四人談:企業(yè)文化之惑

　　贏賓：
　　皇明集團董事長　黃鳴
　　德勝(蘇州)洋樓總監(jiān)　聶圣哲
　　惠普全球軟件服務中心(中國)副總裁　黎德光
　　北京大學精細化管理研究中心主任汪中求
　　
　　編者按：
　　如何讓員工擁有忠誠度而非“稻粱謀”?如何讓個人智慧讓位于流程和制度?在道德考量面前，什么左右著企業(yè)家的選擇?……黃鳴、聶圣哲、黎德光和汪中求關于企業(yè)文化的漫談，讓我們窺見企業(yè)家正在思量的東西。
　　
　　用什么凝聚他們
　　黃鳴：我們企業(yè)目前面臨的一個大問題是，別人在瘋狂挖我的人。為什么薪水高20％～30％他們就會被挖走?西方人有基督教作為精神支柱，我們的社會目前缺乏這樣的信仰。怎樣讓員工熱愛本職工作，不那么浮躁?如何讓他們安心工作，忠于職守?我想，可能首先要培養(yǎng)他們的職業(yè)精神和職業(yè)自豪感，這是一種類似于宗教情懷的東西，對自己從事職業(yè)的敬畏和忠誠。就是英文中的profession。奧巴馬最近表彰了百老匯一位女演員，她只是一個跑龍?zhí)椎呐浣?，?8年來從沒和家人一起過圣誕節(jié)，每個圣誕節(jié)都在臺上表演節(jié)目。這就是職業(yè)精神。我們應該在自己的員工中大力弘揚這種職業(yè)精神。
　　其次，要讓員工有一個事業(yè)奮斗的具體指向。我面試員工的時候，會問他為什么要來這里工作。他如果回答“為了社會發(fā)展，民族振興”，我覺得這些目標太空泛了；如果回答“為了自己的名利”，又有點太庸俗。我鼓勵員工們?yōu)榱俗约旱募彝ザ鴬^斗，為了父母雙親、老婆孩子努力做些事情，讓他們過上好日子，這可能是比較現(xiàn)實而有效的激勵目標。
　　最后，要教會員工有成就感。成就、成功、成才是層層遞進的。不是每個人都能夠成功，要教會他們享受生活和工作中每一個小小的成就感。近年來我們公司發(fā)展很快，我們建立太陽谷，在這里召開世界太陽能大會，但基層的職工往往覺得自己離企業(yè)的成功很遠、很隔膜。我就告訴他們，無論你是倉庫保管、營銷人員還是清理工，這里每磚每瓦都有你的貢獻。這就是一種成就感。
　　聶圣哲：說到公司價值觀，我認為普世價值觀必須堅持。決不能把一元正義和普世價值觀對立起來。我們公司的價值觀是：誠實、勤勞、有愛心、不走捷徑，這是全人類都應該認同的道德底線。
　　所有員工進公司第一天我就告訴他們，在我們公司你只能夠過上平常生活，買套房子買輛車，想發(fā)大財是不可能的。讓他們斷了發(fā)大財?shù)哪铑^。每半個月有訓導師和全體職工講公司政策，告訴所有人，這個公司并不是老板要辦的，老板的錢早就夠花了。這個公司存在是因為員工們需要靠它吃飯，公司一垮臺，最倒霉的是職工。
　　公司必須做到公正公平，杜絕一切下級對上級的恭維，一定要讓最實干、最謙卑、最不善言辭的人最有地位。有人會問，那你的日子為什么過得比我們都好?我就跟他說“老母豬理論”。老母豬的生活待遇必須比其他豬好，因為它的貢獻最大，它要用來生豬崽。
　　黃總提到公司被挖人的問題。我的觀點是，對不認同公司價值觀的員工，堅決鼓勵他辭職。企圖跳槽的人決不挽留。這個問題，就像老婆有了外遇一樣，拖著是沒有用的，她的心已經(jīng)是別人的了。在我們公司，只要有三個人證明某個人有離開公司的言論，他就必須離開。因為這種號稱要離開的語言是要發(fā)酵的，語言不怕說，就怕發(fā)酵。所以黃總你放心，跳槽的人讓他去跳，天塌不下來的。
　　汪中求：我們都知道德勝公司有著很優(yōu)良的企業(yè)文化，一個表現(xiàn)是員工自覺性很高，非常主動，都愿意為公司著想。你是怎么培養(yǎng)他們這種意識的?
　　聶圣哲：我常對員工說，德勝公司就是木工的一把斧頭，要用這把斧頭來過生活，所以必須保護好，不能讓它生銹。要讓員工心中始終想著為公司好。第一，如果你終生想在公司工作，那就必須希望公司好，因為公司有實力，你終生才有依靠；第二，即便你想跳槽，也需要這個公司更強大，因為這是你未來跳槽拿高薪的前提；第三，如果你要算計公司，要鉆空子起訴公司賠你2000萬元，沒錢的公司怎么賠你?所以無論你是想留、想走還是想敲竹杠，都要這個公司好才行。
　　黎德光：說到企業(yè)文化，惠普中國面臨的問題比較復雜，我們目前在中國有員工4000多人，至少面臨著兩個維度的問題：第一是冰山在融化，如何進行變革和遷徙?第二是怎樣在不改變惠普既有文化的同時融入中國文化?
