楊國安對話衛(wèi)哲:用價值觀驅(qū)動管理

　　過去十多年，阿里巴巴取得的成就有目共睹。在楊國安教授與衛(wèi)哲的巔峰對話中，我們有機會了解阿里巴巴成功的密碼。
　　
　　貿(mào)易環(huán)境在變化
　　
　　楊國安：首先我想問一下，作為全球中小企業(yè)最大的商務(wù)交易平臺，阿里巴巴未來經(jīng)營環(huán)境面對什么重要變化或挑戰(zhàn)?
　　衛(wèi)哲：首先是國際貿(mào)易的變化。原本國際貿(mào)易的安排主要是亞洲國家和發(fā)展中國家生產(chǎn)產(chǎn)品，然后賣到歐美去，發(fā)展中國家之間更多的是競爭關(guān)系。所以才會有韓國貨取代日本貨，然后四小龍和韓國競爭，中國對四小龍進行產(chǎn)業(yè)爭奪。
　　我們判斷，未來最大的變化是世界貿(mào)易不單是亞洲出口到歐美國家，亞洲國家之間和發(fā)展中國家之間的貿(mào)易將會明顯增加，而且歐美的產(chǎn)品也會以亞洲國家為市場。以后汽車業(yè)發(fā)布新車一定是在北京、在上海。從全球貿(mào)易的角度來說，以后不再是簡單的亞洲制造、歐美消費模式，亞洲本身也是重要的消費市場。
　　第二是國內(nèi)經(jīng)濟的變化。未來十年，中小企業(yè)將仍是經(jīng)濟最活躍的主體。創(chuàng)造就業(yè)、解決中國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)等問題，也是靠小企業(yè)。去年，中國超過德國成為全世界最大出口國。這并不是因為中國誕生了一個比西門子還大的企業(yè)，而是靠中國中小企業(yè)的出口打敗了德國中小企業(yè)的出口。
　　小企業(yè)未來十年將發(fā)生的巨大變化是：它們將由80后和90后主導(dǎo)。阿里巴巴希望可以代表這一批即將在未來十年中發(fā)生巨大變化的中小企業(yè)。過去只把80后和90后當作消費者的未來趨勢去分析是不夠的，他們是未來十年中國經(jīng)濟的主體。
　　楊國安：面對國內(nèi)外環(huán)境的改變，阿里巴巴未來三年會采取什么樣的戰(zhàn)略方向和商業(yè)模式。來確保企業(yè)進一步的成長和發(fā)展?
　　衛(wèi)哲：未來三年，我們定位繼續(xù)不變，繼續(xù)代表中小企業(yè)，代表80后、90后。代表中小企業(yè)，就從“相會在阿里巴巴”進一步升級為“工作在阿里巴巴”。在阿里巴巴相會，是阿里巴巴1.0的模式，買賣雙方有一些信息交換。信息匱乏的時候，這是非常有價值的。
　　“工作在阿里巴巴”要為中小企業(yè)做的，不僅是B2B的貿(mào)易，也不僅是電子商務(wù)，而是用電子商務(wù)的方法解決中小企業(yè)的三“難”——生存(訂單獲取)難、發(fā)展(管理支持)難、成長(融資)難。今后，更多的80后、90后將成為中國新一批中小企業(yè)的骨干，所以，代表80后和90后是我們未來三年從“相會在阿里巴巴”轉(zhuǎn)向“工作在阿里巴巴”戰(zhàn)略升級的方向。
　　我在阿里巴巴做CEO快四年了，在戰(zhàn)略和管理的認知方面有重大改變。阿里巴巴的成功是基于愿景驅(qū)動的戰(zhàn)略和價值觀驅(qū)動的管理。以前在跨國公司，我們擅長的是增長驅(qū)動的戰(zhàn)略和流程驅(qū)動的管理。增長驅(qū)動的戰(zhàn)略往往會去把握機會，但問題是當所有人都去抓同一個機會的時候，機會就變成危機了。
　　在阿里巴巴，我們不單把80后、90后當做機會去看，更把他們作為公司的愿景來思考。我們會思考，80后、90后如果成為經(jīng)濟主體，還有什么問題要我們?nèi)ソ鉀Q嗎?我們是用解決問題的方法去制定戰(zhàn)略。
　　我們不僅僅要把中國的產(chǎn)品賣到全世界，也要考慮亞洲之間的貿(mào)易。日本、印度都是重要亞洲國家，我們不僅要把中國產(chǎn)品賣出去，在韓國、日本也要把海外的產(chǎn)品引入中國來。這些是很微小的變化，很難量化計算，我也不在乎這個增長。我只知道亞洲國家之間的貿(mào)易增長是大趨勢，亞洲國家之間要由競爭變?yōu)閰f(xié)作。要去看大的方向，阿里巴巴的戰(zhàn)略是要為這些企業(yè)尋求解決方法。
　　
　　讓80后、90后沒有難做的生意
　　
　　楊國安：你們會朝著這些戰(zhàn)略方向，幫助他們真正落實“天下沒有難做的生意”?
