高校教育管理:從行政與學(xué)術(shù)的權(quán)力制衡論彈性制度模式選擇

孟祥林

(1.華北電力大學(xué)社會與經(jīng)濟(jì)發(fā)展研究所,河北保定 071003; (2.華北電力大學(xué)人文與社會科學(xué)學(xué)院,河北保定 071003)

高校教育管理:從行政與學(xué)術(shù)的權(quán)力制衡論彈性制度模式選擇

孟祥林1,2

(1.華北電力大學(xué)社會與經(jīng)濟(jì)發(fā)展研究所,河北保定 071003; (2.華北電力大學(xué)人文與社會科學(xué)學(xué)院,河北保定 071003)

高校教育管理高效運(yùn)行需要行政與學(xué)術(shù)兩種權(quán)利制衡,但行政凌駕于學(xué)術(shù)是高校管理中普遍存在的問題,學(xué)術(shù)服從行政或者行政兼職學(xué)術(shù)現(xiàn)象非常普遍。行政與學(xué)術(shù)是兩種差別很大的思維方式,用學(xué)術(shù)引導(dǎo)學(xué)校發(fā)展是高校的理性選擇。單純的行政管理往往將教育管理混同經(jīng)濟(jì)管理。教育過程應(yīng)遵循教學(xué)規(guī)律。管理效率的提高關(guān)鍵在于人才選拔機(jī)制,不同選拔制度下不同年齡的教師施展才華的機(jī)會有差別,不能單純用某個(gè)標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)致制度斷層,讓許多的優(yōu)秀教師失去為學(xué)校發(fā)展貢獻(xiàn)才能的機(jī)會,構(gòu)造彈性、客觀、牽制、奉獻(xiàn)的管理制度會使更多貨真價(jià)實(shí)的優(yōu)秀教師走在前面并在此過程中形成更加完善的管理制度。

高校;教育管理;行政;學(xué)術(shù);制衡

一、組織運(yùn)行的權(quán)力基礎(chǔ)與高校管理的兩種權(quán)力分析

(一)組織運(yùn)行的權(quán)力基礎(chǔ)

高等學(xué)校作為社會組織是科層體系下的權(quán)力制衡系統(tǒng),在這個(gè)權(quán)力系統(tǒng)下高層管理者的意志通過低層管理者乃至普通教師的行為得以完善。與其他的經(jīng)濟(jì)組織非常相似,權(quán)力在高校運(yùn)行中具有利益分配和行為約束的雙重作用。實(shí)際上關(guān)于權(quán)力問題國內(nèi)外有很多學(xué)者曾經(jīng)有過論述?；舨妓?T.Hobbes)認(rèn)為權(quán)力是一個(gè)人實(shí)現(xiàn)其未來利益的手段。拉斯韋爾(H. D.Lass well)認(rèn)為權(quán)力是獲得其他價(jià)值的價(jià)值。多伊奇(K.W.Deutsch)認(rèn)為權(quán)力是社會體制中職位的標(biāo)志[1]。正是由于不同崗位上的領(lǐng)導(dǎo)者擁有了權(quán)力從而具備了控制和支配其他人行為的能力,擁有權(quán)力者可以讓其他人按照自己的意志辦事。我國學(xué)者李景鵬也提出了自己的觀點(diǎn),認(rèn)為權(quán)力就是根據(jù)自己的目的去影響特任行為的能力[2]。王壽林也提出了基本相似的觀點(diǎn),認(rèn)為權(quán)力就是憑借某種物質(zhì)力量在有序的結(jié)構(gòu)中對人的一種強(qiáng)制性的支配和控制[3]。在《中國大百科全書(政治卷)》中關(guān)于權(quán)力的表述為:權(quán)力就是人際關(guān)系中的特定影響力,是根據(jù)自己的目的去影響他人行為的能力。通過如上多種關(guān)于權(quán)力的表述可以發(fā)現(xiàn),就是一種權(quán)力帶有強(qiáng)制性的力量,依托這種力量來達(dá)成自己支配他人行為從而實(shí)現(xiàn)自身目的,權(quán)力是強(qiáng)制性地通過他人活到那個(gè)實(shí)現(xiàn)自身愿望的能力。

