改寫(xiě)戰(zhàn)局:從單邊平臺(tái)至多邊平臺(tái)

　　從單邊平臺(tái)拓展至多邊平臺(tái)后，原本毫不相干的企業(yè)可能進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。在Xbox’s 2001發(fā)布之前，誰(shuí)能想到微軟和索尼會(huì)成為對(duì)手?幾年前，誰(shuí)又能預(yù)料移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商N(yùn)TT DoCoMo會(huì)與信用卡公司和火車(chē)運(yùn)營(yíng)商競(jìng)爭(zhēng)?
　　
　　也許你的企業(yè)現(xiàn)在仍是單邊經(jīng)營(yíng)模式，即只有一個(gè)客戶(hù)群。但思考一下，它是否具備成為“隔壁怪獸”的潛質(zhì)，是否有潛力發(fā)展成多邊平臺(tái)，服務(wù)于相互關(guān)聯(lián)的不同客戶(hù)群?
　　
　　從“單邊”到“多邊”
　　
　　日本第二大連鎖便利店羅森是個(gè)很好的例子。2000年以前它還是單邊經(jīng)營(yíng)模式，后來(lái)決定利用其星羅棋布的連鎖店，與一些企業(yè)合作，向顧客提供其他服務(wù)，如為東京電力代收電費(fèi)、為東京煤氣公司代收煤氣費(fèi)，為日本最大的C2C包裹快遞服務(wù)公司大和快遞收發(fā)包裹，等等。顧客在家門(mén)口的羅森商店隨時(shí)都能交費(fèi)、收寄包裹，大大節(jié)省了這些合作企業(yè)的成本，羅森則向那些企業(yè)征收少量的代理服務(wù)費(fèi)。這樣，羅森形成了強(qiáng)大的雙邊間接網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)：它提供的服務(wù)越多，顧客就越愿意光顧；顧客越多，羅森對(duì)合作伙伴或第三方服務(wù)提供商的吸引力也就越大。
　　另一個(gè)創(chuàng)造性地從單邊經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變成多邊平臺(tái)的例子是東京地區(qū)最大的鐵路運(yùn)營(yíng)商?hào)|日本旅客鐵路公司(JR East)。2001年11月，JR East在其交通卡內(nèi)嵌入了索尼公司提供的名為FeliCa的非接觸技術(shù)，旅客只需劃交通卡即可快速進(jìn)出。這種“超級(jí)城市智能卡”很受歡迎，至2003年6月持卡人數(shù)達(dá)650萬(wàn)。從2004年春季開(kāi)始，JR East不斷說(shuō)服站內(nèi)或周邊商戶(hù)(便利店、咖啡屋、餐館)安裝非接觸式讀卡器，這樣持卡人可以在這些商戶(hù)刷卡消費(fèi)。至今持卡人已增至1500萬(wàn)人，可在2500多家商戶(hù)刷卡消費(fèi)。
　　要成功擴(kuò)展到多邊平臺(tái)，關(guān)鍵在于找到能撬起單邊模式的最有力的杠桿：即找出新的一邊(或多邊)，這樣就可以和已有的一邊共同創(chuàng)造強(qiáng)大的間接網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。要做到這點(diǎn)可分兩步走：一，找出已有業(yè)務(wù)給顧客提供的基本服務(wù)功能；二，找出和已有客戶(hù)群經(jīng)常進(jìn)行交易的其他客戶(hù)群，看已有業(yè)務(wù)對(duì)這些交易而言，是否能增加收益或減少成本。
　　在此過(guò)程中，科技創(chuàng)新起到極大的杠桿作用，甚至能產(chǎn)生顛覆性效果。谷歌起初只提供單邊的搜索服務(wù)，但它很快意識(shí)到，讓用戶(hù)搜索到網(wǎng)上信息的技術(shù)，同樣可以用于減少?gòu)V告商和買(mǎi)家的搜索成本，因而就有了AdWord和AdSense這兩個(gè)項(xiàng)目，對(duì)與搜索相關(guān)的廣告進(jìn)行收費(fèi)，這在廣告業(yè)是一次質(zhì)的飛躍。