　　所謂冰山在融化，是指全球范圍內(nèi)軟件外包的產(chǎn)業(yè)環(huán)境變動很大。我們的競爭對手不在中國，而在印度、菲律賓這些國家。中國的人力成本現(xiàn)在已經(jīng)比印度貴35％，主要是交給政府的三金四金太高。而且人民幣升值也令我們面臨嚴峻的挑戰(zhàn)，所以一定要變。惠普公司的核心價值觀有很多，包括追求卓越、團隊精神等，這些在過去幾十年中都被很好地傳承下來了。但時至今日，IT行業(yè)的競爭已經(jīng)趨于白熱化，必須居安思危，向新的冰山和大陸遷徙，而且未來的變動會一直發(fā)生，我們要把變革和遷徙融入文化中去。
　　除此之外，如何把中國的既有文化與惠普公司60多年的文化融合起來?我覺得比較突出的矛盾是有紀律地去執(zhí)行管理。這方面我們不如印度。中國人搞小聰明的事情很厲害，本來一個事情要八步走，他自認為聰明，偏要分五步，品質(zhì)就可能出問題。所以我們現(xiàn)在力推依據(jù)目標進行管理，而且是可測量的數(shù)字目標。每個人都應該有數(shù)字目標，就像一個個里程碑。在這個過程中，還有嚴格的紀律去管理，把所有工作細化，才可以讓員工的執(zhí)行不打折扣，不搞小聰明。
　　
　　個人智慧VS流程和里程碑
　　黃鳴：有紀律地執(zhí)行管理的反面是什么?
　　黎德光：完全是黑洞和危機。我們給很多企業(yè)做咨詢服務，看到很多中國企業(yè)里面有一個超人(superman)，什么都懂，技術好，經(jīng)驗豐富，了解客戶。但他在做什么?你不知道。他一辭職你就麻煩了，所以公司必須定流程，他走了，公司還可以照樣運轉(zhuǎn)。味千拉面就是一個有紀律、精細化管理的案例，精細化管理做得很好。流程細致，分工明晰，保證了它的業(yè)務迅速拓展。
　　聶圣哲：我很贊同黎博士的觀點，不要搞能人企業(yè)。哪怕是企業(yè)創(chuàng)始人，也必須學會隱退和培養(yǎng)接班人。企業(yè)創(chuàng)始人到后來往往變成企業(yè)的精神領袖，而精神領袖是必須故意缺席一些會議的，應該不直接插手業(yè)務，而是用他的價值觀牽著大家走。
　　企業(yè)不能出現(xiàn)“超人”，方法就是建立民主的內(nèi)部人才流動機制。我們公司的制度是，不管是誰，在某一個位置最多只能呆1～2年。因為一個人在某個職位呆的時間越長，他利用權力進行尋租的可能性就越大。越是能人，越要讓他在各個崗位流動。
　　除此之外，還有一些小的技巧可以和大家分享。電子辦公是一種方式，更是一種文化。要保證員工和最高層溝通的渠道通暢。所有員工都有我的手機號碼，有任何事情都可以給我發(fā)短信，所以我經(jīng)常會收到很奇怪的、夾雜著大量錯別字的短信息，而我能夠在這當中發(fā)現(xiàn)很多問題。我們大概有15％～20％的優(yōu)秀人才就是在手機短信中發(fā)現(xiàn)的。除此之外，我們公司還一直用短信授權。我們和電信公司有合約，重要部門的短信息可以保留2個月。比如，財務給你發(fā)短信問：要往某處賬戶匯200萬元，可否?你回一條：此200萬元可匯。他就可以匯了。如果出了問題，2個月之內(nèi)也一般都能發(fā)現(xiàn)得了。
　　汪中求：黎博士說到的里程碑概念很重要。中國企業(yè)往往不具備里程碑的設計能力，一個事情分多少步走?根本不知道。想到什么就上馬大干一場，甚至根本沒有想透。中國企業(yè)缺乏里程碑和流程的概念，只有個人智慧的概念。而個人智慧也不嚴格，不系統(tǒng)，更不科學。一個企業(yè)的變革首先要出現(xiàn)小的成績，也就是所謂的可視化成果。有的企業(yè)家往往來不及等待小成果的出現(xiàn)，就繼續(xù)往縱深推進，浮躁冒進，不符合里程碑的概念。執(zhí)著是對科學的認可，如果當初的決策過程是科學的，你就會執(zhí)著；如果是拍腦袋想出來的，你就會懷疑自己，就不會執(zhí)著。所以在中國企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行中，執(zhí)著堅定地執(zhí)行戰(zhàn)略十分困難，中途改變路線圖十分常見。
