麥予甫:危機(jī)中不離不棄

　　危機(jī)時(shí)的決策只有一個(gè)原則可依賴，那就是“做正確的事情”。而最正確的事情，莫過于我們對員工的承諾，我們不會(huì)讓一個(gè)人回家，我們還要做下去。
　　在金融危機(jī)的重壓下，疲軟的購買力使得傳統(tǒng)零售業(yè)一派蕭條，直銷業(yè)卻是個(gè)例外。以攻琳凱中國為例，其在2008年業(yè)績增長50％的基礎(chǔ)上，2009年又?jǐn)孬@20％以上的高增長。然而，作為攻琳凱大中華區(qū)總裁的麥予甫卻在大好形勢下唱著“反調(diào)”，堅(jiān)持“不希望玫琳凱發(fā)展得太快，規(guī)模做得太大”的觀點(diǎn)。在麥予甫看來，早年從困境中求得生存空間的玫琳凱，眼下最追切的需求是培養(yǎng)自己成為中國市場的行業(yè)典范，這也成為他思考所有未來命題的出發(fā)點(diǎn)。
　　《中歐商業(yè)評論》
　　(CBR)：直銷行業(yè)在中國還不太成熟，但玫琳凱中國多年來的業(yè)績增長情況非常好，特別是在本輪經(jīng)濟(jì)危機(jī)開始以后。美國總部對中國市場也有很高的期望值。你是如何平衡行業(yè)不成熟與高期望值之間的矛盾的?
　　麥予甫：我想這兩者之間不是一對矛盾關(guān)系，而是做事方法上的不一樣。過去我們有很多的決策由美國總部直接決定。作為一個(gè)子公司，我的任務(wù)主要是執(zhí)行。但考慮到中國市場還處于起步階段，很多的臨時(shí)性決定需要我及時(shí)作出判斷，因此不可能完全依賴于“向美國匯報(bào)，等他們了解所發(fā)生的事情再作出決定”的路徑。當(dāng)然，贏得這樣的自主權(quán)，并不是一朝一夕就能辦到的。這其中也涉及多方面的溝通。
　　比如，1998年，國內(nèi)還沒有完全區(qū)分直銷與傳銷的差別，對我們的業(yè)務(wù)也一并禁止，當(dāng)時(shí)我們的工作一度非常被動(dòng)。我和我的團(tuán)隊(duì)制定了詳細(xì)的工作計(jì)劃和意見上報(bào)美國，說服他們提供支持。當(dāng)時(shí)提出的要求包括：第一，需要總部充分肯定我們在中國市場的前景，給予我一定的信任，同時(shí)需要向員工、銷售人員和消費(fèi)者保證，中國玫琳凱不會(huì)關(guān)門。為此我提出，總部最高層要給員工、消費(fèi)者寫一封信，給一個(gè)承諾。第二，考慮到當(dāng)時(shí)有些消費(fèi)者有退貨的需要，一些美容顧問也要離開，希望把手上的產(chǎn)品退回。大中華區(qū)一定要保證來多少退多少。為此，我要求總部給予中國區(qū)一定的現(xiàn)金補(bǔ)貼。第三，我們還堅(jiān)持絕不能夠開除一個(gè)員工，所有的員工工資照常發(fā)。通過不斷的溝通，我們最終獲得了美國總部的支持和授權(quán)。
　　CBR：經(jīng)歷了1998年的行業(yè)危機(jī)，你積累了哪些應(yīng)對危機(jī)的經(jīng)驗(yàn)?在一些競爭對手在渠道上選擇退出和調(diào)整的時(shí)候，你憑什么能堅(jiān)持下來?
　　麥予甫：在危機(jī)時(shí)的決策只有一個(gè)原則可依賴，那就是“做正確的事情”。這很難。因?yàn)楫?dāng)時(shí)根本沒人知道今后會(huì)怎么發(fā)展，唯一知道的是要轉(zhuǎn)型。然而，我們一直承諾不會(huì)跳過美容顧問和銷售人員直接向消費(fèi)者銷售產(chǎn)品，這就意味著我們不能夠到百貨公司的商柜里去銷售。這時(shí)唯一的可能性就是加強(qiáng)和有關(guān)部門的溝通。另外，我們是做直銷的，我們的經(jīng)驗(yàn)也來自直銷，不可能完全脫離所有的銷售人員直接賣產(chǎn)品給消費(fèi)者，因此我們沒有調(diào)整渠道。
　　當(dāng)時(shí)有很多聲音認(rèn)為，沒有業(yè)務(wù)，為什么不把人員遣散。我不能認(rèn)同。公司未來要發(fā)展，員工是根本。我們寧可通過其他方式把營運(yùn)費(fèi)用降到最低，比如只有一個(gè)辦公室在操作，暫停一些美容中心——盡管這仍被總部一些人認(rèn)為是浪費(fèi)。我當(dāng)時(shí)認(rèn)為，最正確的事情莫過于我們對員工的承諾，大中華區(qū)不會(huì)關(guān)門，我們不會(huì)讓一個(gè)人回家。如果最終還是要關(guān)門，我們也希望能夠堅(jiān)持到最后一分鐘。
　　在隨后漫長的5個(gè)月中，中國公司完全沒有任何收入，基本沒有銷售人員，消費(fèi)者也紛紛離去，但玫琳凱還是堅(jiān)持了下來，員工的工資和應(yīng)有的福利一直保持著，每個(gè)月總公司都準(zhǔn)時(shí)把錢寄過來以幫助我們渡過難關(guān)。
　　CBR：當(dāng)時(shí)你的壓力應(yīng)該是非常大的，一方面沒有進(jìn)賬，另一方面還要花總公司的錢。怎么處理這種壓力?