　　管理者必須重新思考如何進(jìn)行跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)。傳統(tǒng)思維認(rèn)為，應(yīng)專(zhuān)注于發(fā)展一種經(jīng)營(yíng)或緊密相連的一系列經(jīng)營(yíng)，畢竟這種做法曾使很多行業(yè)獲得成功，也產(chǎn)生了一些明星企業(yè)(如通用汽車(chē)、豐田、美孚石油、寶潔以及早期的IBM等)。通用電氣挑戰(zhàn)了上述思維，通過(guò)生產(chǎn)方規(guī)模經(jīng)濟(jì)整合了多行業(yè)的資源。但是，由行業(yè)整合和多邊平臺(tái)帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)收益(當(dāng)然也包括負(fù)面效果)要比通用電氣這樣單邊經(jīng)營(yíng)多行業(yè)所得的收益，至少大一個(gè)數(shù)量級(jí)。
　　間接網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)有力的需求方規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而擁有新科技支持的多邊平臺(tái)則會(huì)使行業(yè)間的壁壘變得更容易滲透和跨越。看看那些智能手機(jī)、PDA和數(shù)碼音樂(lè)播放器的整合、電腦和汽車(chē)的合作(盡管現(xiàn)在還不能說(shuō)微軟和豐田已經(jīng)處于競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì))，以及最近手機(jī)和信用卡的合作，2004年起，NTT DoCoMo就在其i-mode手機(jī)中安裝了非接觸式芯片，并增加了電子錢(qián)包功能，這樣用戶(hù)能在成千上萬(wàn)個(gè)銷(xiāo)售點(diǎn)(便利店、咖啡屋、餐館、電影院、機(jī)場(chǎng))用手機(jī)輕松繳費(fèi)，這意味著手機(jī)與信用卡之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)開(kāi)始!
　　新工業(yè)時(shí)代，行業(yè)整合無(wú)處不在，因而管理者(尤其在高科技領(lǐng)域)應(yīng)意識(shí)到，最大的競(jìng)爭(zhēng)可能來(lái)自相鄰行業(yè)。相反，向相鄰行業(yè)市場(chǎng)的大規(guī)模擴(kuò)張往往是構(gòu)建多邊平臺(tái)最有力的策略，前提是目標(biāo)市場(chǎng)與平臺(tái)本身的功能合理匹配。這需要仔細(xì)分析多邊平臺(tái)擴(kuò)張的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力及各種制約因素。
　　
　　讓平臺(tái)更寬
　　
　　平臺(tái)企業(yè)應(yīng)努力打開(kāi)新的資源渠道，引入新的功能或拓展新的客戶(hù)群，創(chuàng)造新的間接網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，從而拓展平臺(tái)。這種驅(qū)動(dòng)力也可能來(lái)自平臺(tái)本身生存的需要，如果你的平臺(tái)不這么做，也許正向那個(gè)客戶(hù)群提供服務(wù)的其他平臺(tái)將通過(guò)反向擴(kuò)張攻擊你的大本營(yíng)。特別是在科技領(lǐng)域，出現(xiàn)了大規(guī)模的行業(yè)拓展，驅(qū)動(dòng)了“數(shù)字融合”現(xiàn)象，包括手機(jī)、PDA、數(shù)碼音樂(lè)播放器和付費(fèi)裝置的融合，個(gè)人電腦、電視和電游操縱臺(tái)的整合等，對(duì)所有行業(yè)的發(fā)展都具有顛覆性意義。
