，也可以是它的引發(fā)