　　衛(wèi)哲：“天下沒有難做的生意”，是我們的使命和夢想。但這不是要去幫跨國公司或者國有企業(yè)。做生意最難的永遠是創(chuàng)業(yè)者和小企業(yè)。讓天下沒有難做的生意，正確的理解是永遠幫天下做生意最難的那些人，讓他們做生意不再難。
　　楊國安：80后、90后的創(chuàng)業(yè)，比起上一代人的創(chuàng)業(yè)，面對的主要困難是什么?你們怎么幫助他們成功呢?
　　衛(wèi)哲：我們部屬于80前。大家都說，我們這一輩多好，出道的時候剛剛改革開放，有那么多機會可以抓，撈第一桶金、第二桶金?，F(xiàn)在機會沒有了。我覺得80后、90后不用擔心機會沒有，機會永遠會有，而且不要從找機會出發(fā)，應(yīng)該從解決一個社會問題出發(fā)。他們面對的創(chuàng)業(yè)環(huán)境比父輩要容易。比如原來做生意，老一輩主要靠關(guān)系，有的時候靠一個批文、一個額度，倒一倒差價，做熟人的生意，整個社會信任體系也沒有建立起來。
　　兩年多以前，我很反對80后、90后一畢業(yè)就創(chuàng)業(yè)，成功率是非常低的。但現(xiàn)在，你在網(wǎng)上做生意，不需要跟房東打交道，不用有什么批文，就能從阿里巴巴進到很好的貨，只要有本事，還能在淘寶上把貨賣出去，不用煩惱地找工商、稅務(wù)、托關(guān)系?，F(xiàn)在獲得貸款也相對容易，不用找一個在銀行工作的舅舅解決貸款問題。這些都是80后、90后創(chuàng)業(yè)和60后、70后不一樣的地方。阿里巴巴希望把這個環(huán)境做得更好，讓80后、90后不用走后門，靠勤奮、創(chuàng)新去撈第一桶金，能夠真正地自主創(chuàng)業(yè)。我們相信他們的環(huán)境只會比父輩更好。
　　
　　透明的德治是無限的力量
　　
　　楊國安：業(yè)界一想到阿里巴巴，就感覺到這個團隊特別容易擁抱變化，執(zhí)行力非常強。公司每年都有一些大的改變，一直在調(diào)整。調(diào)整之后的效果很明顯，大家對新的方向很少懷疑。馬上會全力執(zhí)行。阿里巴巴怎么能夠在已經(jīng)超過萬名員工規(guī)模的基礎(chǔ)上，達到這個境界?
　　衛(wèi)哲：船小好調(diào)頭，船大難調(diào)頭。阿里巴巴一直問自己，18000人應(yīng)該是什么樣?我們說，18000人也很簡單，就是1000個18人的團隊，如果我們的細胞跟原來一樣，我們的執(zhí)行力就能堅持下去。
　　再問，原來18個人為什么能做到?因為他們都是馬云的同事、太太、學(xué)生，這些都是最容易信任的。所以擁抱變化和執(zhí)行力的背后，是阿里巴巴高度信任的團隊文化。“因為信任，所以簡單”，這是我們的廣告詞。以前我在1萬多人的跨國公司工作，感覺人際關(guān)系復(fù)雜、運行效率很慢。但當有信任之后，就變簡單了。
　　楊國安：問題是做到這個境界，難度很高。18個人互相認識，比較容易獲得信任，但18000人時，大家彼此的性格、動機等方面太多元化了。要達到信任，這么多人，你們是怎么做的呢?
　　衛(wèi)哲：求大同，存大異。大同，就是我們必須有一個共同的夢想。我們的夢想，是“讓天下沒有難做的生意”。有了夢想，就可以求大同。存大異怎么做到?就是高度的透明。所有馬云的講話、我在董事會上的發(fā)言、股東大會等，我們都是對員工現(xiàn)場直播的。董事會除了不能提前披露的數(shù)字，所有的內(nèi)容都放在我們的網(wǎng)上，任何員工都能看到。集團高級合伙人的會議，100多個人開會，我們在內(nèi)網(wǎng)上向1萬多員工直播。用透明保證這種信任。
　　我們不斷減少流程和規(guī)章制度。有些公司，每年要放進去很多規(guī)章制度，通過流程來管理。阿里巴巴認為流程就是法律，法律多了，道路就弱了。我們不是簡單地看是人治還是法治。阿里巴巴堅持的是德治，以德治公司。
　　
　　每個平凡的人都能成功
　　
　　楊國安：阿里巴巴在社會上招聘一些高管和專業(yè)人士，當他們進入這個大家庭的時候，在文化融入方面會不會有一些挑戰(zhàn)?