(二)高等學(xué)校的兩種權(quán)力分析

國外關(guān)于高校里學(xué)術(shù)權(quán)力的認(rèn)識與我國不相同。約翰·H·范德格拉夫人等認(rèn)為學(xué)術(shù)權(quán)力就是從高等教育管理系統(tǒng)的最上層國家到最基層教師等各個(gè)層次的管理機(jī)構(gòu)和人員所享有的高等教育管理權(quán)力,范德格拉夫人所闡述的學(xué)術(shù)權(quán)力概念實(shí)際上是教育管理權(quán),與傳統(tǒng)意義上的學(xué)術(shù)權(quán)力的概念的差距還比較大[4]。伯頓·克拉克則把學(xué)術(shù)權(quán)力細(xì)分為三個(gè)層次,并對每個(gè)層次的權(quán)力進(jìn)行了詳細(xì)論述,在《高等教育系統(tǒng)——學(xué)術(shù)組織的跨國研究》一書中認(rèn)為學(xué)術(shù)權(quán)力包括扎根于學(xué)科的權(quán)力、院校權(quán)力和系統(tǒng)權(quán)力[5]。我國學(xué)者一般認(rèn)為,學(xué)術(shù)權(quán)力指管理學(xué)術(shù)事務(wù)的權(quán)力,是不能與一般意義上的教育管理權(quán)力相提并論的,這一點(diǎn)從英國的很多學(xué)者關(guān)于學(xué)術(shù)的認(rèn)識就可以看出,認(rèn)為學(xué)者更多的應(yīng)該是以“閑逸的好奇”精神追求知識和進(jìn)行研究,這與科層體系下的管理具有很大的差距。就學(xué)術(shù)權(quán)力而言,學(xué)術(shù)權(quán)力主體擁有學(xué)術(shù)權(quán)力的前提不是行政權(quán)力所賦予的,所以學(xué)術(shù)權(quán)力的擁有者并不是固定的。在大學(xué)中學(xué)術(shù)人員主要包括教授、副教授、講師、助教以及其他具有學(xué)術(shù)業(yè)務(wù)學(xué)銜的人員。學(xué)術(shù)權(quán)力的對象是學(xué)術(shù)事務(wù)、學(xué)術(shù)活動(dòng)和學(xué)術(shù)關(guān)系。學(xué)術(shù)權(quán)力作用方式可以在行政命令式和民主協(xié)商式中間做出協(xié)調(diào)。從諸多方面看,我國學(xué)者關(guān)于學(xué)術(shù)權(quán)力的認(rèn)識較范德格拉夫人以及克拉克的認(rèn)識更加具體和更加符合關(guān)于學(xué)術(shù)的一般理解,其最重要的貢獻(xiàn)在于將學(xué)術(shù)行為與一般的行政管理行為區(qū)別開來,從而為高等教育的學(xué)術(shù)發(fā)展和為學(xué)者重造性對寬松的學(xué)術(shù)空間提供了理論前提,同時(shí)也為高校管理者以學(xué)術(shù)發(fā)展為龍頭塑造高校品牌提供了思路。

