創(chuàng)新業(yè)務模式的“3A”能力

　　為提高業(yè)務模式創(chuàng)新的成功幾率，企業(yè)必須培養(yǎng)一套“3A”能力，即與客戶價值保持一致(Aligned)；通過分析(Analytical)把握市場洞察；通過有適應能力的(Adaptable)運營模式而實現(xiàn)創(chuàng)新。
　　
　　2008年IBM全球CEO調(diào)查顯示，許多領導者預計未來將發(fā)生更多重大變革，但具體到“何時創(chuàng)新”和“如何實現(xiàn)業(yè)務模式創(chuàng)新”，卻很少人能作出準確判斷。調(diào)查同時表明，70％的企業(yè)正在進行大范圍的業(yè)務模式創(chuàng)新，更有98％的企業(yè)正在從某種程度上調(diào)整業(yè)務模式。
　　通過對參與調(diào)查的企業(yè)進行追蹤研究，并深入分析28家成功進行業(yè)務模式創(chuàng)新的企業(yè)，我們認為，為提高業(yè)務模式創(chuàng)新的成功幾率，企業(yè)必須培養(yǎng)一套“3A”能力，即企業(yè)需要與客戶價值保持一致(Aligned)，利用差異化的智能技術，通過分析(Analvtical)把握市場洞察，并通過有適應能力的(Adaptable)運營模式而實現(xiàn)創(chuàng)新。
　　
　　是業(yè)務模式創(chuàng)新的最佳時機嗎?
　　
　　無論是在行業(yè)內(nèi)尋找新的機會，還是應對競爭威脅或技術威脅，每個企業(yè)都需要認真考慮改變業(yè)務模式的最佳時機。下面一系列問題可以作為一張“問診單”。如果這些因素在很大程度上適用于組織及所處行業(yè)，那么現(xiàn)在就是業(yè)務模式創(chuàng)新的最佳時機(見表1)。
　　
　　實現(xiàn)業(yè)務模式創(chuàng)新的“3A”模型
　　
　　如果時機已經(jīng)成熟，企業(yè)就必須解決組織的過渡問題。通過考察28家社會公認的創(chuàng)新企業(yè)，并調(diào)查一些嘗試開展業(yè)務模式創(chuàng)新卻遭遇失敗的企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的業(yè)務模式創(chuàng)新者擁有一些共同特征，可以概括為“3A”(見表2)。
　　◆一致(Aligned)——無論組織內(nèi)部還是外部，都要充分利用核心能力并在業(yè)務模式的所有層面實現(xiàn)統(tǒng)一，始終與客戶價值保持一致；
　　◆分析(Analytical)——通過分析制定戰(zhàn)略遠景規(guī)劃，確定行動的優(yōu)先級并加以考核和追蹤，執(zhí)行中一旦出現(xiàn)偏差快速修正；
　　◆適應(Adaptable)——將創(chuàng)新的領導力與靈活改變運營模式的能力相結(jié)合。
　　“3A”的每個特征對于業(yè)務模式創(chuàng)新的成功與可持續(xù)性都很重要，往往需要將它們結(jié)合在一起，并實現(xiàn)協(xié)同的價值。在從1到3的分值中，成功的業(yè)務模式創(chuàng)新者在“一致”特征上的平均得分是2.6，而未成功實現(xiàn)業(yè)務模式創(chuàng)新的企業(yè)的平均得分僅為1.3。
　　一致：實現(xiàn)內(nèi)部與外部一致性構成業(yè)務模式創(chuàng)新的要素必須保持一致。從企業(yè)內(nèi)部看，需要統(tǒng)一各個組織要素，包括客戶價值主張、獲取收入的方式和提供價值的方式；從企業(yè)外部看，則需要通過開放的合作模式創(chuàng)建并協(xié)調(diào)客戶、合作伙伴和供應商網(wǎng)絡。
　　通過組織內(nèi)部的一致性，可以更好地提供客戶價值，業(yè)務模式創(chuàng)新的成功取決于各個要素之間的相互協(xié)調(diào)，必須了解這些要素如何關聯(lián)在一起、如何創(chuàng)造價值。以航空業(yè)為例，美國西南航空和Rvanair等航空公司通過創(chuàng)新的價值主張實現(xiàn)了低端用戶市場的變革，主張包括低成本、點到點的空運以及優(yōu)秀的客戶服務。為做到這些，Rvanair統(tǒng)一了組織和運營的各個要素以實現(xiàn)低成本，如使用標準化的飛機最大限度地降低維修和維護成本、提高與供應商議價的能力、選擇機場費用較低的二線機場、細分定價模式等。相反，多家歷史悠久的航空公司只是推出了低成本航線，試圖在高成本運營模式下提供低成本的價值主張，這種“不一致”的模式在運作幾年均宣告失敗。
