書生領山農:魏文彬的變革領導力

　　沿著曾國藩的治軍路數按圖索驥，可以發(fā)現湖南廣電在魏文彬的主導下也形成了某種“書生領山農”的局面。“書生”是有信仰的“書生”，“山農”是肯任事的“山農”，由此在舊體制之外開出一條新路。
　　2007年4月9日，魏文彬(原湖南廣播電視局黨組書記、局長，現湖南省政協(xié)副主席)在哈佛大學發(fā)表演講時，將電視湘軍成功的秘密解讀為“心憂天下，敢為人先”八個字。實際上，這也是對變革者最大的褒獎，一年以后魏就離開了他奮斗多年的電視事業(yè)。
　　在長沙采訪期間，許多人試圖為我們解答“為什么湖南會有湖南衛(wèi)視”這一問題，除“湖南比較窮”之外，提到最多的答案是“變革的藝術”。正是魏文彬在15年間主導的兩輪變革，成就了湖南衛(wèi)視的持續(xù)創(chuàng)新。
　　也有論者認為，電視湘軍的所作所為不過是一種體制內的改革，一種“分分合合的游戲”。這或許不無道理，魏文彬亦未嘗不知。他在離任后的一次演講中就說：“我們面臨的是體制性障礙、行政性切割兩大頑癥所糾結出來的一個死結。不解開這個死結，文化產業(yè)的核心資源就永遠滯留在行政事業(yè)單位，進入不了市場，我們就做不大，神仙也做不大。”
　　“天下事在局外吶喊議論，總是無益，必須躬自入局，挺膺負責，乃有成事之可冀。”傳媒業(yè)敏感而復雜，變革絕非易事，重要的是人們可以從變革的歷史中學到什么，并用以照耀未來。
　　
　　變革原則一：保護來自非權威的聲音
　　晚清中興名臣曾國藩，以一介書生之力，締造出一支特別能戰(zhàn)斗的隊伍，為清帝國帶來了最后一抹斜陽。魏文彬樂于將湖南廣電追溯至曾國藩的湘軍，盡管這只是一種氣質上的索隱，并無確實的考據。
　　湘軍隊伍里，將領都是信奉儒教的書生，士兵都是樸實易被感化的山農，形成了特殊的書生領山農的帶兵體系。曾國藩平生最恨“官氣”，即“圓滑取巧，心竅太多，敷衍塞責，不能負巨艱，擔大難”；推崇“鄉(xiāng)氣”，任用久困場屋，沉淪下僚，有用世心腸而無從致用的人，因為這種人守著一個“拙”字，遇事可以身到、心到、口到、眼到，能忍辱負重。
　　沿著曾國藩的治軍路數按圖索驥，可以發(fā)現湖南廣電在魏文彬的主導下也形成了某種“書生領山農”的局面?！皶笔怯行叛龅摹皶保吧睫r”是肯任事的“山農”，只不過，曾國藩團結書生和山農是為了在八旗兵和綠營兵之外別立一支新軍，魏文彬團結“書生”和“山農”是為了在舊體制之外開出一條新路。
　　1993年，43歲的魏文彬被任命為湖南省廣播電視廳廳長兼黨組書記、湖南電視臺臺長，開始了他的變革之旅。那時候，他對人才已經有了自己獨到的認識，他說：“靠權力靠得最近的人，都心知肚明，他寫寫別人不贏，說說別人不贏。中國的知識分子有個毛病，表現出來的就是清高。一看你周圍的這一群人他瞧不起，他不來了。人都是有感情的，你這個領導是有水平的，是高明的，但這些人轉久了以后，你難免會在用人決策上作出一些不恰當的決定。只要你作出一兩次這樣不恰當的安排，就寒了這些人才的心。”又說：“我得出一個結論，知識分子什么都不要，只要理解，知識分子什么都不怕，就怕不被尊重。別看他講起來滔滔不絕，玄而又玄，一尊重他，就一通百通?！?br/>　　上任之日起，魏文彬就很注意發(fā)掘那些才華出眾、擁有獨立見解，只是因為體制所限，無法繼續(xù)向上，甚至遭遇排擠的人才。湖南廣電的很多骨干因此感念其知遇之恩，愿意在危機時刻和困難關口挺身而出，在他們眼里，魏文彬不僅是領導，還是導師。魏文彬自己也承認，“在湖南廣電有些特殊作用，有很高的權威”。