二、高校教育管理的兩種權(quán)利與兩種管理思路比較分析

(一)行政權(quán)力凌駕學(xué)術(shù)權(quán)力

發(fā)達(dá)國家高校發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)表明,行政權(quán)力雖然高于學(xué)術(shù)權(quán)力但學(xué)術(shù)權(quán)力具有獨(dú)立性。不具有行政頭銜的學(xué)術(shù)權(quán)威往往不同于行政官員的思維方式,更會強(qiáng)化學(xué)術(shù)行為的公正透明。在我國稍有區(qū)別,行政權(quán)威一般都要賦予一定的行政頭銜,否則學(xué)術(shù)權(quán)威的思想就不能在行政層面得到認(rèn)可。普通教師由于不具有行使學(xué)校賦予的各種資源的權(quán)力,只有在自身擔(dān)任一定的行政頭銜后才能有更多的機(jī)會與同仁交流。學(xué)校的學(xué)術(shù)行為也大多是在在任的具有較高級別的行政頭銜的管理者的指導(dǎo)下進(jìn)行的。學(xué)術(shù)行為的結(jié)果不能單純反映學(xué)術(shù)組織的思想,而是行政意圖和學(xué)術(shù)意圖組合的產(chǎn)物。行政權(quán)力凌駕學(xué)術(shù)權(quán)力是國內(nèi)高校的普遍現(xiàn)象,主要表現(xiàn)在學(xué)術(shù)行為大都是由學(xué)校級別的管理者以及所有中層管理者完成,但事實(shí)上這些擔(dān)任行政頭銜的管理者往往又是利益的角逐者,當(dāng)分割的利益足夠小并且機(jī)會很少的時(shí)候,這些具備利益分配權(quán)的管理者往往就成為了利益分享者或者是利益共享者。雖然表面上看學(xué)校高層的管理意圖得到了執(zhí)行,但實(shí)質(zhì)上并沒有得到完整地執(zhí)行,學(xué)校管理制度的初衷摻水了。行政權(quán)力凌駕學(xué)術(shù)權(quán)力最終導(dǎo)致學(xué)校發(fā)展錯(cuò)位,正義向上的學(xué)術(shù)氛圍受到損失。

(二)教育管理有別經(jīng)濟(jì)管理

表1 教育管理與經(jīng)濟(jì)管理比較

隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,越來越多的學(xué)者將教育過程很大程度上視為經(jīng)濟(jì)過程,并因此在討論教育管理時(shí)運(yùn)用了更多的經(jīng)濟(jì)管理思路和方法。高校的高層管理部門如果也單純用這種思維方式考慮問題,將教育管理視為單純的經(jīng)濟(jì)管理,就會使教育管理背離教育規(guī)律。更多地用成本收益的方式思考問題,不但會滋生教育腐敗而且會使學(xué)生成為這種管理思維所造成的損失的終極承擔(dān)者。兩種管理方式在多方面存在區(qū)別,其中最為明顯的區(qū)別在于教育管理的產(chǎn)品即畢業(yè)生產(chǎn)生在消費(fèi)行為過程中,即畢業(yè)生生產(chǎn)的過程即教育產(chǎn)品的消費(fèi)過程,如果消費(fèi)者對消費(fèi)服務(wù)不滿意一般不可以退貨,目前還沒有這方面的產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。而經(jīng)濟(jì)管理理念下的物質(zhì)產(chǎn)品一般產(chǎn)生在產(chǎn)品生產(chǎn)過程結(jié)束后,如果不滿意一般可以退貨,各行業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)目前已經(jīng)較明確。教育管理的主要管理對象包括教師和學(xué)生兩個(gè)層面,教師是制造產(chǎn)品的雕刻家,學(xué)生是教師制造出來的產(chǎn)品。教育管理與一般意義上的經(jīng)濟(jì)管理除了產(chǎn)品的產(chǎn)生時(shí)序上存在不同外,還在很多其他方面存在不同(如表1)。教育過程需要教育管理者通過教師塑造社會需要的人才,期間教師不但要付出智力而且需要付出感情,通過師生互動(dòng)完成畢業(yè)生的培養(yǎng)過程。學(xué)生是在學(xué)校進(jìn)而教師的思維下塑造出來的,學(xué)生自然帶有教師或者學(xué)校的影子。學(xué)生雖然是在教師的指導(dǎo)下完成學(xué)業(yè),但期間學(xué)生可以按照自己的意志是自身在很多側(cè)面與教師不同,從這個(gè)角度而言,教育過程是結(jié)合學(xué)生特點(diǎn)對學(xué)生進(jìn)行塑造進(jìn)而形成具有學(xué)生自身特點(diǎn)的產(chǎn)品,而并不能使學(xué)生整齊劃一。