　　通過開放協(xié)作的業(yè)務模式，與外部合作伙伴、供應商和客戶保持一致也非常重要。IBM的全球CEO調(diào)查表明，70％的CEO在追求業(yè)務模式創(chuàng)新的過程中注重協(xié)作與合作。許多開放的業(yè)務模式在很大程度上基于廣泛合作，例如利豐集團的全球生產(chǎn)模式、禮來公司的“Inno-Centive”模式、Linux操作系統(tǒng)，等等。
　　企業(yè)要考察自己是否做到了一致性，需要問以下幾個問題：
　　◆企業(yè)如何確保客戶價值主張與組織內(nèi)部各個要素的一致性，包括定價模式、運營模式、行業(yè)中扮演的角色?
　　◆企業(yè)是否將優(yōu)化外部協(xié)作視為業(yè)務模式的一部分?
　　◆企業(yè)在設計和執(zhí)行新業(yè)務模式時，是否利用了現(xiàn)有的獨特資產(chǎn)和能力?
　　雀巢公司的Nespresso(單杯高端咖啡業(yè)務)是一個典型的、因“一致性”而成功的案例：服務獨特的客戶細分市場(高端家庭，而非傳統(tǒng)大眾市場)、開拓新的經(jīng)銷渠道(郵件和互聯(lián)網(wǎng)訂單及奢侈品商店，而非傳統(tǒng)的大眾零售)；截然不同的品牌定位(高端奢侈品牌，而非傳統(tǒng)大眾市場品牌)、新的對外合作方式，包括獨立經(jīng)銷并保留利潤的咖啡機制造商。這些一致性使得Nespresso在過去10年間，實現(xiàn)了35％的年增長率，即使在經(jīng)濟危機最嚴重的2008年也實現(xiàn)了30％的增長。
　　塔塔汽車與合作伙伴協(xié)作共同推出Nano汽車也很有說服力。為實現(xiàn)“印度每個家庭都能買得起的汽車”這一價值主張，達到歷史最低價位2500美元，塔塔汽車公司必須協(xié)調(diào)企業(yè)、供應鏈和渠道保持一致的目標，它重新配置汽車設計、制造和經(jīng)銷的業(yè)務模式，調(diào)整了供應商戰(zhàn)略，將高達85％的Nano配件外包生產(chǎn)，使用的供應商數(shù)量比平均水平減少了近60％以降低交易成本；還讓關鍵供應商及早參與到汽車設計階段，并共同降低成本。
　　分析：利用商業(yè)智能獲取深入洞察成功的創(chuàng)新者善于使用企業(yè)內(nèi)外部的大量數(shù)據(jù)，制定戰(zhàn)略規(guī)劃、理解潛在的經(jīng)濟影響，并且持續(xù)地衡量和提升業(yè)務績效水平。今天，企業(yè)必須在復雜的、瞬息萬變的環(huán)境中運營并決策，因此需要更準確地理解未來形勢，并知道如何通過新的業(yè)務模式獲利。比如，使用金融業(yè)務模型，企業(yè)能夠在特定業(yè)務模式創(chuàng)新的條件下，模擬不同外部場景和內(nèi)部挑戰(zhàn)帶來的影響。此外還需要精心設計的衡量指標，以此加強對企業(yè)內(nèi)部與外部市場的感知與應變能力。
　　例如，錄像租賃企業(yè)Netflix公司利用先進的分析建模方法支持定價和采購決策?！癗etflix推薦引擎”是消費者做出租賃決策的有利工具；公司還通過分析消費者的租賃歷史和影片用戶評級等信息預測他們喜歡的影片。如今，一半多消費者的錄像租賃清單通過先進的分析算法產(chǎn)生。根據(jù)“推薦引擎”，Netflix還能夠推動所謂的“長尾”錄像租賃，使30％的影片租費來自新發(fā)行影片，而在一般租賃公司，這一比例往往為70％。Netflix還使用數(shù)據(jù)挖掘和分析系統(tǒng)幫助制片廠制定冷門影片的定價策略。自從1999年推出在線郵件訂購的視頻租賃業(yè)務以來，Netflix用戶的年增長率達到64％，截至2008年年底，用戶數(shù)達到940萬。
　　企業(yè)要考察自己在分析方面的能力，需要問以下幾個問題：
　　◆業(yè)務模式是否利用分析能力獲取商業(yè)智能和市場洞察?