　　麥予甫：壓力不僅是這些。表面上，我面對員工時(shí)要保持非常有信心的狀態(tài)——一旦我喪失信心，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)人心渙散。但說實(shí)話，我自己當(dāng)時(shí)并不知道最后的結(jié)果會(huì)怎樣。有些人說領(lǐng)導(dǎo)者是非常孤獨(dú)的，因?yàn)槟愕碾y處無法與人言說，的確是這樣。困境之下我看不到期望，也抓不住它。原本我是一個(gè)工程師，習(xí)慣用數(shù)據(jù)作理性的分析和計(jì)劃，但在當(dāng)時(shí)很難做計(jì)劃，真的很難。
　　在最困難的時(shí)期我沒有遣散一個(gè)員工，但當(dāng)企業(yè)能夠重新運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，必須考慮人員的效率問題。我第一步拿外籍人員開刀，先后遣返了8名外籍人員。
　　CBR：經(jīng)過1998年的危機(jī)以后，中國對于直銷行業(yè)漸漸開放，玫琳凱如何實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型?
　　麥予甫：當(dāng)時(shí)不是直銷行業(yè)的全面開放，只是允許我們作為一個(gè)轉(zhuǎn)型企業(yè)重新營業(yè)。政府允許我們用推銷員，以前我們的產(chǎn)品是以批發(fā)價(jià)賣給直銷員，通過他們賣給消費(fèi)者。但作為轉(zhuǎn)型公司，政府要求我們承擔(dān)庫存的責(zé)任，直銷員只是代替我們在銷售，給予相應(yīng)的銷售提成。如果他們賣不好，還可以退換貨。此外，當(dāng)時(shí)的稅收也是按照零售業(yè)來計(jì)算的。這些現(xiàn)實(shí)因素促使我們的第一個(gè)動(dòng)作就是重新調(diào)整營運(yùn)模式，降低費(fèi)用。
　　為此，我們開展了一系列的措施，包括本地化和精簡人員。在最困難的時(shí)期我沒有遣散一個(gè)員工，但當(dāng)企業(yè)能夠重新運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，必須考慮人員的效率問題。我第一步拿外籍人員開刀，先后遣返了8名外籍人員。他們原本在銷售、市場、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等關(guān)鍵崗位擔(dān)任主管職務(wù)，薪酬體系按照總部標(biāo)準(zhǔn)結(jié)算，僅人力成本的支出就是一筆不小的數(shù)目。當(dāng)時(shí)總部比較相信“空降兵”。因此我向總部保證，用本地的員工能夠做到同樣的效果。
　　請走外籍人員后，我們還做了另一些重要的溝通工作。1999～2000年期間，我們把倉庫和物流工作外包。怎樣才能夠提高效率呢?第一，做“減法”，簡化程序；第二，集中化；第三，專業(yè)化，外包一部分非核心的流程工作。
　　譬如，過去玫琳凱每個(gè)美容中心都有“顧客服務(wù)”職位，后來這個(gè)工作被集中到公司層面，以熱線電話的方式提供服務(wù)。此外我們聘用第三方呼叫中心來外包這部分的功能。整個(gè)過程在2001年完成。在財(cái)務(wù)管理方面，以前每個(gè)美容中心都有自己的出納，后來我們把這部分工作集中到總部。集中化以后，一個(gè)財(cái)務(wù)可以同時(shí)管理幾個(gè)城市的賬務(wù)。如今，玫琳凱已經(jīng)把HR、物流等非核心業(yè)務(wù)都外包出去。這也是大中華區(qū)運(yùn)營策略不斷調(diào)整的結(jié)果。
　　2001年，我們的愿景是希望能夠“做到時(shí)時(shí)處處”，所有工作都是圍繞美容中心而展開，即每個(gè)城市都有一個(gè)美容中心，美容顧問要到這個(gè)中心去下單，員工再根據(jù)美容顧問的訂單來提貨；而美容顧問提好貨以后需要排隊(duì)，與中心員工一一核對訂單條目。整個(gè)過程要20分鐘，還不包括幾小時(shí)的排隊(duì)時(shí)間。即便如此，美容中心仍有工作時(shí)間的限定，不可能做到時(shí)時(shí)處處。隨著業(yè)務(wù)量的加大，如何真正做到24小時(shí)提供服務(wù)成為現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)。最后我們想到了網(wǎng)絡(luò)——借助網(wǎng)絡(luò)下單，在網(wǎng)上支付。2001年還沒有支付寶這種第三方的支付平臺(tái)，于是我們就和招商銀行一個(gè)個(gè)項(xiàng)目談合作?，F(xiàn)在，玫琳凱中國的業(yè)務(wù)能夠做到百分之百在網(wǎng)上下單和付款，然后在不同的城市建立提貨點(diǎn)，不再是依靠美容中心的柜臺(tái)提貨。當(dāng)然，目前這個(gè)工作也完全外包出去了，全國60％的城市已經(jīng)做到了送貨上門。
　　因此，在整個(gè)業(yè)務(wù)流程的調(diào)整過程中，我們一直在考慮如何提高效率。而一以貫之的原則就是簡單化、集中化和專業(yè)化。
　　CBR：玫琳凱中國的愿景是要做直銷行業(yè)典范企業(yè)，但同時(shí)你一直強(qiáng)調(diào)不希望玫琳凱發(fā)展太快、規(guī)模做得太大。相比而言，很多中國企業(yè)則追求快速和規(guī)模，對此你怎么看?如何平衡典范與規(guī)模之間的關(guān)系?