三、行政權(quán)力約束下的教育管理制度分析

面對激烈的競爭,教育管理制度也在逐步進(jìn)行完善,以便激發(fā)各種積極因素促進(jìn)教學(xué)效率的提高。但是管理制度改革需要在穩(wěn)步推進(jìn)中逐步變化。教育管理的關(guān)鍵是管理者的配備,通過不同方式進(jìn)行人力資源配置得到的管理效果不同。學(xué)校高層會在探索中不斷變化管理制度以謀求高水平的管理效率。綜合高校教育管理實(shí)踐,用人制度可以劃分為如下幾種類型(如表2)。不同形式的管理模式導(dǎo)致的管理效率存在很大差別,“聘局外人”和“制度定事”是兩種較為高效的管理方式。

表2 不同任職制度比較

表3 年齡與職務(wù)的匹配比較

高校用人的制度設(shè)計(jì)的高效化目標(biāo)定位于人崗匹配,但不同教師的特點(diǎn)有差別:年齡較大的教師有經(jīng)驗(yàn)和資歷但缺乏創(chuàng)新精神和創(chuàng)造力,同時(shí)體力隨著年齡的增長也會削弱,年輕的教師缺乏經(jīng)驗(yàn)積累和必要的資歷但富有創(chuàng)造精神并有強(qiáng)烈的創(chuàng)造愿望。年齡段與崗位的分布狀態(tài)可以用圖1表示,圖1中各條曲線的用人狀況如表3所示。

圖1 不同年齡教師的任職現(xiàn)行制度比較

圖1中C1-C5五條曲線分別表示了五種情況下不同年齡的教師在低、中、高等職位上的任職情況,分析結(jié)果如表3所示。在傳統(tǒng)管理模式下,C6的情況一般不會發(fā)生,C6意味著青年人更多的擔(dān)任中高職,中老年人擔(dān)任低職,青年人的知識厚度和經(jīng)驗(yàn)積累往往不如中老年人厚重,全部或者大部分中高職由青年人擔(dān)任就會違反常理也不符合組織工作效率提高的原則。C7為傳統(tǒng)管理理念下老中青年齡的成員的任職狀況:中高職全部由老年人擔(dān)任,中青年人擔(dān)任部分中職和全部低職。雖然老年人的知識厚度、經(jīng)驗(yàn)積累以及處事方法等都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出中青年人,但由于老年人的年齡劣勢使其在思維方式、處事魄力等方面落后年輕人,全部或者絕大部分高職由老年人擔(dān)任也不是很好的任職選擇。圖2中的C8表示了中年人擔(dān)任絕大部分中高職而青年人與老年人擔(dān)任全部低職的情況。C9意味著高中低檔次的各種職務(wù)不為青年人擔(dān)任,全部職務(wù)由中老年人且主要由中年人擔(dān)任的情況。C10為全部高中低檔次的職務(wù)由中青年人擔(dān)任而老年人不擔(dān)任任何職務(wù)的情況。

圖2 不同年齡教師的任職預(yù)期制度比較

四、高校管理中的人才選拔誤區(qū)分析

(一)以年齡為界定標(biāo)準(zhǔn)