　　這契合了變革的第一個原則：要保護那些能夠提出尖銳問題并因此引起不滿的人，因為他們直指組織的內部矛盾，比權威擁有更大的自由，可以激發(fā)組織進行反思。舊勢力本能地會維護已有的平衡，千方百計讓那些提出挑戰(zhàn)性問題的人閉嘴，而變革者就是要保護那些舊勢力很想讓其閉嘴的人。
　　1995年，也就是湖南衛(wèi)視上星前兩年，魏文彬在湖南電視臺啟動了一次頻道改革。他沒有通過臺務會議自上而下推動此事，而是挑選出十幾名有改革意愿的業(yè)務骨干，組成一個臨時改革小組。改革小組沒有法定名分，直接受命于魏文彬，其中的很多人只是各部室副主任，本沒有機會參與制定改革方案，但魏文彬給了他們絕對的信任，讓他們擔負起改革的重任。當事人回憶，這個改革小組保持了一定的開放性，陸續(xù)還有年輕人加入其中。改革小組工作一年半以后，湖南電視臺趕在上星前完成了部門架構的重大調整，原有的十幾個部室被合并為6大中心，6大中心負責人全部由“改革派”擔任。由此，才有強化總編室職能，將播出科與節(jié)目編排科無縫銜接這一系列后續(xù)舉措，也才有總編室對收視率和頻道品牌的規(guī)范化監(jiān)控，對頻道品牌的總體性塑造。
　　類似的變革也發(fā)生在節(jié)目生產領域。上星后，為在湖南衛(wèi)視全面推行真正的制片人制度，魏文彬發(fā)動了一場公開竟聘，年僅25歲的丁暉脫穎而出，成為湖南衛(wèi)視有史以來最年輕的欄目負責人。他辦了一檔名為《瀟湘晨光》的早間節(jié)目，擁有相對獨立的用人權、財權與廣告經營權，只是除節(jié)目時段外，衛(wèi)視不提供任何其他支持。在丁暉最困難的時候，魏文彬經常對他說：“改革如果那么容易，那就不會總被人在前面冠以‘艱辛’二字了，你不容易，我也不容易，要堅持?！?br/>　　這句話很容易讓人聯想起曾國藩對士兵的訓導。曾似乎是中國軍事史上第一個將“訓”與“練”區(qū)別開來的人，“訓”側重于思想，“練”側重于技能，本其宗旨，不外乎用禮法來訓導將領，鞏固其忠義血性。變革的困難時刻，魏文彬對下屬說出這番話，表明：第一，他知道新生力量是變革的基礎；第二，他知道只有保護這些來自非權威的聲音，變革才能進行下去。變革原則二：創(chuàng)造短期成果，持續(xù)推進
　　大的變革往往需要很長時間，領導力大師海菲茲認為，要推進變革，就要創(chuàng)造具有以下三個特點的短期成果：大家都能看見，成果確定無疑，與變革密切相關。這是因為，變革最大的挑戰(zhàn)是改變人們的行為方式，改變人們行為方式的最好辦法不是“分析、思考、改變”，而是“目睹、感受、改變”。
　　“分析、思考、改變”很難打動人們，因為它雖然能改變人們的思維方式，但是卻很難有效地改變人們的行為方式。只有盡量使用直觀的方法，讓人們可以摸到、感到、看到，才能使人們的情感受到沖擊，令他們從內心深處作出反應，進而削弱阻礙變革的情感因素，最后作出改變(想一想張瑞敏的砸冰箱事例)。
　　1995年，湖南經濟電視臺的設立就是這一理論的完美演繹，作為第一輪改革的標志性產物，經視深深刺激著衛(wèi)視，使之自慚形穢，窮則思變。這也契合了變革的第二個原則：創(chuàng)造短期成果，然后持續(xù)推進。