　　◆是否根據(jù)行業(yè)內(nèi)新的顛覆性業(yè)務模式定期評估企業(yè)的戰(zhàn)略機遇?
　　◆客戶、供應商和合作伙伴信息是否詳細而準確?
　　◆是否深入理解了客戶需求，以及客戶如何看待企業(yè)當前提供的產(chǎn)品或服務?
　　◆企業(yè)是否了解不同業(yè)務模式的選擇對財務和業(yè)務的影響?
　　◆能否實時評估企業(yè)內(nèi)部和外部信息，實現(xiàn)動態(tài)修正執(zhí)行路徑?
　　適應：將靈活性融入業(yè)務模式面對充滿不確定性的新經(jīng)濟環(huán)境，成功的業(yè)務模式創(chuàng)新者不僅要有新興企業(yè)的速度、靈活性和理念，也需要有整合現(xiàn)有的資源和資產(chǎn)的能力。這通常需要他們具備“雙腦”：能夠發(fā)掘、試驗并且利用新的業(yè)務模式，又不會使現(xiàn)有業(yè)務模式的績效遭受風險。
　　這樣的企業(yè)領導者需要具備以下特征：首先，需要有創(chuàng)新的領導力和打破現(xiàn)狀的意愿；隨著市場迅速發(fā)展，在“圖畫板”上設計了新業(yè)務模式后，還要在市場上應用并測試，并進行動態(tài)修正，這就要求企業(yè)靈活快速地應對外部市場和經(jīng)濟形勢，并與合作伙伴保持協(xié)調(diào)一致；運營模式保持靈活性，要有精益且透明的流程、靈活且可擴展的技術、全球優(yōu)化的運營、資產(chǎn)與成本靈活性。
　　巴帝電信就很好地將適應能力融入了業(yè)務模式。它是印度最大的電信服務提供商之一，但并不擁有網(wǎng)絡。公司曾經(jīng)提出這樣一個問題：“客戶真正看重什么?”答案是：快速地提供多種創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)的服務。巴帝電信依據(jù)這種價值理念運營業(yè)務，從網(wǎng)絡和支持性基礎設施的投資與管理中解放出來，超越了競爭對手。公司采用全球合作模式將網(wǎng)絡管理、IT基礎設施和批發(fā)業(yè)務外包，這使它有機會集合全球?qū)I(yè)人才，快速抓住市場機遇，控制資本支出，并降低運營成本。同時，巴帝電信明確了五個核心領域：客戶管理、品牌管理、人員管理和激勵、融資與管制。2009年，巴帝電信的用戶數(shù)超過1億。即使在2008年的經(jīng)濟危機時期，收入仍然增長了37％，凈收入增長了26％?，F(xiàn)在，它利用財務優(yōu)勢向新市場拓展，如媒體和娛樂、金融服務和醫(yī)療等行業(yè)。
　　企業(yè)要考察自己的業(yè)務模式是否具備適應能力，需要問以下幾個問題：
　　——企業(yè)是否具備領導力和變革模式，使您在關注現(xiàn)有業(yè)務的同時，能夠挖掘新的業(yè)務機會?
　　——運營模式是否足夠靈活，能夠快速應對新的客戶和市場機遇變