　　衛(wèi)哲：肯定會有，也有很多人不適應(yīng)。我們有一句話“無論你來自哪里，三年才能成為阿里人。”我原來覺得我很聰明，在不同行業(yè)、不同公司、不同所有制的地方待過，是不是用三個月就可以了?但我發(fā)現(xiàn)，確實要三年。我也是半年多以前剛剛成為阿里人。
　　反過來這也說明阿里巴巴的包容，你可以有三年的融入時間。三年成為阿里人，既是必要的過程，也代表了原有阿里人的包容和理解。我現(xiàn)在對新員工的期望值就是，不用急，這種融入肯定有過程，我們有三年的包容期，慢慢成長。
　　楊國安：你成為阿里人的過程中，融入最難的是什么?
　　衛(wèi)哲：愿意放棄以前跨國公司各種名利的人，絕大部分對阿里巴巴的夢想都是認可的，對阿里巴巴提倡的價值觀也是認可的。主要的沖突來自過去的慣性。比如說，跨國公司的戰(zhàn)略是以增長帶動戰(zhàn)略，先確定要增長30％、50％、100％，再制定戰(zhàn)略。而阿里巴巴不是，是用愿景驅(qū)動戰(zhàn)略，不在乎一城一地的得失。這對很多中高層管理者來說是很不適應(yīng)的。特別是上市公司，不以增長為戰(zhàn)略，以什么為戰(zhàn)略呢?另外，跨國公司是流程驅(qū)動管理，而阿里巴巴是價值觀驅(qū)動管理。這對一個習(xí)慣于靠不斷改進流程來管理公司的原跨國公司高管，肯定也是不適應(yīng)的。
　　楊國安：你多次提到阿里巴巴的文化和價值觀。我們知道阿里巴巴有一句名言，“讓平凡的人做不平凡的事，充分調(diào)動他們的積極性和潛能”。我們相信，文化這個氛圍，扮演了一個非常重要的角色。能不能介紹一下阿里巴巴在文化方面有什么特色，使它這么深入人心、影響力這么大?
　　衛(wèi)哲：首先，定位每個人都是平凡的人。這非常關(guān)鍵。很多互聯(lián)網(wǎng)公司提倡精英文化。我們不可能有18000人的精英，這18000人肯定都是平凡人組成的。有的同事說，看到一個精英成功，對他其實沒有什么激勵作用。馬云不斷說，“我考三次大學(xué)沒有考上，一定很平凡，如果你們覺得今天我是成功的，那每個平凡的人都能成功?！?br/>　　在企業(yè)文化的營造過程中，所有人處于一個非常平等的地位。如果我們中間有人認為自己是不平凡的，是不平凡的人在領(lǐng)導(dǎo)一些平凡的人，這種企業(yè)文化就不可能成功。阿里巴巴更多的是一種校園文化，這可能跟馬云當過老師有關(guān)系，他最早的同事是由老師、學(xué)生組成的。我們公司，“總”這個字是聽不到的，叫“老師“、“同學(xué)”的更多。我們更多的是還原、保持一種校園文化。如果你們在我們園區(qū)拍攝，會拍到我們?nèi)コ燥?、健身、唱歌，中午還有老鷹捉小雞的游戲，這和大學(xué)、中學(xué)很像。
　　校園文化里很重要的就是沒有太多利益沖突，老師愿意讓學(xué)生超過自己。同學(xué)之間也有競爭，但學(xué)校的競爭是一種樂趣，每一個人都很留戀、向往。我們堅持這樣做，讓阿里巴巴園區(qū)里一直洋溢著校園文化。
　　
　　文化和價值觀不要寫在墻上
　　
　　楊國安：你們有沒有管理的工具、方法確保這個大家庭的人都喜歡校園文化?假如有些人是違規(guī)的，喜歡政治化的、結(jié)黨的，你們怎么處理他們，確保這些人沒有破壞你的文化呢?
　　衛(wèi)哲：求大同，存大異。只要這個“大異”里沒有違反起碼的底線，就可以。阿里巴巴對文化和價值觀是何考核的。價值觀不是天生的，是訓(xùn)練出來的。道德的很多標準，也是被訓(xùn)練出來的。而阿里巴巴的業(yè)績這些“實”的東西，我們通常是虛做。也就是業(yè)績做得再好，在阿里巴巴的考核也只有50分。還有50分和業(yè)績是沒有關(guān)系的。我們是虛的實做，實的虛做，用這套機制保證文化和價值觀的訓(xùn)練和傳承。
　　楊國安：價值觀就是所謂的“六脈神劍”?