　　麥予甫：要成為典范，意味著我們要永遠(yuǎn)走到最前面，要比別人快一點(diǎn)。所謂“快一點(diǎn)”就是做得更好一點(diǎn)，但這不代表我們必須是最大的公司。我不希望做得最大，但希望做得最好，成為典范。譬如，我們希望產(chǎn)品質(zhì)量是零缺陷的。
　　“做得最好”是一種平衡。如果只是為了把業(yè)績做得最大，卻犧牲了對消費(fèi)者的承諾和忠誠，這是不值得的。特別是在直銷這個(gè)行業(yè)，大家對直銷還不是很理解。如果我們單單追求業(yè)績，或者推動(dòng)銷售人員純粹追求業(yè)績，可能會(huì)犧牲長期發(fā)展的機(jī)會(huì)。我們對直銷團(tuán)隊(duì)和經(jīng)銷商的評定的前提是不能損害顧客的利益，不能違反國家或者公司的規(guī)定。如果做不到這兩點(diǎn)，即使銷售業(yè)績再好，也沒有資格成為我們的經(jīng)銷商和美容顧問。為此，我89Ay15Jqhl0Tl2/wXA2fhQ==們不斷對直銷隊(duì)伍進(jìn)行考評，會(huì)特別注意其銷售過程是不是真的按照玫琳凱的方式在做。我們常常叫美容顧問“不要看著人家的錢包，而要看著人家的臉”，你讓對方變得更美麗，人家自然會(huì)買你的東西。很多傳銷公司都宣傳傳銷能讓你一天能賺到多少錢，這是不可能的。
　　CBR：玫琳凱70％的員工都是女性，產(chǎn)品也主要針對女性市場。作為一個(gè)男性，你怎么看待女性團(tuán)隊(duì)和女性領(lǐng)導(dǎo)力的問題?
　　麥予甫：女性有一些特點(diǎn)，例如比較感性，更注重于細(xì)節(jié)。但從公司管理的角度來講，除了在溝通上面要有一些調(diào)整，在其他管理方面并沒有很大的變化。在玫琳凱，我比較倡導(dǎo)用“多一點(diǎn)鼓勵(lì)”，用“舞臺(tái)”的辦法來鼓勵(lì)員工。包括對明星員工，我們可能會(huì)送一束花、送一個(gè)別針，這和以男性為主的公司有所不同。這也體現(xiàn)了一個(gè)公司的文化。
　　此外，很多時(shí)候我會(huì)用畫圖的方式來闡釋策略。比如，對銷售隊(duì)伍介紹公司業(yè)務(wù)的時(shí)候，我會(huì)把公司比作一部車，車有一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)，發(fā)動(dòng)機(jī)就是我們四個(gè)承諾——對玫琳凱女士的承諾、對消費(fèi)者的承諾、對玫琳凱人的承諾、對社會(huì)的承諾。其次，車要有輪子，這個(gè)輪子就是我們的策略，我們的四個(gè)輪子是服務(wù)、產(chǎn)品、建立團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)及品牌。再比如，過去我用天空來表達(dá)我們的使命，因?yàn)樘炜帐遣粫?huì)改變的，而大地是我們的文化基礎(chǔ)和價(jià)值觀，整個(gè)公司是建立在這個(gè)價(jià)值觀之上的。連接天地的是一個(gè)梯子，這個(gè)梯子就是我們的策略……用畫圖的方式，大家就能比較容易明白我的意思。
　　此外，考慮問題的時(shí)候我不再用數(shù)字來作為討論依據(jù)，更多的是從情感角度出發(fā)。事實(shí)證明，因循女性特有的思維方式來溝通，效果比較理想。就我個(gè)人而言，會(huì)更注意細(xì)節(jié)，比如，女性希望被人關(guān)注，而且這種關(guān)注要時(shí)時(shí)用語言表示出來，這就要求我從行動(dòng)和語言上面多一點(diǎn)內(nèi)心的表