領(lǐng)導(dǎo)干部需要年輕化,于是在新近選拔領(lǐng)導(dǎo)干部時(shí)特別傾向于一定年齡以下為標(biāo)準(zhǔn)。雖然在綜合界定一個(gè)人的才能高低方面標(biāo)準(zhǔn)體系很難界定,但相比之下在把握人的年齡方面卻很好界定,于是年齡這個(gè)量化標(biāo)準(zhǔn)一定不能突破。其實(shí)嚴(yán)格約定年齡這個(gè)硬性指標(biāo)并不一定符合實(shí)際情況,A如果較B具有更多突出才能,而只因?yàn)锳較B年長3個(gè)月,于是就永遠(yuǎn)失去了擔(dān)任重要工作崗位職務(wù)的機(jī)會,單純的年齡選拔標(biāo)準(zhǔn)顯然欠妥。人才選聘部門表面上看恪盡職守地嚴(yán)格執(zhí)行了以年齡擇人的制度,其實(shí)是通過量化制度的方式弱化了干部選拔部門鑒別人才的成本,這個(gè)成本的轉(zhuǎn)讓是以組織發(fā)展降低效率為代價(jià)的。從一般意義上講,人們隨著年齡的增長會逐漸降低創(chuàng)造力和敬業(yè)精神,尤其是高等學(xué)校的教師具有教學(xué)和科研雙重任務(wù),科研經(jīng)驗(yàn)的積累一般會隨著年齡的增加而增加,但就體力和創(chuàng)新力而言年長者要遜色于年輕人,從這個(gè)角度看以年齡為界限選拔人才也具有一定程度的正確性。但人的發(fā)展雖然遵循客觀規(guī)律,但也具有差異性,人才選拔部門的責(zé)任不在于分析一般性,而在于著重分析差異性,通過準(zhǔn)確把握這種差異性給高層管理部門提供準(zhǔn)確的用人信息。從而打算破年齡定量約束,使真正的賢才走上重要的管理崗位。

(二)擁權(quán)無車馬炮牽制

下象棋時(shí)車馬炮的威力最大,但每個(gè)棋子的威力同時(shí)也受到其他棋子威力的約束。整個(gè)組織的發(fā)展猶如一盤棋,每個(gè)中層干部以及具有選拔中層干部權(quán)力的相關(guān)部門從而具有很大的威力。根據(jù)前文,如果中層干部的競聘者在競聘前更多想到的是所競聘崗位將會帶來的收益而不是自己勝任崗位的能力以及在崗位上能否帶動(dòng)更多部門成員獲得進(jìn)一步發(fā)展,所以衡量部門領(lǐng)導(dǎo)的工作能力不能單純以部門領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人所取得的成績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn),因?yàn)槠胀ǔ蓡T成為部門領(lǐng)導(dǎo)后如果再與部門內(nèi)的普通教師競爭,則具有更多的勝算把握,所以這時(shí)的競爭不再是單純的能力競爭,機(jī)會競爭以及人情的競爭所占的比重會更大。相比之下,以部門成員取得的成績?yōu)橐罁?jù)來評價(jià)部門領(lǐng)導(dǎo)的工作成績則更加公平些。在這里有一個(gè)問題,即部門領(lǐng)導(dǎo)與部門內(nèi)的所有成員不一定親疏距離相同,部門領(lǐng)導(dǎo)參與機(jī)會競爭時(shí)雖然不會將更多的機(jī)會寫在自己的名下,但很可能將其轉(zhuǎn)到與自己親近程度較高的成員的名下。于是這些成員在參與競爭時(shí)就較其他成員具有了更多的機(jī)會,為了評價(jià)中層干部的工作公平程度,需要考慮設(shè)置機(jī)會集中指數(shù)(即某一成員獲得機(jī)會的次數(shù)與機(jī)會總數(shù)的商數(shù)),集中指數(shù)越高則越說明部門管理者的工作公平心存在問題。為了在更大程度上評價(jià)部門管理者,可以采用如下測評機(jī)制進(jìn)行(如圖3)。

圖3 中層干部測評內(nèi)容與指標(biāo)