　　在電游行業(yè)也存在多邊平臺(tái)迅猛擴(kuò)張的典范。至少在最新一代產(chǎn)品推出之后，電游操縱臺(tái)再也不僅僅是游戲平臺(tái)，而是成了全功能的多媒體平臺(tái)，帶有完整的DVD播放和網(wǎng)頁(yè)瀏覽功能(因而至少增加了兩邊)，大有取代個(gè)人電腦和電視的苗頭?，F(xiàn)行版本的PlayStation 2和Xbox 360第一種操縱臺(tái)由于完全控制了數(shù)碼世界，被戲稱(chēng)為“特洛伊木馬”也就不足為奇了。
　　多邊平臺(tái)拓展后，可能使原本毫不相干的企業(yè)進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。在Xbox’s 2001發(fā)布之前，卻很少有人想到微軟和索尼會(huì)成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。2004年，則更少有人預(yù)料到兩年之后移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商N(yùn)TT DoCoMo會(huì)在付費(fèi)系統(tǒng)領(lǐng)域和傳統(tǒng)的信用卡公司及火車(chē)運(yùn)營(yíng)商(JR East)競(jìng)爭(zhēng)。但是，由于拓展多邊平臺(tái)會(huì)將企業(yè)帶進(jìn)陌生領(lǐng)域，每一步都要謹(jǐn)慎，不能想當(dāng)然地認(rèn)為間接網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的增強(qiáng)會(huì)彌補(bǔ)企業(yè)在相關(guān)行業(yè)的專(zhuān)業(yè)欠缺。
　　事實(shí)上，當(dāng)平臺(tái)進(jìn)入新的行業(yè)并確立了領(lǐng)先地位，“我來(lái)，我見(jiàn)，我征服”的行為模式很難行得通。所以一開(kāi)始，和潛在競(jìng)爭(zhēng)者成為合作伙伴或與其建立聯(lián)盟往往也是必需的，同時(shí)要謹(jǐn)慎處理這種競(jìng)爭(zhēng)性的合作關(guān)系。NTT DoCoMo初涉信用卡領(lǐng)域時(shí)的做法值得參考：2005年4月，它和三井住友(日本最大的信用卡發(fā)行商之一)建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟(2006年1月它才開(kāi)始提供iD信用卡服務(wù))，此后，對(duì)其他完善的信用卡公司進(jìn)行廣泛認(rèn)證，承諾在“近期”不會(huì)進(jìn)軍信用卡行業(yè)。當(dāng)然大多數(shù)專(zhuān)家認(rèn)為，當(dāng)它積累了足夠的經(jīng)驗(yàn)且得到監(jiān)管部門(mén)批準(zhǔn)，也許兩三年后就會(huì)進(jìn)軍該行業(yè)。同樣有趣的是，2006年1月，NTT DoCoMo和JR East攜手，發(fā)行了“移動(dòng)交通卡”(Mobile Suica)。當(dāng)很多人等著坐山觀虎斗時(shí)，這兩家公司首先看到的卻是合作的機(jī)遇：聯(lián)手做大非接觸付費(fèi)系統(tǒng)這塊蛋糕，與傳統(tǒng)的信用卡公司和單純的現(xiàn)金交易競(jìng)爭(zhēng)。
　　除了進(jìn)入新行業(yè)會(huì)帶來(lái)難題外，還有兩大因素也會(huì)嚴(yán)重制約多邊平臺(tái)的拓展。第一是資源限制(經(jīng)濟(jì)的或人為的)，它會(huì)減弱企業(yè)拓展新客戶(hù)群的能力。第二是增加新的功能可能導(dǎo)致平臺(tái)原有生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)部出現(xiàn)利益沖突，這比第一點(diǎn)更容易阻礙企業(yè)發(fā)展。管理者需要作出果斷決策：是“欣然接受”這些沖突，還是采取極端折中的辦法應(yīng)對(duì)?