　　衛(wèi)哲：阿里巴巴把80后、90后很喜歡的武俠文化和我們的價值觀很好地結(jié)合起來。除了“六脈神劍”，阿里巴巴對領(lǐng)導(dǎo)者還多三條要求合稱“九陽真經(jīng)”：眼光、胸懷、超越伯樂。我們要求有胸懷，能夠更包容、更受得了委屈；我們要有眼光，看得比別人更遠；我們要超越伯樂，培養(yǎng)更多的同學(xué)超過我們。
　　楊國安：對一些業(yè)績做得很好、價值觀很不好的員工，你們怎么辦?
　　衛(wèi)哲：這種員工我們稱之為野狗，會把他“打死”。而那些價值觀很好，卻從來拿不到業(yè)績的員工，我們叫小白兔。小白兔，我們不會“亂棒打死”，但會把它換換位置，多一個機會，換一個地方，可能就不是小白兔了。
　　楊國安：為了營造文化、價值觀，你覺得最高領(lǐng)導(dǎo)者、業(yè)務(wù)主管和人力資源主管三者扮演什么不同角色?
　　衛(wèi)哲：文化價值觀是馬云這樣的創(chuàng)始人和CEO義不容辭的責(zé)任。創(chuàng)始人和CEO，必須是文化價值觀的來源，根正才能苗紅。很多人問馬云現(xiàn)在管什么，他管的就是文化價值觀。我的很多時間、精力，也放在我管的上市公司的文化、價值觀上。
　　一線主管是員工能看到的、文化價值觀的載體。所以，我們很多關(guān)于價值觀的課程都是我上的。我要告訴那些主管，從被人管到管別人是有本質(zhì)區(qū)別的。管別人意味著你有權(quán)扮演上帝了，有權(quán)招人、開除人，但必須明白人不是工具，以人為本，是把資本給你，不要把團隊當做你的工具。
　　價值觀的傳遞者在阿里巴巴還有一個角色，那就是由HR充當?shù)摹罢?。政委體系在阿里巴巴有幾個特點，第一個是阿里巴巴HR和員工的比例，大概在1比50左右。以前在跨國公司這個比例是1比200。第二個特點是完全貼近第一線。我們HR的座位，全在業(yè)務(wù)部門分散工作。第三，我們的HR很多是能打仗的，從業(yè)務(wù)第一線做起的，對于那些沒有做過業(yè)務(wù)第一線的HR，我們都會讓他在業(yè)務(wù)第一線鍛煉。
　　所以，阿里巴巴沒有所謂的HR專家。相當多的HR都是從業(yè)務(wù)第一線轉(zhuǎn)崗過來的。做一段時間的HR，可能要再回爐業(yè)務(wù)第一線。這個過程中，HR是要懂業(yè)務(wù)的，能夠在業(yè)務(wù)主管不在的時候代理業(yè)務(wù)。所以我們一直提倡，HR編制是業(yè)務(wù)伙伴。
　　楊國安：HR這個政委鞒封了仗的軍長，假如對—些問題的判斷、看去不—樣，怎么解決?
　　衛(wèi)哲：人的問題聽HR的，業(yè)務(wù)的問題聽業(yè)務(wù)主管的。
　　楊國安：但有時候，業(yè)務(wù)主管為7達到短期業(yè)績，不一定跟公司的價值觀一致。
　　衛(wèi)哲：很簡單，你應(yīng)該向上一級主管反映并解決問題，先解決和他配合的主管的價值觀。HR的責(zé)任是向更高一級的HR反映，“修理”這個主管。
　　楊國安：對于其他公司的CEO和高管，要建設(shè)健全的組織能力，您有什么建議?
　　衛(wèi)哲：第一個建議，文化和價值觀不要寫在墻上。需要CEO或者創(chuàng)始人、董事長自己來承擔價值觀和文化建設(shè)的任務(wù)。第二，價值觀需要用一套完整的體系來保障。價值觀必須為公司的使命和愿景服務(wù)。不能文化、價值觀是一套，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是另外一套，必須言行一致。很多CEO價值觀講得很好，作的決定卻不符合價值觀，員工就不會相信。
　　楊國安：問題是創(chuàng)辦人是不是真正相信價值觀的威力。在很多公司，業(yè)績的重要程度可能占80％、90％，價值觀是稍微配合一下的。
　　衛(wèi)哲：很多公司把價值觀作為合規(guī)性的參考，只要不觸犯高壓線就沒問題。阿里巴巴不是把它作為業(yè)績之外的東西。必須先有價值觀，通過好的價值觀，做到的業(yè)績才有效，否則業(yè)績幾乎是白