(三)弱勢部門任其自然

歷史相對久遠(yuǎn)的高校的院系較多,強(qiáng)勢部門與弱勢部門在學(xué)?？傮w發(fā)展中所做出的貢獻(xiàn)不同。學(xué)校會將主要精力放在強(qiáng)勢部門,而弱勢部門成為了“被愛情遺忘的角落”。弱勢部門不但不被相關(guān)部門重視,而且會成為各個(gè)管理層鉆空子的機(jī)會。弱勢部門的管理及運(yùn)行成為學(xué)校管理的真空,管理者于是會利用這種真空強(qiáng)化利益集團(tuán)并逐漸穩(wěn)定自己的管理權(quán)。由于弱勢部門的發(fā)展?fàn)顩r并不影響學(xué)校的總體狀況,所以在不影響學(xué)校總體發(fā)展布局的情況下,學(xué)校會對弱勢部門的既定管理采取順其自然的態(tài)度。弱勢部門的發(fā)展基礎(chǔ)薄弱并且缺乏更多的發(fā)展資源,部門管理者于是就不會把發(fā)展重點(diǎn)放在創(chuàng)新層面,而是放在面子工程上面,極力做好一些小事并且要讓高層領(lǐng)導(dǎo)看得見,通過這種方式贏得高層管理者的認(rèn)同。實(shí)際上弱勢部門是從三個(gè)方面界定的:其一是學(xué)校高層認(rèn)為該部門對學(xué)校的總體發(fā)展無很大影響從而處于管理邊緣的部門;其二是部門的發(fā)展基礎(chǔ)薄弱并且永遠(yuǎn)不能與學(xué)校的核心學(xué)科相抗衡的部門;部門缺乏合理的人才梯隊(duì)和結(jié)構(gòu)并長期處于這種狀態(tài)的部門。三個(gè)方面中最根本的就是高層領(lǐng)導(dǎo)對弱勢部門的認(rèn)識狀況以及持有的改變這種狀況的愿望。弱勢部門對于學(xué)校而言只是學(xué)校功能結(jié)構(gòu)中的一個(gè)單元,但對于部門成員而言卻是全部。弱勢部門同樣需要受到與非弱勢部門的同等待遇,只有這樣弱勢部門才不至于變得更弱。

(四)教師缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)

教師在講臺上授課,教師需要展示給學(xué)生的不僅是授課內(nèi)容,還有教師各方面的素質(zhì)包括教師的形象、演講風(fēng)格、處世態(tài)度、與學(xué)生交流的愿望等。但是學(xué)校管理中往往非常注意教師的教學(xué)態(tài)度、把握知識的準(zhǔn)確程度等主業(yè)素質(zhì)方面,而對教師形象就缺乏必要的把握,于是教師就會在服飾、打扮等方面放松自己。如果講臺上的教師過分注重華麗的外表,在講臺上授課時(shí)以至使學(xué)生的注意重點(diǎn)不在教師的授課內(nèi)容上而是在教師的服飾打扮方面,教師在講臺上的形象過于“獨(dú)樹一幟”也會嚴(yán)重影響教學(xué)效果。多年來各行各業(yè)都有其上崗服裝,不妨對教師授課中的化妝要有相關(guān)的規(guī)定。教師是否也可以考慮設(shè)計(jì)自己的服裝,這樣就避免了在上課時(shí)奇裝異服和濃妝艷抹影響授課質(zhì)量。這種方法不僅可以約束教師在課上的表現(xiàn),也可以約束教師在課外甚至在校外的表現(xiàn)。從理論層面講,教師不僅在學(xué)校里、在課堂上要恪盡職守,實(shí)際上教師在任何社會環(huán)境下都應(yīng)該按照教師的思維方式做事情,這樣才能保障課堂上的思維過程不矛盾,并且在學(xué)生眼中才能做到表里如一。服裝只是外表,以服裝對穿該服裝的人的行為進(jìn)行約束,使其不做違反穿該服裝的人應(yīng)該恪盡的操守才是目的,通過這樣的約束可以使教師行為標(biāo)準(zhǔn)化。

五、行政服從學(xué)術(shù)的彈性任職管理制度設(shè)計(jì)