　　全球領(lǐng)先的企業(yè)軟件提供商SAP就曾遇到這樣的問(wèn)題。該公司一直為各大企業(yè)提供包括ERP、CRM、SCM等類(lèi)別的綜合應(yīng)用軟件，到2004年4月，公司決定采用雙邊平臺(tái)策略，向第三方獨(dú)立軟件商開(kāi)放NetWeaver技術(shù)平臺(tái)，允許它們?cè)谠撈脚_(tái)上開(kāi)發(fā)新的應(yīng)用功能，擴(kuò)充SAP已有服務(wù)。一方面，SAP在應(yīng)用軟件領(lǐng)域的實(shí)力保證了獨(dú)立軟件商能通過(guò)NetWeaver接觸到大量已經(jīng)確立的客戶(hù)群；但另一方面，對(duì)那些不愿在SAP所有并控制的平臺(tái)上競(jìng)爭(zhēng)的公司而言，這無(wú)疑是一種挑戰(zhàn)。SAP管理層意識(shí)到這點(diǎn)，打算妥善處理這一利益沖突。換言之，他們決定將SAP打造成應(yīng)用軟件和平臺(tái)方面的雙料冠軍，而不是在兩者中作取舍。于是SAP創(chuàng)造了來(lái)自各行業(yè)的企業(yè)客戶(hù)群，獨(dú)立軟件商為這些客戶(hù)群以及相關(guān)企業(yè)方案分支提供軟件解決方案。在這些客戶(hù)群中，SAP采取了如下策略：從一開(kāi)始就明確肯定要拓展其計(jì)劃開(kāi)發(fā)的企業(yè)軟件領(lǐng)域(并延長(zhǎng)投資期)以及那些從未涉及的領(lǐng)域。這種透明性大大增強(qiáng)了NetWeaver對(duì)于第三方獨(dú)立軟件商的吸引力。
　　
　　讓平臺(tái)更深
　　
　　在構(gòu)建多邊平臺(tái)時(shí)，新的一方要能給已有各方帶來(lái)利益，才能被納入以深化平臺(tái)運(yùn)作；且要提高已有各方交易效率、增加交易頻率，從而加強(qiáng)間接網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，即要讓它們“黏”得更緊，幾乎不可能被別的平臺(tái)“拐”走。
　　看看eBay，它起初只是供買(mǎi)賣(mài)雙方交易的拍賣(mài)引擎，后來(lái)增加了新功能，買(mǎi)賣(mài)雙方的共同成本減少了，平臺(tái)本身也不斷得以深化。其重要舉措包括：利用兼并的PayPal使交易結(jié)算更便捷；利用反饋論壇，減少買(mǎi)賣(mài)雙方的信息不對(duì)稱(chēng)性，讓買(mǎi)家給賣(mài)家打分并公之于眾。
　　深化平臺(tái)的一個(gè)重要方法是質(zhì)量認(rèn)證，它會(huì)減少信息不對(duì)稱(chēng)帶來(lái)的搜索成本。管理者要對(duì)平臺(tái)的認(rèn)證方法嚴(yán)格把關(guān)，必須對(duì)與平臺(tái)各方相關(guān)的質(zhì)和量及各自的重要性進(jìn)行仔細(xì)衡量。如今，電游操縱臺(tái)制造商對(duì)在各自平臺(tái)上發(fā)布的游戲控制嚴(yán)格，究其根本，源于1983年的“電子游戲大崩盤(pán)”。當(dāng)時(shí)，Atari VCS 2600操縱臺(tái)風(fēng)靡一時(shí)，吸引了很多不法制造商從中迅速謀利，使得大量劣質(zhì)的VCS游戲兼容操縱臺(tái)充斥市場(chǎng)(這是Atari未曾預(yù)料且無(wú)法通過(guò)技術(shù)力量排除的)，大大地破壞了人們的消費(fèi)體驗(yàn)。高品質(zhì)游戲反而被驅(qū)逐出了市場(chǎng)，電游銷(xiāo)售和相關(guān)操縱臺(tái)銷(xiāo)售一落千丈，最終導(dǎo)致Atari的破產(chǎn)。另一家企業(yè)Nintendo吸取了這一慘痛教訓(xùn)，率先推出安全芯片和“質(zhì)量認(rèn)證”，使平臺(tái)供應(yīng)商能夠阻止劣質(zhì)游戲在其操縱臺(tái)發(fā)布。盡管現(xiàn)在有不少專(zhuān)業(yè)雜志對(duì)游戲進(jìn)行排名，即便在中央平臺(tái)控制缺失的情況下，1983年的情形也不會(huì)再現(xiàn)，但其他制造商都無(wú)一例外地采用了Nintendo的模式。