　　最初，歐陽常林還只是一名科級干部，作為湖南電視臺對外部主任，擔任華夏影視制作公司總經理，在北京和瓊瑤公司合拍電視連續(xù)劇。因為具備開闊的視野、強大的執(zhí)行力、良好的經營意識，歐陽常林被魏文彬相中，以黑馬身份參加經視臺長的競聘。多年以后，魏文彬對《解碼電視湘軍》一書作者楊曉凌說起他用人的標準，還特別以歐陽常林和丁暉為例，他說：“我一般是看三個度，待人誠懇的程度，對事業(yè)專注的程度，能夠吃苦的程度。譬如說常林和丁暉，用這三個度去衡量，三個度都是比較飽滿的，常林特別是后兩個度，沒幾個人比得上?！?br/>　　這不是溢美之詞。到2000年離開經視臺長任，歐陽常林將經視辦成了一家最具品牌意識、受眾意識、創(chuàng)新意識的地面頻道。品牌方面，經視最先引入視覺形象系統(tǒng)對頻道進行整體包裝；受眾方面，經視推出了大型綜藝節(jié)目《幸運3721》開湖南電視綜藝娛樂之先河；創(chuàng)新方面，經視令長沙的歌廳文化登堂入室，捧紅了奇志、大兵等本土笑星。最重要的是創(chuàng)收，頭一年創(chuàng)收3000萬元，第二年是6000萬元，第三年就突破了1億元。經視節(jié)目的草根娛樂精神，經視員工的敬業(yè)精神，構成了這股新勢力的底色?！霸瓉黼娨曔€可以做成這樣”，衛(wèi)視開始坐臥不安，就此踏上變革之旅。
　　“創(chuàng)造短期成果，持續(xù)推進”，用更為人所熟知的話代替，就是“建立經濟特區(qū)”了。日后天娛傳媒秉持的也正是這一原則，雖然在延伸傳媒產業(yè)鏈的路上走得有點磕磕絆絆，但對事關“產權”的改革來說，它卻是未來的一粒過河卒子。
　　
　　變革原則三：行動的同時抽身而出
　　海菲茲喜歡以籃球運動員“魔術師”約翰遜為例，認為他領導球隊的成功之處在于既能打球，還能留意到整個比賽的情形，就好像每時每刻都站在看臺上一樣。他的意思是，領導者既要行動也要反思，需要經常抽身而出，全面觀察局勢。簡言之，優(yōu)秀的領導者往往有在行動的同時抽身而出的能力，這是變革的第三個原則。
　　至少有兩次面臨重大抉擇時，魏文彬從局中跳開，思考下一步該如何走。一次是上任廳長之初，他閉關3個月，隨后提出了傳媒產業(yè)化的發(fā)展方向。后來他回憶：“當時想了解國外電視臺是怎么發(fā)展的，找來相關資料研究了1個月。美國的報紙的產值早就超過了鋼鐵業(yè)，一個好萊塢撐起了一個洛杉磯，人家的傳媒集團一年能賺幾百億美元。這種刺激和傷害，非常非常大?！币淮问窃?002年，湖南廣電內部衛(wèi)視、經視、都市、生活、娛樂、影視、體育7個頻道已經陷入惡性競爭，魏文彬決意進行頻道整合。雖然已經醞釀了很長一段時間，但是他并沒有立刻召開相關會議，只是放出風聲：“整合成一個電視臺沒有出路，維持現狀很快也會死掉”。然后返回了常德桃源老家，《桃花源記》里那個“不知有漢，無論魏晉”之地。暫時跳脫變革風暴的風眼后，他有了更多的時間從容謀劃，改革棋局中的人們也有了充分的時間思考未來。于是相關會議召開，很快達成決議，經視、生活、都市三頻道合并成為新經視，從無競爭到過度競爭再到適度競爭，湖南廣電內部找到了某種適度的平衡。
　　變革時期的領導者常常處于危險之中，威脅和壓力不僅來自周圍，也來自領導者的內心。為了避開危險，發(fā)揮效力，領導者必須管理好自己，他需要明白，人們對他行為的反應，是針對他扮演的角色，而不是他本人。區(qū)分變革角色與自我，不是要拋開包括價值觀和激情在內的情感、不真誠地扮演角色，而是要不被情感誤導：別人說的話、做的事并非針對自己，那些話和事常常與己無關。就像魏文彬說的：“有一天晚上，我走在馬路上，看著天上的星星，還有遠處的山，我就想，一百年后，我們都化為灰燼了，但是，那顆星星還在，那座山也還在，那我還有什么解不開的呢?還是回家睡覺吧?！弊龅搅诉@一點，才能在行動的同時真正抽身而