正如前文所述,行政思維往往與學(xué)術(shù)思維存在差異,雖然在某些層面實(shí)現(xiàn)了學(xué)校高層的管理意圖,但可能淹沒了部分優(yōu)秀人才脫穎而出的機(jī)會。為了提高管理效率,不但需要適當(dāng)約束行政權(quán)力并在學(xué)術(shù)組織的成員結(jié)構(gòu)層面慎重考慮,而且需要推行讓能人賢士說了算的管理制度,即管理中實(shí)行扁平管理而不是實(shí)行高層管理,不但能夠讓中層管理者管理普通教師而且能夠讓普通教師管理中層管理者,高層領(lǐng)導(dǎo)者任命中層管理者不是通過任命方式而是通過讓普通教師充分展示自身實(shí)力,以量化的方式將普通教師選拔為中層干部,只有這樣的中層干部才能夠成為普通教師的領(lǐng)頭羊。

圖4中X和Y分別表示了預(yù)期變化后即改革后的選聘制度和傳統(tǒng)的職務(wù)聘任制度。兩種模式的運(yùn)行效率存在很大差別。Y模式是以自我為中心的管理模式,將自身的利益與組織的利益合一,并通過裙帶關(guān)系建立各管理層。中層干部的選拔標(biāo)準(zhǔn)由上級主管的“心情”決定,對中層干部的工作業(yè)績評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)主觀化。中層干部在競聘崗位過程中將目標(biāo)集中在相應(yīng)崗位的具體收益層面。其實(shí),中層干部選聘的根本目的在于將優(yōu)秀教師中的杰出者選拔出來帶領(lǐng)部門所有教師更高效率的工作,中層干部是部門組織成員的領(lǐng)頭羊。如果選聘中層干部過程中用感情標(biāo)準(zhǔn)替代了制度標(biāo)準(zhǔn),以致沒有讓最優(yōu)秀的人才擔(dān)任領(lǐng)頭羊,最終導(dǎo)致組織發(fā)展受損失。因?yàn)橹袑痈刹康穆毼皇找媸孪纫呀?jīng)確定,但即將擬定的中層干部的任職任務(wù)并不非常明晰或者雖然比較明晰,但如果對任職后完成任務(wù)的質(zhì)量沒有相應(yīng)的衡量標(biāo)準(zhǔn),就相當(dāng)于競聘者任職后不會有任何風(fēng)險(xiǎn),這就會造成“當(dāng)上官與當(dāng)好官不一定是一回事”的思維定勢。按照這樣的思維邏輯,就很容易造成“攻官即公關(guān)”的風(fēng)氣,以致攻官的目的在于職位收益而不在于履行職位職責(zé),任職腐敗就在所難免。