　　堅(jiān)持“準(zhǔn)入政策”的根本原因在于，操縱臺(tái)銷(xiāo)售的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力來(lái)源于高質(zhì)量的游戲帶來(lái)的高質(zhì)量的圖形處理功能。而對(duì)于NTT DoCoMo的i-mode服務(wù)來(lái)說(shuō)，內(nèi)容的多樣化才是首要的——質(zhì)量并非不重要，只是相對(duì)而言處于次要位置。因而NTT DoCoMo只有簡(jiǎn)單的“兩分認(rèn)證體系”(官方和非官方)，而不會(huì)把任何內(nèi)容排除在外。
　　認(rèn)證的第二個(gè)關(guān)鍵是看該功能是否適合“中央化”——由多邊平臺(tái)本身執(zhí)行，像電游和i-mode的例子一樣，或者“非中央化”——由多邊平臺(tái)授權(quán)，但由組成各方自行執(zhí)行，eBay以及很多視頻網(wǎng)站如YouTube和Google Video就率先采用了后者，允許買(mǎi)家對(duì)賣(mài)家或者用戶(hù)對(duì)內(nèi)容提供商打分。當(dāng)質(zhì)量信息本身已經(jīng)非中央化，即多邊平臺(tái)相對(duì)于其組成各方?jīng)]有明顯的信息優(yōu)勢(shì)時(shí)，“非中央化”是明智之舉。
　　雖然深化平臺(tái)好處多多，然而也要注意，一個(gè)極端就是“過(guò)分地”想要減少成本，eBay就曾遇到這個(gè)問(wèn)題。2005年，eBay兼并了Skype，表面上看，IP電話(huà)將大大降低買(mǎi)賣(mài)雙方的交易成本，這也是eBay的初衷。結(jié)果卻失去了很多用戶(hù)，因?yàn)橛脩?hù)覺(jué)得語(yǔ)音交流帶來(lái)了無(wú)形的壓力，他們更喜歡在網(wǎng)上匿名交易。這就說(shuō)明，過(guò)度深化平臺(tái)功能反而會(huì)事與愿違。
　　因而，降低平臺(tái)共同成本的基本原則是，只選擇那些能充分使多邊平臺(tái)多方受益的功能。至于應(yīng)該選擇哪些，剔除哪些(有些情況下由第三方提供)，很大程度上取決于平臺(tái)客戶(hù)群對(duì)某些方面標(biāo)準(zhǔn)化的需求。這種需求事前很難弄清，但須牢記一點(diǎn)：引進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化功能會(huì)使平臺(tái)已有各方不滿(mǎn)，往往是因?yàn)樾鹿δ苁顾鼈儫o(wú)法互相區(qū)分，從而淡化它們進(jìn)入該平臺(tái)的意義。
　　在多邊平臺(tái)擴(kuò)張無(wú)處不在的今天，有個(gè)問(wèn)題不得不問(wèn)：它會(huì)導(dǎo)致“贏者通吃”的局面嗎?不一定。這也許和人們的直覺(jué)相反。想想這個(gè)例子：手機(jī)有了數(shù)碼音樂(lè)播放器的功能，Apple也推出了iPhone手機(jī)，兩者誰(shuí)會(huì)制服誰(shuí)?很難預(yù)測(cè)輸贏，事實(shí)上，也許兩者將共存：最好的數(shù)碼音樂(lè)播放器iPod具有手機(jī)功能，而智能手機(jī)也可以用來(lái)放音樂(lè)?？傊?，在多邊平臺(tái)跨越行業(yè)界限納入新的一邊時(shí)，在給客戶(hù)帶來(lái)價(jià)值的同時(shí)也開(kāi)創(chuàng)了新的維度，需要用戶(hù)選擇的區(qū)域反而會(huì)縮小，因而會(huì)開(kāi)創(chuàng)新的持久盈利市場(chǎng)，具有不同優(yōu)勢(shì)的平臺(tái)都能生存。
　　多邊平臺(tái)橫向拓展的過(guò)程復(fù)雜，而專(zhuān)業(yè)化所帶來(lái)的成本增加也可能會(huì)犧牲企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、以往的合作伙伴，以及由新的搜索和成本降低帶來(lái)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。因而，三邊以上的平臺(tái)初看起來(lái)也許很迷人，但往往優(yōu)質(zhì)的雙邊平臺(tái)就已足夠。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，平臺(tái)的深度比廣度更有價(jià)