　　黃鳴：我們公司也有這個問題。大目標有，但欠缺里程碑和目標分解。以前聽說一些企業(yè)的預算差異率不能超過5％，我覺得簡直不敢想象。我還聽說惠普公司買一個公司有幾萬條步驟，對我們來說也是不可思議的。但如果沒有這些條款規(guī)章，公司接收過來要很好地融合，是不是也不可思議呢?這是我們中國企業(yè)要從頭學習的問題。
　　有紀律地執(zhí)行管理，我的體會也比較深。譬如我們開會討論決定了怎么做一件事情，但事情的執(zhí)行者卻往往濫用權力，交上來的東西改動很大。你問他為什么，他說私下開了一個小會，否定了以前的大會決議。我現(xiàn)在越來越不能容忍這種情況，一旦發(fā)生就會拍桌子大罵。必須扭轉(zhuǎn)把自己的智慧強加于集體的習慣。我也時常問自己：我利用特權，不通過會議和討論就強加給大家的東西有多少?也許自己就是罪魁禍首。
　　聶圣哲：有紀律地執(zhí)行管理，不耍小聰明，這一點我體會很深。我一直都認為，做事機械是中國職工需要學習的優(yōu)良品德。我在美國留學的時候，一個美國教授學做中國的回鍋肉。他嚴格按照菜譜，放多少鹽、多少醬油都很精確，甚至用量杯量，用天平稱。第一次我去他家，他像做化學實驗一樣做回鍋肉給我吃，其實并不好吃。第二次我去他家，他又做給我吃，還是不好吃，味道和第一次一模一樣。這就是西方人辦事機械的程度，也就是科學精神，需要我們好好學習。
　　黃鳴：我在創(chuàng)業(yè)初期并沒有覺得機械辦事、完全按部就班是好事，導致我們一個倉庫保管主任遭到了迫害。這個人辦事較真，十分仔細，看到不對的就要指出，得罪了廠長和部長，被邊緣化。當時我沒有好好保護他。他遭到排擠后一直心情郁悶，最后肝病發(fā)作去世了。想到這事情我很后悔。我現(xiàn)在才意識到，教一個懂管理但心術不正的人正直，比教一個正直的人懂管理要難得多。
　　
　　為什么保持正義
　　黃鳴：中國傳統(tǒng)思維還有一種文化是過于謹慎和懷疑。西方提倡“can do”文化，但我們習慣問“這行嗎?”我們的傳統(tǒng)文化就是“成者王侯敗者寇”，你沒做成過某件事情，就沒有發(fā)言權。很多人第一句話就問：“這行嗎?”一旦問出來，馬上萬馬齊喑。這個氛圍很強。我自己有時候也會反思，我的目標越堅定，就越強權，越“封建”。現(xiàn)在我越來越深地體會到，所謂企業(yè)文化，更多的不是請職工吃喝，給他們買生日禮物，而是讓他們暢所欲言地講出自己的心聲，給他們發(fā)言權和被尊重的氛圍。
　　從更大的角度來說，一個公司為什么要保持正義?原因是，如果不在乎這些所謂“品質(zhì)”，公司想做大也大不了。你容忍了很多黑暗的東西，也就為后來別人背叛你埋下伏筆。為什么華為、萬科堅決不行賄，而他們能做這么大?這里面是有深意的。
　　聶圣哲：若干年前，浙江一個很大的房地產(chǎn)公司想和我合作，我和他們老板聊得不錯?？煲Y束的時候，他滿不在乎地提到用多少錢搞定了一個什么人，這讓我當時覺得很不舒服，后來就沒有和他合作。最近我聽說他出事情被關進去了。
　　有時候堅持原則是要付出一些代價，但長遠看還是有好處的。如果老板沒有原則，員工會意識到老板只愛財，勢必會傷害到一批正直、講原則的員工，最終得不償失。
　　黃鳴：這本質(zhì)上還是企業(yè)家的智慧問題。我挖到第一桶金，是在油田賣一種余熱回收的節(jié)能設備，每臺5萬元。油田供應處的一些干部當時就提出和我一起干，說這種產(chǎn)品現(xiàn)在國家沒標準，我給你20萬元一臺的價格，你把賺得多的錢分給我，當時一次可以采購上千臺設備。好幾個處長都是一個腔調(diào)。我想壞了，這個生意絕對不能干。我是一個目標特別大的人，算賬不是算眼前的，要算長遠的。于是我決定不再碰這生意，安心干太陽能。
　　黎德光：我在美國的時候，惠普公司希望和政府合作，是一筆大單子。政府的人來我們公司談合作，喝完咖啡后還付錢。他們已經(jīng)很規(guī)范了，不會也不敢喝一杯免費的咖啡。我們在中國也絕對不能做違反原則的事情，否則會馬上被開除。但是代理商去做，我們管不