圖4 兩種不同任職模式

X模式是一種預(yù)期的改革模式,該種模式的評價(jià)依據(jù)客觀,強(qiáng)化奉獻(xiàn)理念,目標(biāo)在于提升組織的整體效率,結(jié)果可以使組織與個(gè)人同步發(fā)展。該種人才選拔模式的關(guān)鍵在于用客觀化的選聘標(biāo)準(zhǔn)替代了感情標(biāo)準(zhǔn)。從而可以使所有被選者和掌握選拔權(quán)的管理者都按照制度行事。被選拔者在參與競聘時(shí)就需要慎重考慮能否勝任相應(yīng)的職責(zé)。否則被選拔上來的中層干部在沒有完成目標(biāo)任務(wù)的情況下就要受到相應(yīng)的降職懲罰。這種“懲罰性”能上能下的彈性的干部聘任制度使得被選聘的干部在一定程度上保持“提心吊膽”,干部任職該升遷還是該降低不是由某個(gè)人或者某些人說了算,而是由制度說了算。同時(shí)讓選聘干部的干部也不能為所欲為,因?yàn)榫哂型扑]權(quán)或者選拔權(quán)的管理者如果選拔出的干部在任職期間未出色完成工作,則具有選拔權(quán)的管理者在承受“懲罰”時(shí)也要承擔(dān)連帶責(zé)任,即在被選拔上來的干部業(yè)績不佳時(shí)選聘掌握選聘權(quán)的干部要受到降職處分。X模式的主旨在于讓具有權(quán)力的管理者在擁有權(quán)力并進(jìn)而使自己很有面子時(shí)要承擔(dān)使自己具有面子的成本,并且要精心經(jīng)營這種來之不易的面子,這種面子的維系需要依托自己對本職工作的認(rèn)真負(fù)責(zé),從而可以將任職干部的注意力從職位收益轉(zhuǎn)移到恪盡職守。通過這種方式給管理者戴上了“緊箍咒”,使管理者始終繃緊弦為自己承擔(dān)的職責(zé)服務(wù)。管理者本人只是組織意圖的執(zhí)行者,本身雖然有權(quán)力,但這種權(quán)力是需要執(zhí)行前提的,即執(zhí)行權(quán)力不單純是個(gè)人意圖實(shí)現(xiàn)的過程,當(dāng)個(gè)人意圖與組織的意圖相一致時(shí),個(gè)人意圖的實(shí)現(xiàn)過程即組織意圖的實(shí)現(xiàn)過程,當(dāng)兩者不一致時(shí),個(gè)人意圖在既定的制度下受到約束。普通教師為競爭行政頭銜也需要安于本職工作,整個(gè)組織的工作環(huán)境和學(xué)術(shù)氛圍從而得到凈化和優(yōu)化。

[1]汪玉凱.現(xiàn)代政治學(xué)[M].西安:陜西人民出版社,1989: 64-66.

[2]李景鵬.權(quán)力政治學(xué)[M].哈爾濱:黑龍江教育出版社, 1995:30-35.

[3]王壽林.社會主義國家權(quán)力制約論[M].大連:東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社,1993:7-10.

[4]張德祥.高等學(xué)校的行政權(quán)力與學(xué)術(shù)權(quán)力[M].南京:南京師范大學(xué)出版社,2001:20-27.

[5]伯頓·R·克拉克.高等教育系統(tǒng)[M].杭州:杭州大學(xué)出版社,1994:36-43.

Higher Education Management:An Analysis of Elastic System Selection Based on the Balance between Adm inistrative Power and Academic Power

MENG Xiang-lin1,2

(1.Institute of Social and Economic Development,North China Electric PowerUniversity,Baoding071003,China;
2.School of Humanities and Social Sciences,North China Electric PowerUniversity,Baoding071003,China)

The balance between administrative power and academic power is necessary for the efficiency of higher education management,but it is a popular issue that administration overrides academy in the management.It is often the case that academy has to obey administration and administration partially plays the academic role.In fact there is much difference between administrative thinking and academic thinking.So in the university it is a reasonable choice for its development to be led by academy.Pure administration tends to regard education management as economic management. Education managementmust stick to educational principles.The improvement of education management should focus on the system of talent selection,which providesopportunities for teachersof different ages.Any single selection criteriamay result in the loss of opportunities for talented young teachers to make contributions to the development of the university Therefore,it is necessary to establish a management system,which features elasticity,objectivity,balance and devotion, so thatmore excellent teachersmay play a leading role in the development of the university,and in the process a perfect management system may come into shape step by step.

university;education management;administration;academy;balance

G40-058

A

1008-2395(2010)03-0109-05

2010-02-04

華北電力大學(xué)“長城計(jì)劃”課題(20080013)“以學(xué)生為本的服務(wù)型管理模式的構(gòu)建”成果

孟祥林(1969-),男,華北電力大學(xué)人文與社會科學(xué)學(xué)院教授,經(jīng)濟(jì)學(xué)博士,碩士研究生導(dǎo)師,華北電力大學(xué)社會與經(jīng)濟(jì)發(fā)展研究所所長,主要從事經(jīng)濟(jì)理論與區(qū)域、人力資源開發(fā)與教育過程分析研究。